企业流程再造

企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。

1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。

本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。

第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。

其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。

在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。

我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。

1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。

对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。

例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。

一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。

例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。

企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。

2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。

企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。

仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。

3．“显著”所谓“显著”，即企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步。

企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得较大的进步。

哈默和钱辟为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%。

通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有70％达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。

4．“流程”所谓“流程”，即企业再造从重新设计业务流程(Processes)着手。

业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。

在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。

在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，同时带来了一系列弊端。

企业流程再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。

二、企业流程再造的特性1．企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司在当今顾客导向的时代，对市场环境急剧变化作出‘咽速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是现代企业的根本追求。

因此，企业流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好地满足顾客不断变化的需求。

这与现行企业的运作有着根本不同之处。

目前，绝大多数企业都在讲“顾客就是上帝”，然而，在现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的。

因此，员工在大多数情况下不是考虑怎样让顾客满意，而是想方设法讨好上司。

经过流程再造后的企业，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客满意度的大小成为评价员工绩效的唯一标准。

这里，顾客不再是看不见、摸不着的“上帝”，而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。

这一根本性的转变是企业流程再造的本质特性所在。

2．企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构一个松散而无效率的业务流程当然同官僚气息浓厚的层级组织形式密切相关，其无效率正表明这一流程中有许多缺少附加价值的冗余环节是由等级森严、办事拖沓的中层组织带来的。

因此，企业流程再造必然伴随着组织结构的改革，保持原有陈旧的组织结构而进行业务流程再造是不可能的。

但是，要注意的是，这并不意味着留住原有流程而换上新的组织结构形式(如扁平化组织)就可以取得预想的目标。

企业首先应该关注的是自己处理事务的流程，在对业务流程的再造中，自然而然地会要求改造组织的结构，以与再造后的业务流程相适应。

企业面临困境的本质原因是不适应时代要求的业务流程，而不是由于管理这样的流程而形成的更为外露的组织结构。

这也是以前众多旨在改造、打破旧有组织结构，但忽视更为本质的业务流程的管理理论没有解决根本问题的原因。

3．企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化许多实施业务流程再造的公司通过创造性地利用信息技术，使公司的绩效获得巨大的飞跃。

现代信息技术帮助它们打破了陈旧的制度，并创建了新型的流程模式。

信息技术为企业流程再造提供了有力的手段和工具，使企业能够以完全不同的方式进行工作。

尽管信息技术在企业流程再造中扮演了重要的角色，但是，应该指出，企业流程再造不等于自动化。

对于陈旧的业务流程，一样可以通过利用信息技术或自动化使其运行变得更有效率。

例如，使用办公自动化技术使文秘工作和资料整理工作花费得时间更少些，但这无法克服部门之间由于扯皮拖沓或串行式流程中某个环节停顿而使整个流程陷于瘫痪所带来的问题。

问题的症结在整个流程本身，而不是某个局部。

因此，企业流程再造应从根本上彻底改造原有的不合理的业务流程，而不能单纯地依靠信息技术或自动化。

4．企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业“再造”并不一定要等企业走投无路时才进行，不同水平上的企业都能实施，关键是要看清形势，下决心去做。

从美国现有经验看，进行企业流程再造的企业大体可分为三大类：第一类是身陷困境、走投无路的企业。

这类企业问题丛生，迫于形势，准备背水一战，若能借助“再造”，冲出困境，就能使企业获得新生。

这里所谓的“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高，顾客对它们的产品怨声载道，到了忍无可忍的地步。

“再造”是唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。

这类企业暂时看来财务状况还令人满意，然而，企业领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重的问题，甚至威胁到他们成功的基业。

这些企业有远见、未雨绸缪，把决心下在紧要关头，与其走下坡路，不如着手“再造”。

第三类是正处于巅峰期的企业。

这类企业不要说眼前没有困境，即使将来也不会有大问题。

这些企业韵领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取，“再造”被他们看成是大幅度超越竞争对手的重要途径。

他们精益求精、追求卓越，不断提高竞争水准，构筑竞争壁垒。

其实，企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样也适用于其他各类组织，如政府部门、学校、医院等。

这些组织都可以用流程再造的思想和方法进行改革，这也显示了企业流程再造理论的发展前景。

三、企业流程再造的动因英国经济学家亚当·斯密在其1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》一书中写道，他参观过一家只有10名工人的小厂，每个人承担制作别针全过程18道工序中的一道或两道工序。

“这10个人相互配合，一天最多可制作生产48 000只别针。

但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺、受过训，他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或许连一只也做不成呢!”根据斯密的这段描述，我们可以’看到，劳动分工使工人的生产率提高了成百上千倍。

亚当·斯密认为，劳动分工的优势来源于三个方面：第一，提高了每个人的熟练程度；第二，工人节省了因变换工种而损失的时间；第三，发明了许多节省劳动力的机器，使每个人能做更多的工作。

美国公司堪称为亚当·斯密劳动分工理论最出色的实践者和发展者。

在美国，有两位紧随亚当·斯密之后竭力推进并发展劳动分工理论的巨匠。

颇具特别意味的是，这两位大师都是汽车业的先驱。

第一位是汽车业的先锋开拓者亨利·福特。

他的贡献是把亚当·斯密的劳动分工理论应用到汽车制造上，并有所改进。

福特把流水线引入汽车装配生产，并把装配汽车的工作分解成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的活计都简单易学。

然而，人员协调和各人工作成果的组合过程却因此变得非常复杂，在管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求，福特开创了汽车装配线生产系统，但他终究没有学会如何管理因装配线的成功而迅速发展的汽车公司。

后来在通用汽车公司掌舵的斯隆则将亚当、·斯密的劳动分工理论用于管理工作本身，找到了如何管理日益庞大的企业组织的途径。

欺隆接手通用汽车公司后，为公司各个品牌的汽车，诸如雪佛莱、别克、觊迪拉克，一一成立了事业部，各自根据市场情况独自开展业务活动。

斯隆认为，公司经理人员不必在工程或制造方面具有专门知识，只需要有财务管理的熟练技能，使公司总部可以通过财务数据监控各事业部的运作，而把与工程或制造有关的问题交给专门的技术专家来处理。

斯隆的功绩是把福特所开拓的汽车系统发展得完备了。

这不仅解决了通用汽车乃至整个汽车行业的发展问题，而且有效地确立了市场营销专家和财务经理的地位，使之成为与工程人员互补的其他专业人员。

有了这样完备的系统，汽车业才真正称得上是“大批量生产。

大批量的生产经营过程是一种典型的串行模式，一项任务进入一个流程，由牵涉到的各职能部门顺序执行，最后的成果从流水线的另一端出来。

每个部门或执行人员不需要了解整个流程，他们只对经过细化后的简单任务负有明确责任。

简单性加上一环扣一环的行政命令；保证了细化任务完成的可靠性。

这种串行模式对于需求不断增长、供不应求、只要维持正常生产即可获利的市场环境来说，事实证明是有效的。

亚当斯密及其追随者们所发明的分工理论和管理模式是现代公司的根源和构造基础。

然而，进入20世纪80年代，这种建立在分工理论基础上的公司组织形式、管理模式和业务流程，受到了来自信息时代和市场“3C-力量的严峻挑战。

企业内部的专业化分工在确定了企业各职能部门的职责和作用的同时，也决定了企业的业务流程，决定了它们的工作作风，即上下关系上的“服从”和平行关系上的“合作”。

而这恰恰忽视了企业组织目标和业务流程中最关键的一点，也就是“顾客就是上帝”的经营原则。

也就是说，在这种组织结构中，工作导向可能蜕化为“老板”而不是顾客，没有专门对“顾客”服务和负责的部门；同时，助长了部门利益，使企业的整体利益削弱；由于流程横向贯穿企业各职能部门，使得企业各部门间的内部交流、沟通、协调等这些与提高实际生产率无太大关系的工作量加大。