波音公司外包业务案例报告
服务外包概述
案例四：
旧金山一家顶尖的野脑动画公司，专门为迪斯 尼和其他工作室制作电影和动画片。他们为迪斯尼 制作名为《海格莱镇的英雄》这个讲述美国人故事 的动画片时，动画片却是由全球的供应链完成制作。 录音通常在纽约或洛杉矶，设计和导演在旧金山， 作者都在自己的家中。他们住在纽约、芝加哥、伦 敦、佛罗里达等地，动画制作在班加罗尔。在班加 罗尔有8个工作小组专门配合8个不同的作者。这种 效率使该动画片能够和50个印度“大腕”签约，让 他们为26个片段配音。这种互动的录音、写作、动 画制作过程可以在不到半天的时间内请一位明星完 成对某一个角色在整个节目中的配音。
业务流程外包 BPO
也称商务流程外包，指企业将一些重复型 的非核心或核心业务流程，外包给专业的 接包商，以降低成本，同时提高服务质量。
BPO主要包括客户管理外包、人力资源 外包、财务流程外包、保险理赔业务外包、 贷款流程外包、信用卡业务外包等。
BPO的特点：
进入门槛较高 对自然资源损耗低 重视对员工的培训和激励
吉拉多角市麦当劳餐厅的老板香农·戴维斯一共拥有12家麦当劳连锁经 营店，他将其中4家的订餐业务外包给了科罗拉多州的那家呼叫中心。后 者的所有人是麦当劳的另一家特许经营商史蒂文·比加里。戴维斯这样做 的目的和所有寻找外包业务的商人是一样的：降低成本、提高速度和减少 差错。
廉价、快捷和可靠的通讯线路使得科罗拉多呼叫中心的工作人员可以 很方便地同密苏里州的顾客进行交谈，为他们照一张电子快照，将他们的 订单显示在屏幕上确认没有出错，然后将订单和照片发送到密苏里州的餐 厅厨房。比加里说，订餐一旦取走，照片就被销毁了。而取走汉堡的人可 能永远不会知道，在他们动身取订餐之前，他们的订单早已穿越了1450 千米的距离。
波音公司案例分析
03
制作人：周港鹏
制定新管理的背景 在内部威胁风险面前，波音公司也不例外。波 音公司前工程师钟东藩（Greg Chung）在2009 年被判15年监禁，原因是收集美国航天飞机的 敏感信息并意图分享给中国。在其审讯期间， 他告诉法庭曾把波音公司的文件带回家并写了 一本书。 波音公司的安全部门要努力确保钟东藩事件不 再发生。自2014年以来，波音公司在整个公司 部署了内部威胁项目，公司副主席兼首席安全 官戴夫（Dave Komendat）称，公司高级领导 层担心每年丢失的产权信息，因而2013年就在 筹备这个项目。戴夫透露，波音公司与其他公 司无异，也在丢失重要信息。公司曾有两名高 层探讨过保护产权信息的重要性。
波音组织结构的第二层级 包括波音的5大责任中心和波音在 海外设置的20个区域 公司或办事处。波音的5大责任中心即通常认 为的波音 5 大组成部分，包括波音民 用飞机集团，防务、空间与安全集团， 波音工程、运营和技术部，波音共有 服务 集团和波音金融公司。这5大 责任中心既相互独立，有着不同的职 责分工，又相互 联系、相互支持，为实 现整个集团的目标而运行。波音民用飞机集团和防务、空 间与安全集团 是波音的利润中心；波音工程、运营 和技术部及波音共用服务集团 是波 音的成本中心；波音金融公司是波 音的投资中心；波音工程、运营和技 术部， 波音共有服务集团和波音金融 公司的设置主要是为了支持两大利 润中心的高效运 行。
2019
目录
01
制作人：黄永生
波音公司是全球最大的航空航天业公司，也是世界领先的民用飞机和防务、 空间与安全系统制造商，以及售后支持服务提供商。作为美国最大的制造 出口商，波音公司为分布在全球150多个国家和地区的航空公司和政府客户 提供支持。波音的产品以及定制的服务包括：民用和军用飞机、卫星、武 器、电子和防御系统、发射系统、先进信息和通讯系统，以及基于性能的 物流和培训等。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。
波音公司案例.答案
❖ 在空客A380迟迟不能按时交货的同时，全球第一款以碳纤 维合成物为主体材料的波音787却诞生了。波音787机体结 构的一半左右都是用更轻、更坚固的碳纤维强化胶制作，大 幅减轻了飞机自身的重量，与现有的中程飞机相比，可以节 约多达20％的燃油。另外，使用合成材料代替铝金属，还可 避免金属损伤要直到碎裂时才会被发现的难题，可节省30% 的维护花费。要知道，在国际油价猛涨的今天，在耗油及维 护花费巨大的航空市场，这种诱惑难以抗拒：为综合使用成 本着想，提高整合让渡价值，充分尊重并满足客户的深度需 求。
营销策略分析
❖ 1.产品策略 ❖ 2.价格策略 ❖ 3.渠道策略 ❖ 4.促销策略
1.1研究与开发
为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研 究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入 30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最 安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的 R@D经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54 亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的 新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年 R@D经费增到14.17亿美元。在越来越激烈的竞争面前，波 音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
❖ 不但使用了新技术、新材料，降低生产成本和使用成本，丰 富了市场卖点。在市场培育与引导方面，还特别强调了迎合 具有代表性的市场，并就最具市场实现能力和市场影响能力 的因素做足文章，使得市场预期逐步变成现实。波音公司及 时抓住了正与竞争对手空客角力的中国这个具有代表性之一 的市场，在产品命名等方面，积极融入中国元素，使得早期 营销更具样板作用和号召能力。
波音公司案例分析报告
日本在13年间为波音分担了很大一 部分生产风险，新式飞机的35%由 日本公司负责建造。发动机作为飞 机的重要组成部分，技术含量很高， 大多数飞机制造商多向专门的发动 机生产商购买。
5. 现有竞争者的竞争能力
5.1 市场份额 民用客机制造业在20世纪70至80年代取 得巨大发展。最初主要有四家制造公司： 波音、洛克希德、麦克唐纳•道格拉斯和 空中客车。1990年，波音的市场份额为 62％，麦道为23%，空客则只有15%； 到了1997年8月后，麦道被波音收购，退 出了该行业，波音则占有了麦道的所有份 额；
空中客车简介
欧洲空中客车公司创建于1970年，是 一家集法国、德国、西班牙与英国公司 为一体的欧洲集团，总部设在法国图卢 兹。 空客公司是一家全球性企业，在客户 服务、商业技能、技术和生产效率方面 均处于业内领先水平。
空客公司是世界领先的大型民用 客机制造商，拥有规模庞大、技 术先进和产品齐全的飞机系列， 机型几乎涵盖了从短程到超远程 的全部市场需求，能够为各航空 公司提供不同的级别、满足不同 市场需求的各种型号的飞机。
波音公司与空中客车公司
空中客车工业公司主要制造民用 运输机。由欧盟的法国、德国、 英国和西班牙四国的宇航公司共 同组建，自1970年成立以来，逐 步发展成为波音公司的主要竞争 对手，波音公司在民用运输机的 市场额份不断被空中客车公司蚕 食，双方几乎在全球范围内展开 面对面的定单争夺战。
双方在激烈竞争的同时，还不断的 指控对方搞“不正当”竞争。波音指 控四个国家的政府为空中客车公司提 供了大量的补贴，以及为购买空中客 车公司飞机的航空公司提供低息贷款， 违反了世界贸易组织的有关规则；而 空中客车公司反过来指责波音及其承 包商也获得巨额政府补贴。从而引发 了美国与欧盟政府之间贸易争端。双 方高层管理人员也在利用各种场合大 打口水仗。
33波音品牌成功案例100个（推荐）
33波音品牌成功案例100个（推荐）第一篇：33波音品牌成功案例100个（推荐）波音﹙B0eing﹚波音是世界航空实业无可争议的霸主。
它不仅是全球最大的卫星和民用飞机制造商，用时也是国防和运载火箭发射等领域的领导者。
波音不仅把业务做到了世界各地，还把业务做到了政府和军队中去，其具有特色的营销为自己创造了巨大的利益。
1996年12月15日，波音公司以股票折换的方式，兼并了世界第三大飞机公司——麦道公司，成为世界航空业无可争议的霸主。
其品牌价值居于世界航空航天业首位，位列世界第33位。
一、品牌策略波音准确的品牌策略使其在激烈的竞争中得以生存和发展。
(一)品牌的诞生1916年，35岁的波音在西雅图成立了“太平洋飞机制造公司”。
不久，波音就把公司名字改为“波音航空公司”(Boeing Air—plane Co．)，自此，“波音(Boeing)”作为飞机的一个品牌，开始了创立知名品牌的历程。
(二)波音的市场定位波音的市场定位：用不断创新的波音产品使顾客的空中旅行更安全、更便利。
波音不断扩展其产品的范围，采用和开发新技术从开发系列商用飞机，到开发军用飞机；制造运载重量达14吨的火箭；采用先进的卫星网络改善全世界的信息沟通等，都反映了波音公司的不断创新精神。
波音公司还成功地采用了品牌延伸策略。
波音公司生产了多种产品，如商业飞机、军用飞机、公务型飞机、导弹等，这些产品均使用波音品牌。
二、产品策略波音的产品策略不仅是高质量的保证，而且有完整的产品组合和完善的服务体系。
(一)完整的产品组合波音意识到，要在竞争中立于不败之地，必须针对市场需求开发新产品，以满足市场的需求；波音的“全程客机”，就是针对客机市场的需求而进行开发研制的。
在全程化的基础上根据用途，以及客户的需要对产品进行适当的调整，从而在同一机型下衍生出许多不同规格的机种。
开发的产品由小到大，由近到远，形成了完整的产品组合。
﹙二﹚完善的服务体系1．共同设计开发波音公司与标准顾客一起设计开发新产品，其新产品完全按顾客的需要进行设计、制造。
外包太多毁了公司的例子
外包太多毁了公司的例子
企业的永恒目标是追求利润，做到最高利润，则非常简单，利润=收入-支出，保持收入最高，保持支出最低就行。
如何做到最高收入，最简单的做法就是高附加值出售，但是高附加值非常难，产品价格不容易做高，要做高需要特别的投入和精心设计，能给客户带来更大的价值，才会有出路。
所以很多公司就把目光盯上了支出，支出有很多种类：研发投入，生产投入，员工工资，税务等等，任何一类都难于大幅度消减：研发投入少导致产品科技含量低，附加值少，生产投入少则生产效率低下，良品率低，员工收入低，容易导致大量人才外流，得不偿失。
所以，西方人在上世纪80年代就想出了外包这一大杀器，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，简单解释就是企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
波音777开始外包，波音787大量外包，导致了严重后果
这一理论从上世纪90年代后，成为美国众多公司的共识，为此大量公司将工作外包给价格更低外部公司，包括中国，印度等第三世界国家，收到了良好的效果：美国公司利润高涨。
当然，凡事总有例外，波音公司在外包上吃尽了苦头，最新787客机，由于过度外包，导致飞机延期交付3年，损失几十亿美元，真可谓，外包一时爽，一直外包爽到死。
波音案例分析
波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。
美国及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益。
同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。
民航事业发展很快，飞机成为普及的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。
民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。
为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强的竞争力，对美国的飞机制造业形成很大的威慑。
1990——1994年间全球民用客机的市场份额：波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%，争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。
公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。
波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。
随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的制造能力大大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%，军用飞机业务量缩至20%。
波音787：组装件外包之变
波音787：组装件外包之变(2)2010年05月12日13:28 来源：《中国经营报》主案例波音787：组装件外包之变在望眼欲穿了两年半以后，“梦想客机”(Dreamliner)波音787终于姗姗而来了。
它顺利完成的首飞让各大航空公司意识到，来自西雅图的“梦想”对他们不再遥远。
最早在2010年第四季度，波音787就可以率先被幸运的航空公司投入运营。
“我们非常期待787的交付。
”美国大陆航空（以下简称美大陆）全球销售高级副总裁何富文告诉《中国经营报》记者，在过去6个月中，航空公司已经逐渐从经济危机的阴霾中走出来，美大陆已一举订购10架波音787飞机。
航空市场的逐步回暖、航空公司的翘首以待，这一切都让波音787的到来恰逢其时。
然而，从2003年开始设计、到2010年完成首飞，波音787飞机已先后5次宣布延迟交付。
事实上，在这一波音公司用678亿元人民币重金打造的项目中，“延迟交付”只是一个结果，而其真正的过程却是：波音公司在787项目上实施的供应链改革让波音走了弯路。
全球供应模式尝试在787项目上，波音首次采取了全球供应链的战略：除自己的工厂外，波音只面对全球23个一级供应商，数量与过去相比大为减少。
然而，在赋予供应商空前责任的同时，也是一次充满风险的尝试。
2003年，是世界航空史上的一个特别年份。
受美国“911”事件的打击，全球航空公司陷入了持续低迷状态，波音公司自2001年开始就裁掉了40％的劳动力。
也就是在这一年的5月7日，波音发布了超效7E7飞机的最新设计方案，7E7就是787的“匿名”。
后来为了迎合中国人喜欢数字8的心理，波音最终将其定名为787飞机，而中国也没有让波音失望，不但成为了787的启动用户，更是订购了58架787。
波音未来飞行体验中心市场总监Sandy Ward告诉《中国经营报》记者，波音787最大的卖点是它的复合材料比重高达50％，这使787能比同级别飞机节油达到20％，这对于航空公司具有非凡的诱惑力。
波音公司案例分析
凯里的波音内部威胁团队使用的特殊工具之一是波音开发的自主产权软件，收集数据 并将数据切分成小块，使用预先定义的查询帮助团队确定是否有嫌疑对象改变自己惯常 的工作行为。机器只给出数据，由团队负责研究，然后再对网络行为异常的人士进行深 挖。在把数据生成引导信息转变为结论时，一个有天赋和经验的调查团队是无价之宝。
戴夫与波音公司CIO、CTO、法律总顾问、人力部高级副总、内部管理办公室负责人共同制订了这个项目的内容及 其部署和管理的方式。
他解释称，项目的制订虽获得了高级管理层的支持，但是仍然需要有一支团队开发整套指导准则。任何公司要部署 一个项目都需要如此，制订项目需要了解公司文化，安全姿态是否太激进或太保守？公司与员工如何顺畅沟通？这些 对于项目的考量都很重要，因为如果公司文化不能与你的目标一致，项目就会失败。 戴夫和一个专家团队创建了一个试验项目，此项目利用现有波音公司技术捕捉和了解的企业中已有威胁类型。他解释 道，波音公司和其他公司一样。内部也有人可能收集信息。第一种可能，因为自己是资料的贡献者，就觉得自己拥有 一些资料，即便所有员工都签署过产权信息协议；第二种，误传文件，虽然他们不是技术人员，但却能通过U盘带走 技术资料；第三种，新员工入职是获取资料的好时机，或者可以把资料卖个好价钱。即便这次试验规模小，也可以测 试一下波音公司内部的这三种情况。 有了数据，戴夫才能向高管们递交申请，然后获批部署一个内部威胁管理项目。他说，领导层经常对一些员工的行为 表示惊讶。他们最惊讶的是人们对这种取走信息行为的态度以及这种行为的持续时间，最不解的是为何这种行为会发 生在公司内部。
波音公司国际转包案例分析(修改版)1
南昌航空大学创新性实验课程论文论文题目: 波音公司国际转包案例分析学院: 经济管理学院专业: 电子商务学生姓名: 黎敏学号: 08094117指导老师: 彭本红电子邮箱:联系电话:成绩:2011年4月20日波音公司国际转包案例分析美国波音（Boeing）公司是全球最大的航空航天公司，是世界上最大的民用和军用飞机制造商。
波音公司也是美国航天航空局（NAS）的最大的承包商，运营着航天飞机和国际空间站。
是国防、认了太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领导者。
此外，波音公司设计并制造旋翼飞机、电子和防御系统、导弹、卫星、发射装置、以及先进的信息和通讯系统。
波音公司还提供众多军用和民用航线支持服务，其客户分布在全球140多个国家。
就销售额而言，波音公司是美国最大的出口商之一。
波音公司的总部位于芝加哥，在美国境内及全球70个国家共有员工159,000多名。
这是一支非常多元化，人才济济且极富创新精神的队伍。
员工中超过12.3万人拥有大学学历，其中近3.2万人拥有更高学历，他们来自全球约2,700家大学，几乎涵盖了所有商业和技术领域的专业。
波音公司非常重视发挥成千上万分布在全球供应商中的人才，他们技术娴熟，经验丰富，为波音产品与服务的成功与进步贡献着力量。
波音公司素来有着创新的传统，波音公司需要不断扩大产品线和服务，满足客户的最新需求，包括开发更高效的新机型，通过网络整合军事平台、防御系统和战斗机，研发先进的技术解决方案，制订创新型的客户融资方案。
1、波音公司概况波音公司前身是于1916年7月1日在西雅图出来的太平洋航空产品公司，由威廉爱·德华·波音创建，于1917年改名为波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年，美国国会通过《航空邮件法》，规定飞机制造和空中运输业务必须分开，于是波音公司便按要求拆分成三个独立的公司：联合技术公司、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
国际业务流程外包案例
国际业务流程外包案例一、国际业务流程外包的概念与背景。
1.1 国际业务流程外包是啥呢？简单来说，就是企业把自己一些非核心的业务流程，交给国外的其他公司去做。
这就好比咱家里有些杂活，自己忙不过来，就请个外人来帮忙一样。
在全球化的大浪潮下，很多企业都想把精力集中在自己擅长的核心业务上，所以这个业务流程外包就越来越流行了。
1.2 为啥会这样呢？这里面原因可不少。
一方面，不同国家的成本差异很大。
有些国家劳动力成本低，企业把业务外包过去，能省下不少钱，这可是实实在在的好处，就像捡到了宝一样。
另一方面呢，有些国家在某些业务领域有独特的技术或者专业人才，把相关业务外包过去，能提高质量，这叫术业有专攻嘛。
二、案例分析。
2.1 咱们先说一个印度的例子。
印度在软件外包方面那可是相当厉害，堪称一绝。
很多美国的科技公司，像那些大牌的，都把软件编程之类的业务外包给印度的公司。
印度有大量受过良好教育的软件工程师，他们的技术水平可不低，就像一个个隐藏在幕后的高手。
而且印度的人力成本相对美国来说低很多，这就好比花小钱办大事。
美国公司把这些业务外包出去，自己可以把更多的精力放在产品创新、市场推广这些核心的事情上，这真是一举两得的好事。
2.2 再看看菲律宾的呼叫中心外包业务。
菲律宾人英语水平普遍比较高，又很热情。
那些跨国企业的客服业务外包到菲律宾，菲律宾的客服人员接听电话时，态度特别好，声音甜得像蜜一样。
对于跨国企业来说，既解决了客服人员的招聘和培训问题，又能给客户提供不错的服务体验，这就是所谓的各取所需。
2.3 还有中国在制造业业务流程外包方面也有很多例子。
一些国际大品牌，把生产环节外包到中国的工厂。
中国的制造业那是相当发达，有完整的产业链，就像一个巨大的宝藏库。
各种零部件都能轻松找到，工人也很熟练，生产效率高。
这些国际品牌把生产外包过来，能够快速地把产品生产出来，而且成本也能控制得很好，这真的是明智之举。
三、面临的挑战与解决办法。
波音公司关系管理案列分析
学年论文题目：波音公司客户管理关系案列分析院( 系 ) 经济管理学院专业名称信息管理与信息系统班级学号学生姓名指导教师二O一二年六月波音公司客户管理关系案列分析[摘要]随着世界紧急全球一体化的推进，IT信息技术以及市场经济的快速发展,带来了世界航空自由化和国内航空企业多元化浪潮的冲击，保持客户、提高客户忠诚度已经成为企业竞争的焦点，市场竞争的实践已经使航空公司越来越认识到客户管理的重要意义，并把它提升到事关航空企业兴衰存亡的战略问题来研究。
作为大飞机制造商中的佼佼者之一，波音公司作为大飞机制造商对与CRM在充分把握时代潮流和当前环境形势的前提下，在激烈而残酷的“战争”中生存下来并进一步得到发展最后脱颖而出。
[关键词]波音公司；客户关系管理；案列分析1 引言跨国的航空联盟在上世纪主导着世界航空运输的潮流，在本世纪的未来一段时期内还将继续主宰。
从二十余年前国外航空公司开启中国市场到今天大举进入，外航在中国做了大量的营销活动。
其市场战略、营销策略为国内航空公司如何应对加入WTO 后国际市场竞争提供了生动的、鲜活的、近距离的教材。
客户关系管理正是外国航空公司运作多年行之有效的营销手段之一。
当今大飞机制造市场竞争日趋激烈，同类型企业产品闯的区别越来越小，能否提供客户满意的服务便成为企业能否在竞争激烈的市场中立足并发展的重要因素。
CRM正是在这种市场大环境下应运而生的。
现代技术的发展和电子商务时代的到来，使得氽业应用CRM系统提高自身赢利能力成为了可能。
同时大飞机制造企业是区别于市场中的其他商业企业的一类特殊企业。
它有如下几点特殊性:1、产品的生产和消费同时进行；2、产品无法储存；3、不同大飞机制造商在现有技术上所实现的大飞机功能基本一致。
从如上的几点可以看出，日益竞争激励的大飞机制造企业更加追切的需要CRM系统，并且CRM系统给民航企业带来更大的效益。
2 客户关系管理概述2.1 客户关系管理的发展历史及目前的状况市场营销作为一门独立的管理学科至今已有近百年的历史。
波音案例分析
波音兼并麦道案例分析引言1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
1997年，新波音公司的总收入达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
并购发生的宏观背景与行业背景苏联解体和华沙条约组织解体后，美国的国防工业开始全面调整。
美国及其盟国对军火的需求量急剧下降，提出要建立规模适度、结构合理和竞争力强的国防工业基础，军工企业改革规模大、频率高，极大提高了研究开发的规模效益。
同时，世界飞机制造业的竞争非常激烈。
民航事业发展很快，飞机成为普及的交通工具，“军转民”和军民结合成为航空工业的发展趋势。
民用飞机在整个航空工业中的地位越来越高。
为了与美国的飞机制造商抗衡，位于欧洲的英国、德国、法国、西班牙的四国资本联合起来组建欧洲空中客车公司，集各国所长，具有很强的竞争力，对美国的飞机制造业形成很大的威慑。
1990——1994年间全球民用客机的市场份额：波音60%，空中客车20%，麦道15%，其他企业5%，争夺飞机制造业全球霸主地位的斗争越来越激烈。
公司简介一、波音公司波音公司成立于1916年7月1日，由威廉·爱德华·波音创建，并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主，此后涉足民用飞机市场，自成立后的80多年来它几乎一致主宰着国际民用飞机市场，客户遍布全球。
波音公司由四大业务分部组成：波音民用飞机集团、空间与通讯集团、军用飞机与导弹集团、公用服务集团。
随着国际商务和世界旅游业的快速发展，大型商业飞机的世界市场需求旺盛，为争夺世界市场的份额，20世纪六十年代以后以后，波音公司的主要业务由军用飞机转向商用飞机，其商业飞机的制造能力大大增强，商业飞机的制造业务占公司总业务的80%，军用飞机业务量缩至20%。
空客挑战波音营销案例分析讲解
驾驶舱
客舱
座位
发动机
目标市场营销战略-市场细分
空客公司根据自身条件和营销目标，进行 大型远程民用运输机开发，发现了市场机会。也增加了 产品组合的长度。
目标市场营销战略-市场选择
差异性市场营销战略：空客公司大型远程民用运输机的 开发，针对细分的空白市场而来，也是有优有劣。
优：针对性的满足了市场需求，提高了产品的竞争能力。
空客A380与波音747-400ER对比
油耗：A380百公里每乘客耗油量为2.9升，波音747400ER为3.1升。
座位：空中客车A380与波音747-400相比，A380多提供约 35%的座位和49%的地板空间，使其拥有更宽的座椅、 开阔空间，而且座位英里成本比最有效的飞机低15% 至20%。 最大航程：A380为1.5万公里，波音747-400ER为1.43万 公里。 最大起飞重量：A380为560吨，波音747-400ER为413吨。 最大载重量：A380为150吨，波音747-400ER为113吨。
空客A380与波音747-8对比
载客量：波音747-8： 三个等级客舱布置可装载467名乘客。空中 客车A380：三个等级客舱布置可装载525名乘客。 售价： 波音747-8： 3.175亿美元，空中客车A380：3.753亿美元 （ 空中客车A380的售价比波音747-8贵了五千八百万美元。此价 格根据客户的个性化需求情况和引擎型号的不同会有所变 化）。 航程:波音747-8：8,000海里;空中客车A380：8,300海里 波音在 747-8在提高机翼性能的同时降低了噪音。空中客车A380，采用 了铝合金来制造机翼和机身，而用合成材料来制造中部翼盒，这 样减轻了飞机整体的重量。
燃油消耗:波音747-8： 2.8升/每座位/每100公里 A380：2.9升/每座位/每100公里（据国家地理杂志有关文章）
核心竞争力案例
分析培养企业核心竞争力和开展外包战略的关系媒体报道说，波音公司的CEO说他的公司不再是一个飞机制造商，而是一个系统合成者；大名鼎鼎的耐克旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场销售与产品设计；梅赛德斯－奔驰自己并不制造EClass轿车，而是由Magna公司代劳包括最后的组装在内的所有工作；IBM作为一家电脑公司，本身并不真正生产电脑，而是由它的合作伙伴生产……现在的商业环境变化快速，技术日新月异。
做你最擅长的（核心竞争力），其余的外包！这已经成为一种不可逆转的趋势。
研究表明，服务外包的公司，比什么都自己做的公司，运行效率更高，成本更低。
其原因在于：企业将内部的信息设备与技术的应用推广，以IT外包服务的形式委托给专业的公司机构来维护与管理，由此来提升企业自身效率，使企业更专注于本行业的快速发展。
外包：服务发展的趋势外包的历史虽不像人们想象的那般久远，但电信和IT领域的外包活动也并非是新生事物。
大规模的外包于上个世纪90年代初随着信息技术的蓬勃发展应运而生。
人们对外包实践的认识和感知也经历了一个由浅到深的变化过程。
经济的全球化迫使企业之间传统的竞争规则不断被改写。
随着全球经济的一体化进程的不断加速，人们发现在新的市场竞争格局中，任何一个企业都不可能在所有业务上成为佼佼者。
通信运营企业要顺应不断变化的经营环境，只有通过联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链方可实现优势互补及持续性竞争优势。
企业对外包实践的态度发生的巨大变化，从侧面反映出企业对积极参与国际竞争并专注于核心业务的迫切愿望。
对中国服务市场来说，2004年将是一个发展变革、产生转机的一年。
这主要是因为一种更加新颖的服务模式——外包。
近些年中国市场面临着WTO，市场环境的改善，国内市场的广阔，吸引着外商纷纷进入中国，加大在中国的投资力度。
面对着竞争的更加激烈，企业的生存必然离不开人才，但人才并不是在短期内能迅速得到的，因此必定会用金钱争取时间，借助其他企业的力量使自己发展壮大。
波音公司维修合同范本
波音公司维修合同范本合同编号：_______甲方（委托方）：波音公司地址：_______联系人：_______联系电话：_______乙方（受托方）：_______地址：_______联系人：_______联系电话：_______鉴于甲方为飞机制造商，乙方为专业维修服务商，双方本着平等自愿、互利共赢的原则，就甲方委托乙方进行飞机维修服务事宜，达成如下协议：一、维修服务范围1.1 乙方应根据甲方提供的维修需求，提供飞机维修服务，包括但不限于机身维修、发动机维修、航电系统维修等。
1.2 乙方应确保维修服务质量符合甲方要求及国家相关航空维修标准。
二、维修服务期限2.1 本合同期限自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。
2.2 除非双方另有约定，合同期满后，如甲方需要继续委托乙方提供维修服务，应提前_______日通知乙方，并签订书面续约协议。
三、维修服务费用3.1 甲方应支付乙方维修服务费用，具体金额为人民币_______元（大写：_______元整）。
3.2 甲方应在合同签订后_______日内支付乙方预付款，金额为人民币_______元（大写：_______元整）。
3.3 乙方完成维修服务并经甲方验收合格后，甲方应在_______日内支付剩余款项。
四、维修服务标准4.1 乙方应按照甲方提供的维修方案和标准进行维修，确保维修质量。
4.2 乙方应确保维修过程中使用的产品、材料、设备等符合甲方要求及国家相关航空维修标准。
4.3 乙方应按照甲方要求提供维修报告，包括维修过程、更换零部件、维修结果等。
五、验收与质保5.1 乙方完成维修服务后，甲方有权对维修质量进行验收。
5.2 如甲方对维修质量有异议，乙方应在_______日内进行整改，直至甲方满意。
5.3 乙方应对其提供的维修服务承担质量保证责任，质保期为_______个月，自维修服务验收合格之日起计算。
波音公司外包业务案例报告
三、波音公司的外包
目前现役1万多架波音飞机中有30%配件是中国生产或安 装的，日本公司和意大利公司负责设计使用符合材料的 机身和机翼。俄罗斯则提供关键的工程人才，设计钛合 金的飞机部件。中国负责波音737飞机尾翼。西雅图则集 中飞机的整体组装
把零部件的外包给独立供应商的好处
✓ 1.降低经营成本，提高生产效率，改善了经营绩效
波音公司对外包采取的措施
& 分清自身的核心竞争力 & 2012年开始，波音公司加强供应管理 & 波音公司实施全面质量管理战略 & 与供应商签订战略联盟 & 建立持续改进质量管理体系
波音公司不选择自产原因
# 经营成本过高，技术不成熟 # 市场竞争力低，内部的资源不足和资源结构的缺陷 # 无法集中精力打造它的核心业务，不能迅速增强核心
业务外包的主要形式
1、临时服务和临时工，这样的形式
可以缩减过量的经常
性开支，
降低固定成本，提高生产率
2、子网：企业将纵向一体化、控制 导向的企业组织分解为 独立的业务 部门或公司，形成母公司的子公司。 使得子公司更加柔性、效率和创新
3、与竞争者合作：可以分担风险， 获得更多的创造性价值和柔性
4、除核心竞争力之外的完全业务外 包
波音公司外包业务案例报告
------梦幻之旅
目录：
一、波音公司基本资料简介 二、业务外包的主要形式 三、波音公司的外包 四、把零部件的外包给独立供应商的好处 五、外包存在的风险 六、波音公司对外包采取的措施 七、波音公司不选择自产原因 八、如何维护与零部件分包商之间的关系 九、维护与零部件分包商之间的重要性 十、企业是否应该选择外包业务
美国波音公司项目管理浅析_高淼
关键词 技术创新 石油企业 创新平台
技术创新是保持企业发展的不竭动力，是新时期石油企业生存 发展的客观要求。多年来，石油企业伴随油田开发的不断进行，原 油的勘探、开采难度越来越大，同时与之配套的工艺技术也日趋复 杂。复杂的开发形势对石油企业的技术创新工作提出了更高的要 求，在石油企业内部通过抓住生产管理中的热点、难点问题，建立 健全完善的激励机制，搭建创新学习和实践平台，开辟成果转化 “绿色通道”，形成石油企业内部“全员参与、全员提素、全员创 新、全员创效”的良好氛围。
２ 搭建平台，夯实根基，促进职工创新活动蓬勃开展
基层职工创新的灵感来源于生产中遇到的难题，创新的舞台搭 建在现场。组织学习俱乐部可以引领职工专项地学习业务知识，搭 建革新工作室可以提供给职工现场创新的舞台。
以“学习俱乐部”为载体，搭建学习交流平台。成立品牌学习 俱乐部可以引领基层职工更广泛、更深入、更积极地学技术。以 “学、练、比”为学习俱乐部的指导方针，丰富学习方式、扩充学 习内容、提高学习效果。在“学”上，通过设立“网络课堂”提供 专业知识为成员灵活选学提供方便；开设“周末小讲堂”请来专家 讲课为成员带来精深的专业讲解；开办“读书论坛”，通过互动交 流让成员知识共享、互通有无。在“练”上，建立“多功能技能练 兵场”，为操作人员提供标准化演练的阵地；设立“多专业技术练
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3.能集中精力打造核心业务，迅速增强核心竞争力
4.战略的灵活性 5.降低投资风险和经营风险，提高组织对市场的反应速 度 6.加快新产品进入市场的速度
外包存在的风险
* * * * *
来自职工本身的问题 增加企业责任外移的可能性 承包商信息不完全，核心信息的流失 质量难以获得保障，流失客户与乘客的心 复杂的生产线存在“隐秘短板”
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*
过度外包导致分工难以协调
降低企业自身供应和研发能力
波音公司对外包采取的措施
& & & & &
分清自身的核心竞争力 2012年开始，波音公司加强供应管理 波音公司实施全面质量管理战略 与供应商签订战略联盟 建立持续改进质量管理体系
波音公司不选择自产原因
# #
经营成本过高，技术不成熟 市场竞争力低，内部的资源不足和资源结构的缺陷
2、波音公司与其合作伙伴实现高水平、实时协同
3、有利于相互交流和协作
企业是否应该选择外包业务
一、根据企业自身的情况来定 二、通过对波音公司外包业务的分析，企业外包应注意 以下几点
（1）使用合适的指标来评估离岸外包
（2）回顾早前的离岸外包决策是否合理 （3）不要将关键任务型的零部件外包 （4）将部分生产过程回迁 （5）适当评估离岸外包的风险因素
波音公司外包业务案例报告
------梦幻之旅
目录：
一、波音公司基本资料简介 二、业务外包的主要形式 三、波音公司的外包 四、把零部件的外包给独立供应商的好处 五、外包存在的风险 六、波音公司对外包采取的措施 七、波音公司不选择自产原因 八、如何维护与零部件分包商之间的关系
业务外包的主要形式
1、临时服务和临时工，这样的形式 可以缩减过量的经常 性开支， 降低固定成本，提高生产率 2、子网：企业将纵向一体化、控制 导向的企业组织分解为 独立的业务 部门或公司，形成母公司的子公司。 使得子公司更加柔性、效率和创新 3、与竞争者合作：可以分担风险， 获得更多的创造性价值和柔性 4、除核心竞争力之外的完全业务外 包
三、波音公司的外包
目前现役1万多架波音飞机中有30%配件是中国生产或安 装的，日本公司和意大利公司负责设计使用符合材料的 机身和机翼。俄罗斯则提供关键的工程人才，设计钛合 金的飞机部件。中国负责波音737飞机尾翼。西雅图则集 中飞机的整体组装
把零部件的外包给独立供应商的好处
1.降低经营成本，提高生产效率，改善了经营绩效 2.能够有效的整合外部资源，弥补内部的资源不足和资 源结构的缺陷
# 无法集中精力打造它的核心业务，不能迅速增强核心 竞争力 # 资源浪费风险提高，生产弹性低
如何维护与零部件分包商之间的关系
@
建立完善的标准体系
@Leabharlann 加强对合作伙伴的生产管控
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全球化协同信息管理模式
维护与零部件分包商之间的重要性
1、协同设计提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避 免了其因延迟迟交货而遭受的巨额罚款
九、维护与零部件分包商之间的重要性
十、企业是否应该选择外包业务
波音公司基本资料简介
波音公司是全球最大的航空航天 业公司，也是世界领先的民用和 军用飞机制造商，由威廉·爱德 华·波音创建于1916年，并于 1917年改名为波音公司。1929年 更名为联合飞机及空运公司。 1934年按政府法规要求拆分为三 个独立公司：联合飞机公司、波 音飞机公司、联合航空公司。 1961年更名为波音公司