第五章 组织职能(提供)教学教案
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管理学_第五章_组织职能
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
第5章组织职能
第5章组织职能
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配：
• 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。
• “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
• 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相 关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进 行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进 行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
• 对企业单位持有股权的大公司成为母公司。 • 持股比例大于50%为绝对控股； • 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质
性影响为相对控股；
体。群体内有被其成员共同接受和遵守 的行为规则，情感和友情是主要维系纽 带，存在着非理性色彩和成分。
• 非正式组织有助于满足组织成员的情感 和社会交往等精神需要，对其成员行为 有很大影响力。
• 正视、支持、引导非正式组织的发展，
发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，
也有利于减少负面影响。
第5章组织职能
• 参谋职权（Staff authority）：向主
管人员提供信息、咨询与建议，协
助直线主管工作的辅助性权力，一
般不能直接发布命令和指挥下级单
位。
第5章组织职能
• 职能职权（Functional authority）： 通过直线主管授权而由职能专家或 参谋部门负责行使的权力。
• 职能职权的设置有助于改善和提高 直线主管的工作效率、分担其责任， 但在授权时应明确规定其运用范围 与界限，以免造成混乱
调动了事业部经理的积极性和进取精神，
为培养具有全局观念和全面能力的高级管 理人才提供了锻炼机会 。
第五章 组织职能(提供)教学教案
或更多方式的混合型组织结构。
三、组织结构形式的类型
• 一份完整的组织结构形式设计报告，包括组织 结构形式图、职位说明书、组织手册等。
• 传统的组织结构形式：集权化 • 直线制、职能制、直线职能制
• 现代组织结构形式：分权化 • 事业部制、矩阵制、网络制等
(一)直线制，又称全能工长制
• 最初广泛在军事系统中得到应用，后推广到企 业管理工作中来。
• 具有正式结构； • 建立有必要的权威； • 每个成员必须遵守组织的各种规章制度； • 有适当的分工协作； • 以成本和效率为主要标准； • 以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为； • 维系正式组织的，主要是理性的原则。
(二)非正式组织
• 人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的 兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。
者，不利于发挥参谋人员的作用。
适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件 较简单的企业
(四)矩阵结构
• 是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再 增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权 关系的组织矩阵。
生产
技术
采购 会计 人事
项目A
ห้องสมุดไป่ตู้
项目B
项目C
项目D
矩阵制的优点： • 横向协调比较好；
• 专业人员和专业设备随用随调，机动灵活，提高 了组织的灵活性和应变能力；
节数。
(三)管理跨度与管理层次的关系 • 管理跨度窄，管理层次多 （锥型结构） • 管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构）
(四)影响管理跨度的因素
• 1.上下级管理者的管理能力 • 2.职权的授予 • 3.上级管理者必须承担的非管理职责 • 4.下级管理人员管理活动的相似程度 • 5.组织中新问题的发生率 • 6.下属人员地理上的分散程度 • 7.信息沟通的方法 • 8.管理者的指导思想 • 9.管理者所在的管理层次
三、组织结构形式的类型
• 一份完整的组织结构形式设计报告，包括组织 结构形式图、职位说明书、组织手册等。
• 传统的组织结构形式：集权化 • 直线制、职能制、直线职能制
• 现代组织结构形式：分权化 • 事业部制、矩阵制、网络制等
(一)直线制，又称全能工长制
• 最初广泛在军事系统中得到应用，后推广到企 业管理工作中来。
• 具有正式结构； • 建立有必要的权威； • 每个成员必须遵守组织的各种规章制度； • 有适当的分工协作； • 以成本和效率为主要标准； • 以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为； • 维系正式组织的，主要是理性的原则。
(二)非正式组织
• 人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的 兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。
者，不利于发挥参谋人员的作用。
适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件 较简单的企业
(四)矩阵结构
• 是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再 增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权 关系的组织矩阵。
生产
技术
采购 会计 人事
项目A
ห้องสมุดไป่ตู้
项目B
项目C
项目D
矩阵制的优点： • 横向协调比较好；
• 专业人员和专业设备随用随调，机动灵活，提高 了组织的灵活性和应变能力；
节数。
(三)管理跨度与管理层次的关系 • 管理跨度窄，管理层次多 （锥型结构） • 管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构）
(四)影响管理跨度的因素
• 1.上下级管理者的管理能力 • 2.职权的授予 • 3.上级管理者必须承担的非管理职责 • 4.下级管理人员管理活动的相似程度 • 5.组织中新问题的发生率 • 6.下属人员地理上的分散程度 • 7.信息沟通的方法 • 8.管理者的指导思想 • 9.管理者所在的管理层次
第五章 组织职能概述
章目录
组织结构示意图
节目录
厂长
车间主任
车间主任
管理学
班组长 班组长 班组长 班组长
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章目录
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两
节目录
类，一类是直线领导机构和人员，按命令统
一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职
管理学
能机构和人员，按专业化原则，从事组织的
适应对象：中型企业。
18
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章目录 节目录
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
管理学
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
19
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管理学
章目录
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 节目录 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行
一、直线制组织结构
节目录
二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
14
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章目录
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形
节目录
式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一
条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有
生产和销售部门（或财务）等业务部门，没
有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
完成后就解散，有关人员回原单位工作。
33
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管理学
章目录
优点：灵活应变的能力较强；产品或项 节目录 目单位的成员参与决策的程度很高，从
管理学原理-5组织职能
1. 工作划分：落实组织目标规定的任务 2. 建立部门（部门化）
– 把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一 个“经理”（manager）
– 部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等 3. 决定管理跨度
– 管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下 级的数目
– 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等
收音机 事业部
20
5.3 组织结构的类型
事业部结构
总公司首席 执行官
SUCCESSFUL
彩电部总监
冰箱部总监 空调部总监
洗衣机部 总监
销售部经理 财务部经理 人事部经理 市场部经理 生产部经理
2019-05-24
第五章 组织职能
21
5.3 组织结构的类型
事业部结构
SUCCESSFUL
• 1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为
事业部结构
SUCCESSFUL
• 优点：
–企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略 决策
–有利于培养经营管理人才（事业部经理）。
–改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大
企
业进行目标分解和决策管理；
–各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极 性；
• 缺点：
–如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体 利益
特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。
• 结构特征： –按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业 部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司 的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。
• 事业部的三个要素：独立的产品和市场、实行独立核算、 自主经营。
2019-05-24
管理学组织职能
第五章组织职能第一节组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门3 决定管理跨度4 确定职权关系5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。
五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
p第5章 组织职能2006资料
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
正式组织：
非正式组织：
正式组织是两个或两 个以上的人的有意识 地加以协调的行为或 效力的系统。
非正式组织是两个或两个以上 的人的无意识地系统化、类型 化了的多种心理因素的系统。
正式组织的三要素： 协作意愿、共同目标 和信息沟通。
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
——《管理与组织行为经典文选》
第5章框组架织职能
5.1 组织的基本概念 5.2 组织的环境 5.3 组织结构的基本类型 5.4 组织设计的任务 5.5 组织设计的原则 5.6 组织设计的动态原则 5.7 组织设计的权变方法 5.8 团队组织与合作 5.9 组织变革
第5章 组织职能
5.1 组织的基本概念
第5章 组织职能
Management
管理学（5）
第5章 组织职能
只要目标或任务的完成需要两个或两个以上 人员的努力，对组织职能的需求便应运而生了。
组织指协调一致的整个过程，组织职能则是 管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一 致的手段。
专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原 则为探讨组织职能提供了基本要素。
信息子系统、决策子系统、加工子系统等；从组织上分，可以
包括个人子系统、群体子系统、士气子系统、组织结构子系统、
目标子系统、相互关系子系统、权威子系统等等。“系统论”
更适用于组织变革使用。 在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性。
管理的首要任务是寻求最大的一致性。组织与环境以及内部组 织设计之间的和谐将提高效能、效率，增加参与者的满足感。 不同类型的组织都有适当的关系模式。
第5章组织职能
5.1 组织的基本概念
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第五章 组织职能
• 第一节 组织工作的性质和目的 • 第二节 划分部门的基本模式 • 第三节 直线职权、参谋职权和分权
第一节 组织工作的性质和目的
• 一、组织存在的含义 • 二、正式组织与非正式组织 • 三、组织层次和管理跨度 • 四、组织工作的结构和过程
一、组织存在的含义 (一)作为名词的组织 • 是指为完成特定使命的人们为了实现共同目标
对待非正式组织的态度是：
• 1.承认它的客观存在； • 2.消除非正式组织对正式组织的消极影响；
• 3.利用正确组织文化引导它服务于组织目标的实现。
三、组织层次和管理跨度 (一) 管理跨度的定义 • 上级能直接有效地管辖的下级人员数。 (二) 组织层次的定义 • 指组织中所形成的不中断的等级关系系列的环
2.按产品划分部门 • 把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由
一个管理者来全权负责，如A产品分公司等。
• 适用范围：生产部门和销售部门，而不适用于 财务部门。
• 选择理由：取得产品专业化的效益，提高工艺 专业化水平，提高企业的生产效率。
优缺点：与按地区划分部门类似
3.按顾客划分部门
• 它是把企业中为同一类顾客服务的人和事组成 一个单位，如科研用户、教学用户、行政单位。
分资源不能充分利用； • (2)企业运作成本较高。
(三)按组织内部的操作不同进行划分 1.按管理职能不同划分
• 它是把从事相同管理职能的人和事划分为一个 部门。
优点：
• (1)实现了管理专业化，提高了管理的效率； • (2)强化了组织中各职能的权威； • (3)加强了高层对基层的控制手段。
缺点：
• (1)不利于调动基层管理者的积极性； • (2)横向协调比较困难；(3)对外部环境适应能力差； • (4)不利于培养高层管理者
• 缺点：夜班可能缺乏监督；疲劳；换班可能带来协调 配合和沟通问题。
(二)按组织的产出不同进行划分 1.按地区划分部门
• 把从事同一地区业务的人和事划分为一个部门， 由一个部门负责人全权负责。
• 适用范围：规模大而地域上比较分散的企业 • 适用部门：生产部门和销售部门，而不适用于
财务部门。 • 划分理由：地区专业化。
节数。
(三)管理跨度与管理层次的关系 • 管理跨度窄，管理层次多 （锥型结构） • 管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构）
(四)影响管理跨度的因素
• 1.上下级管理者的管理能力 • 2.职权的授予 • 3.上级管理者必须承担的非管理职责 • 4.下级管理人员管理活动的相似程度 • 5.组织中新问题的发生率 • 6.下属人员地理上的分散程度 • 7.信息沟通的方法 • 8.管理者的指导思想 • 9.管理者所在的管理层次
• 具有正式结构； • 建立有必要的权威； • 每个成员必须遵守组织的各种规章制度； • 有适当的分工协作； • 以成本和效率为主要标准； • 以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为； • 维系正式组织的，主要是理性的原则。
(二)非正式组织
• 人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的 兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。
2.按工艺流程或设备划分 • 它是把同工艺性质的机器设备和工人组成同一
四、组织工作的结构和过程 (一)组织结构设计必须考虑的影响因素 第一，组织结构必须反映目标和计划
第二，组织结构必须反映出管理可使用的权力
第三，组织结构必须反映它的环境
第四，组织是以人员构成的
(二)组织工作的基本步骤
• 1.明确组织的目标 • 2.确定支持性的目标、政策和计划 • 3.明确所需要的活动并加以分类 • 4.根据资源和具体情况进行工作分工 • 5.授权：即授予完成活动所必需的权力 • 6.权力和信息关系的横向和纵向协调
第二节 划分部门的基本模式
• 一、部门化的方法 • 二、选择部门划分模式应考虑的因素 • 三、组织结构形式的类型
一、部门化的方法 (一)较早的部门划分方法 1.单纯按人数划分部门
• 它是将工作职责相同的人员划归一名管理人员 领导。
• 适用于军队。
2.按时间划分部门
• 轮班作业，适用于特殊行业
• 优点：工作时间延长；循环往复的工作有可能连续进 行；设备充分利用。
优点：形成了分权的组织结构形式 • (1)有利于调动基层管理者的积极性； • (2)取得地区专业化的效益； • (3)组织对外部环境的适应能力较强； • (4)有利于培养高层管理者。
缺点： • (1)公司总部对各分部的控制困难； • (2)机构的重复设置使管理费增加； • (3)需要更多的具有总经理能力的人才。
• 目标一致时，有利于提高正式组织凝聚力和生 产效率，促进组织目标的实现；
• 有利于建立有效沟通渠道，促进信息畅通传递。
非正式组织对正式组织的消极影响 • 二者发生冲突时，可能对正式组织的工作产生
极为不利的影响； • 非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能
会束缚成员的个人发展。 • 影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
• 适用范围：大银行、教育机关等；适用于销售 部门。
• 划分理由：顾客专业化，更好地满足消费者的 需要。
• 潜在假设：每个部门服务的顾客都有相同的需 求。
优点： • (1)更深入地了解消费者的需求； • (2)有利于调动基层管理者的积极性； • (3)企业对外部环境的适应能力比较强。
缺点： • (1)机构的重复设置和资源的分散使用，使部
而组成的有机整体。
(二)作为动词的组织－组织工作 • 设计一种组织结构框架，创造一种适合于默契
配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协 作地进行有效工作的一种管理活动。
• 包括：
• 1.组织结构设计和再设计； • 2.组织工作的结果——组织结构。
二、正式组织与非正式组织 (一)正式组织
• 指人们为完成某一共同的目标，有意识地形成 的职务或职位系统。
• 以感情、友谊、兴趣爱好和融洽关系为标准； • 遵守的是共同的、不成文的行为规则； • 维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立
与排斥等感情上的因素； • 非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影
响。
(三)非正式组织的影响
1.积极作用
• 满足职工心理需要，创造和谐、融洽关系，提 高员工合作精神；
• 第一节 组织工作的性质和目的 • 第二节 划分部门的基本模式 • 第三节 直线职权、参谋职权和分权
第一节 组织工作的性质和目的
• 一、组织存在的含义 • 二、正式组织与非正式组织 • 三、组织层次和管理跨度 • 四、组织工作的结构和过程
一、组织存在的含义 (一)作为名词的组织 • 是指为完成特定使命的人们为了实现共同目标
对待非正式组织的态度是：
• 1.承认它的客观存在； • 2.消除非正式组织对正式组织的消极影响；
• 3.利用正确组织文化引导它服务于组织目标的实现。
三、组织层次和管理跨度 (一) 管理跨度的定义 • 上级能直接有效地管辖的下级人员数。 (二) 组织层次的定义 • 指组织中所形成的不中断的等级关系系列的环
2.按产品划分部门 • 把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由
一个管理者来全权负责，如A产品分公司等。
• 适用范围：生产部门和销售部门，而不适用于 财务部门。
• 选择理由：取得产品专业化的效益，提高工艺 专业化水平，提高企业的生产效率。
优缺点：与按地区划分部门类似
3.按顾客划分部门
• 它是把企业中为同一类顾客服务的人和事组成 一个单位，如科研用户、教学用户、行政单位。
分资源不能充分利用； • (2)企业运作成本较高。
(三)按组织内部的操作不同进行划分 1.按管理职能不同划分
• 它是把从事相同管理职能的人和事划分为一个 部门。
优点：
• (1)实现了管理专业化，提高了管理的效率； • (2)强化了组织中各职能的权威； • (3)加强了高层对基层的控制手段。
缺点：
• (1)不利于调动基层管理者的积极性； • (2)横向协调比较困难；(3)对外部环境适应能力差； • (4)不利于培养高层管理者
• 缺点：夜班可能缺乏监督；疲劳；换班可能带来协调 配合和沟通问题。
(二)按组织的产出不同进行划分 1.按地区划分部门
• 把从事同一地区业务的人和事划分为一个部门， 由一个部门负责人全权负责。
• 适用范围：规模大而地域上比较分散的企业 • 适用部门：生产部门和销售部门，而不适用于
财务部门。 • 划分理由：地区专业化。
节数。
(三)管理跨度与管理层次的关系 • 管理跨度窄，管理层次多 （锥型结构） • 管理跨度宽，管理层次少（扁平型结构）
(四)影响管理跨度的因素
• 1.上下级管理者的管理能力 • 2.职权的授予 • 3.上级管理者必须承担的非管理职责 • 4.下级管理人员管理活动的相似程度 • 5.组织中新问题的发生率 • 6.下属人员地理上的分散程度 • 7.信息沟通的方法 • 8.管理者的指导思想 • 9.管理者所在的管理层次
• 具有正式结构； • 建立有必要的权威； • 每个成员必须遵守组织的各种规章制度； • 有适当的分工协作； • 以成本和效率为主要标准； • 以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导成员的行为； • 维系正式组织的，主要是理性的原则。
(二)非正式组织
• 人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的 兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。
2.按工艺流程或设备划分 • 它是把同工艺性质的机器设备和工人组成同一
四、组织工作的结构和过程 (一)组织结构设计必须考虑的影响因素 第一，组织结构必须反映目标和计划
第二，组织结构必须反映出管理可使用的权力
第三，组织结构必须反映它的环境
第四，组织是以人员构成的
(二)组织工作的基本步骤
• 1.明确组织的目标 • 2.确定支持性的目标、政策和计划 • 3.明确所需要的活动并加以分类 • 4.根据资源和具体情况进行工作分工 • 5.授权：即授予完成活动所必需的权力 • 6.权力和信息关系的横向和纵向协调
第二节 划分部门的基本模式
• 一、部门化的方法 • 二、选择部门划分模式应考虑的因素 • 三、组织结构形式的类型
一、部门化的方法 (一)较早的部门划分方法 1.单纯按人数划分部门
• 它是将工作职责相同的人员划归一名管理人员 领导。
• 适用于军队。
2.按时间划分部门
• 轮班作业，适用于特殊行业
• 优点：工作时间延长；循环往复的工作有可能连续进 行；设备充分利用。
优点：形成了分权的组织结构形式 • (1)有利于调动基层管理者的积极性； • (2)取得地区专业化的效益； • (3)组织对外部环境的适应能力较强； • (4)有利于培养高层管理者。
缺点： • (1)公司总部对各分部的控制困难； • (2)机构的重复设置使管理费增加； • (3)需要更多的具有总经理能力的人才。
• 目标一致时，有利于提高正式组织凝聚力和生 产效率，促进组织目标的实现；
• 有利于建立有效沟通渠道，促进信息畅通传递。
非正式组织对正式组织的消极影响 • 二者发生冲突时，可能对正式组织的工作产生
极为不利的影响； • 非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能
会束缚成员的个人发展。 • 影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
• 适用范围：大银行、教育机关等；适用于销售 部门。
• 划分理由：顾客专业化，更好地满足消费者的 需要。
• 潜在假设：每个部门服务的顾客都有相同的需 求。
优点： • (1)更深入地了解消费者的需求； • (2)有利于调动基层管理者的积极性； • (3)企业对外部环境的适应能力比较强。
缺点： • (1)机构的重复设置和资源的分散使用，使部
而组成的有机整体。
(二)作为动词的组织－组织工作 • 设计一种组织结构框架，创造一种适合于默契
配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协 作地进行有效工作的一种管理活动。
• 包括：
• 1.组织结构设计和再设计； • 2.组织工作的结果——组织结构。
二、正式组织与非正式组织 (一)正式组织
• 指人们为完成某一共同的目标，有意识地形成 的职务或职位系统。
• 以感情、友谊、兴趣爱好和融洽关系为标准； • 遵守的是共同的、不成文的行为规则； • 维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立
与排斥等感情上的因素； • 非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影
响。
(三)非正式组织的影响
1.积极作用
• 满足职工心理需要，创造和谐、融洽关系，提 高员工合作精神；