第5章 组织职能(上)
管理学第5章组织
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
管理学第5章(1) 组织
例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并
确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来 替代，使组织的非人格化特征增强 。
●有机式组织(Organic
organization ) ，也称适应性
组织，与机械式组织形成一种鲜明的对照，它是
低复杂性、低正规化和分权化的。因为不具有标
否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管
的冲突要求或优先处理要求。
3、职权与职责原则
（1）职权(Authority)，指的是管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权 力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位管理的个人特性无关，它与任职者没有 任何直接的关系。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。
将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备 的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种 语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点：组织中常常会因为追求职能
目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果
负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解
3、规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。 例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的) 倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向 及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关 系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在
逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈
益不重要。
4、技术与结构
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他 们进行的工作就是组织设计(比如，决定决策应该在 哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵 循) 。
组织与人力资源管理(ppt 106页)
（三）部门划分的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 按生产经营过程和设备划分 按其他因素划分
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三、组织的纵向结构设计
（一）管理层次与管理幅度的含义与关系
1、管理层次的含义
管理层次是指组织内部从最高一层管理组 织到最低一层管理组织的各个组织等级 。
【随问随答】
组织设计倾向于向扁平结构发展吗？
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四、组织结构的类型
直线制模型 职能制模型 直线职能制模型 直线职能参谋制 事业部制模型 矩阵制模型 多维立体结构
（一）直线制
1、含义：直线制是指组织
没有职能机构，从最高管
经理
理层到最基层，实行直线
垂直领导。
2、优点：沟通迅速；指挥 部主任
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一、组织职能的含义与组织功能
（一）组织职能的概念
对组织的认识 【随问随答】 举例说明什么是组织？ 组织的
两种含义
从实体角度看 从职能角度看
组织职能是指在特定的环境中，为了有效地实现共 同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各项 活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
（二）组织功能
4、适用。该种原始意义上 的职能制无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组 工人
（三）直线——职能制
1、含义。直线职能制是指在 组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的 职能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的管 理组织。
2、优点。既保证组织的统一 指挥，又加强了专业化管理。
以及员工分组，是为了协调组织中不同成员的 活动而形成的一个框架机制，是表明组织各部 分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式 以及各要素之间相互关系的一种模式。
国家开放大学《行政组织学》第6-10章测试参考答案
国家开放大学《行政组织学》第六章测试参考答案一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1.在影响组织的各种因素中，_____A_____的因素是最为重要的。
A.人B.财C.物D.信息2.人的行为首先是在一定的刺激下产生内在的愿望与冲动，即产生____C______。
A.动机B.行为C.需要D.价值观3.在马斯洛的需要层次中，最高层次的需要是_____B______。
A.安全的需要B.自我实现的需要C.归属的需要D.尊重的需要4.赫茨伯格的双因素包括保健因素和_____A_____。
A.激励因素B.期望因素C.激发因素D.奖励因素5.期望理论中的激励力量取决于目标价值和_____A_____的综合作用。
A.期望概率B.公平C.个性倾向D.努力程度6.根据群体的成因分类，可把群体分为正式群体和_____C_____。
A.合作群体B.社会群体C.非正式群体D.协作群体7.群体凝聚力是一个____C_____的概念。
A.褒义B.贬义C.中性D.创造性二、多项选择题（每题有两个和两个以上正确答案）8.组织管理心理主要由____ABC____组成。
A.个体心理B.群体心理C.组织心理D.需要心理9.人的行为机制主要包括____ABCD_____。
A.需要B.动机C.行为D.反馈10.下列因素中属于赫茨伯格双因素理论中的激励因素的是_____CD____。
A.工作环境舒适B.监督C.工作富有成就D.工作本身的重要性11.推行目标激励理论的主要困难是_____ABD_____。
A.目标难度的确定B.目标量化C.目标质的规定D.目标的公平合理12.群体发展大致经历的阶段有_____ABCD_____。
A.形成阶段B.磨合阶段C.成长阶段D.成熟阶段13.群体意识主要包括____ABC______。
A.群体归属意识B.群体认同意识C.群体促进意识D.群体抵触意识三、名词解释14.群体群体是指介于组织和个人之间的，通过一定的社会互动关系而集合起来的，进行共同活动的人们的集合体。
中科大考研生《管理学》第五章 组织理论--资料
三、直线与参谋
1、直线职权、参谋职权及其相互关系
在组织中，直线职权和参谋职权是两类不 同的职权关系。直线关系本质上是指挥和 命令的关系，直线人员所拥有的是一种决 策和行动的权力；相反，参谋关系则是一 种服务和协助的关系，授予参谋人员的只 是思考、筹划和建议的权力。
17
三、直线与参谋（续）
2、参谋职权的类别 （1）建议权。参谋人员的权限仅限于提供建
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五、授权（续）
（2）权力的委任。 即根据受权人开展工作、实现任务的需要， 授予其采取行动或者指挥他人行动的权利。 授权不是无限制的放权，而是委任和授放 给下属在某些条件下处理特定问题的权力， 所以，必须使受权者十分明确地知道所授 予他们的权限的范围。
7
二、管理的幅度
一个组织究竟有多少级的管理层次比较合 理？
这需要考虑组织规模和组织幅度的影 响。在管理幅度给定的条件下，管理层次 与组织规模大小成正比；在组织规模给定 的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
8
二、管理的幅度（续）
2、影响管理幅度的因素： （1）工作能力
主管人员的综合能力、理解能力、表达能 力强，则可以迅速地把握问题的关键，从 而缩短与每一位下属接触所占用的时间； 同样，如果下属人员的工作能力较强，则 可以减少向上司请示和占用上司的时间。 这样，主管人员的管理幅度便可适当宽些。
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五、授权
所谓授权，就是指上级管理者随着职责的 委派而将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。
授权的本质含义是：管理者不要去做别人 能做的事情，而只做那些必须由自己来做 的事。
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五、授权（续）
合理的授权过程是由四个有机环节构成：
（1）职责的分派。 管理者在进行授权的时候，需要确定接受 授权的人即受权人所应该承担的任务是什 么。正是从实现组织目标而执行相应任务 的需要出发才产生了授权。
第五章 组织(1)
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
(2021年整理)行政组织学简答题、论述题及解答(第6-10章)
行政组织学简答题、论述题及解答(第6-10章)编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（行政组织学简答题、论述题及解答(第6-10章)）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为行政组织学简答题、论述题及解答(第6-10章)的全部内容。
第六章行政组织的社会心理与管理一、简答题1、组织管理心理研究的重要性主要体现在哪些方面?2、简述期望理论在实践应用中存在的主要问题。
3、管理者应如何重视挫折与管理的关系？4、简述群体功能的主要内容。
5、简述群体意识包括的主要内容。
6、简述群体凝聚力的主要作用。
二、论述题1、谈谈你对马斯洛需要层次论的理解.2、论述群体发展阶段的特征及其管理手段。
参考答案：一、简答题1、（1)适应了现代管理理论的发展趋势;（2）适应现代管理实践的要求；（3）适应中国国情的需要。
2、（1)理性的人的前提是否具有普遍性；（2）期望概率比较难把握；(3）没有考虑负目标价值的影响。
3、（1)注意挫折教育;（2）学会关心与宽容；（3）避免挫折；（4）心理宣泄与心理治疗.4、(1）完成组织所赋予的任务；（2）满足群体成员的需求；(3）把个体力量汇合成新的力量。
5、（1）群体的归属意识；（2）群体的认同意识；（3)群体的促进意识.6、（1）群体凝聚力与工作绩效的关系.两者之间有着密切的关系，得到群体凝聚力强化的群体行为如果与组织目标是一致的，那么群体凝聚力可以提高群体的工作绩效;如果得到群体凝聚力强化的群体行为与整个组织目标是不一致的，甚至是相反的，那么群体凝聚力不仅不能提高工作绩效，反而会降低群体的工作绩效.(2）群体凝聚力与员工满意度的关系。
管理学重点知识总结
第一章管理系统管理的必然性：1、管理是共同劳动的产物；2、管理在社会化大生产条件下得到强化和发展；3、管理广泛应用于社会的一切领域；4、管理已成为现代社会极为重要的社会机能。
管理的定义：管理就是通过计划、组织、领导、控制，协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动。
（管理定义的本质是：协调）管理的属性：管理既是艺术又是科学，“实践重于理论，艺术多于科学”。
科学性即客观规律性，艺术性为具体问题具体分析、因人、因时、因地制宜。
管理是一种心智技能，管理技能只能在实践中习得和提高。
管理系统：是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。
管理系统的构成：1、管理目标（管理功能的集中体现）2、管理主体（最核心、最关键因素）3、管理对象4、管理媒介5、管理环境管理者的素质：政治文化素质、基本业务素质、身心素质管理者的技能：技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力（基层）、人际技能：指管理者处理人事关系的技能（中层）、行政技能：指管理者提高权威，组织资源，协调活动的一种行政性能力（高层）、概念技能：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力（高层）现代管理者素质的核心：创新管理对象：指各类社会组织及其构成要素与职能活动管理环境：指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
组织管理与环境的关系：对应关系、交换关系、影响关系。
管理机制的特性：内在性、系统性、客观性、自动性、稳定性、可调性第二章管理思想管理过程学派：哈德罗·孔茨，西里尔·奥唐奈经验学派：欧内斯特·戴尔，彼得·德鲁克行为科学学派：马斯洛，赫兹伯格，道格拉斯·麦格雷戈社会系统学派：切斯特·巴纳德决策理论学派：赫伯特·西蒙组织文化：是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在盛产于工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
11
总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
23
任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
5.4第五章 组织(多选题及答案)
第五章组织
多选题
1、事业部制的优点有（ BC ）
A.便于横向协调
B.便于调动各部门的积极性
C.利于管理人才的培养
D.便于集中统一指挥
2、组织机构设置的基本形式有（ ABCD ）
A.直线制
B.直线—职能制
C.事业部制
D.矩阵制
3、矩阵组织的优点是（ABC ）
A.灵活性和适应性强
B.有利于加强个职能部门之间的协作
C.实行专业分工，统一领导
D.稳定性较强
4、影响集权与分权程度的因素有（ACD ）
A.主管人员的数量与管理水平
B.组织形成的历史
C.控制技术及手段是否完善
D.政策的一致性要求
5、下列所述哪几项是直线型组织结构的优点？（ABC ）
A.结构简单，权力集中
B.责任分明，命令统一
C.联系便捷
D.上层主管人员负担较轻
6、下述对直式结构和扁平结构的论断不正确的是（ABCD）
1
A.直式结构管理层次多，管理幅度小。
B.直式结构优于扁平结构。
C.扁平结构管理幅度大，管理层次少。
D.扁平结构优于直式结构。
7、组织构成要素包括（ABCD）
A.组织环境
B.组织目的
C.管理主体
D.管理客体
8、组织按社会职能分类包括（ABC ）
A.文化性组织
B.经济性组织
C.政治性组织
D.非正式组织
9、职务设计原则包括有（ABCD）。
A.多样性
B.职务轮换
C.职务深化
D.职务反馈
10、人员配备原则包括（ABCD ）
A.经济效益
B.量才使用
C.程序化
D.任人唯贤
2。
管理学知识汇总
第一章导论§1.1 管理的概念和性质管理的概念: 指在一定环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等管理职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。
管理的性质：二重性自然属性---生产力：管理的自然属是由共同劳动的社会化性质决定的、与生产力相联系的、不因社会制度不同而改变的一种客观存在的性质。
社会属性---生产关系：管理的社会属性是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定的，是同生产关系直接相联系的，是由维护社会生产关系和实现社会生产这一目的所决定的一种性质。
管理的不确定性和创新性§1.2管理的职能计划：计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。
组织：组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。
控制：领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程领导：控制就是保证组织的一切活动符合预先制订的计划管理的四项基本职能，即：计划、组织、领导、控制之间存在着相互联系、相互制约的关系，它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现了问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。
1、职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能，其他职能都是为计划职能及实现组织目标服务的。
为了实现组织目标和保证计化方案的实施，必须建立合理的组织机构、权利体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调个方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度的提升足迹效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者嗨必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，冰纠正偏差，即实施控制职能。
2、各职能之间相互交叉。
管理过程又是一个各种职能活动周而复始的循环进行的过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。
组织职能概述
（一）组织职能的含义
01
职位设计
02
划分部门
03
职权配置
04
人力资源管理
05
协调整合
06
组织变革
（二）组织职能的过程
1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类型。
扁平型结构
高耸型（锥形）结构
01
02
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。
组织层次的副作用： 层次多意味着费用也多。 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
二、管理层次
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
直接的多数（组合）关系
01
02
交叉关系
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
公共事业管理之第五章公共事业管理的原则目标和职能
• 一、计划职能
• 包括两层含义：
• 1.制定公共事业管理目标和为实现这一目标 而必须做出的种种选择；
• 2.在一定的法律法规范围内，舍去某些选择， 制定公共事业管理主体系统的工作程序。
计划职能的必要性
• 可以弥补不肯定性和变化带来的问题，使 公共事业管理活动沿着既定的目标进行；
• 使公共事业管理机构的人员将注意力集中 于组织目标；
上下左右联成一体。
3.公共事业管理组织工作中的授权
授权原则： • (1)按预期成果授权原则； • (2)明确划分每一部门职能界限原则； • (3)明确职权——管理层次原则； • (4)职权绝对性原则； • (5)职权与职责一致原则。
公共事业管理主体系统中政府对非政府 组织的授权，是一种合同委托，应遵循
• 公共事业管理的目标是管理的出发点和归宿，可以按不同 的标准进行分类。正确的公共事业管理目标本质上都立足 于客观环境的需要，体现着公共事业管理的发展方向；
• 公共事业管理的职能根本上决定于主体的组织特性，基本 职能是计划、组织、协调和控制。这些职能的内涵不同， 在公共事业管理中的地位各不相同，但共同构成了公共事 业管理的完整的功能体系。
的主要是按预期成果授权原则、职权绝 对性原则和职权与职责相一致原则。
4.公共事业管理的主要组织形式
• (1)根据公共事业的文化、卫生，以及城市公用事业如水、 电、煤气、公共交通、邮政通讯，另外还包括计划 生育等。其中，每一项内容都是一个内涵丰富的系 统。
• (2)根据地域确定的组织形式 • 缺点?
三、社会效益优先原则
• 1.在结果管理与过程管理相统一的基础上，重 视结果管理；
• 2.在内部管理与外部管理相结合的基础上，重 视外部管理；
管理学知识第5章-组织
职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不 职务扩大化 是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分 的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的 广度和范围。 另一种作法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项 工作上去，此称为职务轮换 举仓库内的工作为例，一个工人 职务轮换。 职务轮换 可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负 责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。 工作内容的增多，可以发展员工的多样技能，并减少工作的 单调和枯燥的感觉。
4. 设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段。 通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一个整体， 以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 层级链原则
2005年10月 2007年8月 2005年10月 2007年
统一指挥原则
“跳板” 原则
王凤彬、 王凤彬、李东 编著 第 10 页
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 １. 确定组织的目标和实现目标所必需的活动。 关键性活动， 对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设 关键性活动 计工作关注的焦点。 计工作关注的焦点 其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以 达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目 标的实现。
版权所有， 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，未经允许不得翻版 版权所有，
管理学（第三版） 管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程 节
一、组织的设计 5．业务流程和运行规范的设计 （1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。 （2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
第五章 组织
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
管理学一到五章的内容
绪论：1.管理活动是一个由决策，组织，领导，控制以及创新所构成的循环往复，螺旋上升的过程。
2.管理的决策职能：研究和选择资源利用活动的正确方向和内容。
3.管理的组织职能：职务或职位设计(规定不同岗位的任务和职责）、机构设计（根据不同的标准把这些岗位组合成不同的部门）、结构设计（规定不同部门间的权力关系）、人员配备（根据不同任务的要求招募合适的人员并把他们安排在不同的岗位上。
)4.管理的领导职能：分析组织成员在参与组织活动中的行为影响因素、设计合理的制度、选择恰当的领导方式以激发和引导组织成员的积极行为。
5.管理的控制职能：对组织成员的行为进行及时的检查和追踪，分析他们的行为表现是否偏离了组织的预期，如果存在偏差，就要分析偏差的原因，采取纠正偏差的行动。
6.管理的创新功能：组织需要根据环境的变化不断调整决策、变革组织、完善领导、改进控制、需要不断打破旧秩序，建立新秩序。
7.管理的直接目的是提高组织活动的效率。
活动的效率是以秩序为前提的。
管理的根本目的是为人服务。
管理导论：1.管理的实际是协调组织中不同成员在不同时空的努力以有效地实现组织的活动目标2.管理的客体：既可以是个人单独进行的活动，也可以是若干个人组成的群体活动3.组织：指是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体4.组织的特征：组织是由两个或两个以上的成员构成、组织具有明确的目标（基本特征）、组织有特殊的活动（组织活动的内容是由组织目标的性质所决定)、任何组织在一定的程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。
5.企业（市场经济的主体）的经济活动主要包括三个环节：资源统筹、资源转换以及产品销售或成果处理。
6.管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制、创新的过程管理的基本特征：管理的目的是有效的实现组织预定的目标、管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法进行专门活动的管理者、管理的客体是组织活动及参与要素、管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
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（1）组织层次与管理幅度关系。组织层次 是指组织内部纵向管理系统所划分的等级 数。一般而言，组织层次与管理幅度成反 比关系，在组织人数不变的情况下，管理 幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度 窄对应于较多的组织层次。（见下页图）
（2）领导者的管理幅度以多大为宜，没有定 论。高层管理者因要处理大量复杂的问题， 管理幅度应小一些，而低层管理者的管理 幅度可以大一些。
第五章
组织职能(上)
主要内容
组织与组织结构 组织设计
管理幅度与管理层次
组织的部门化
•
若拿走我的财产—— 但留给 我这个组织，五年之内，我就能卷 土重来。
—— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
Alfred P. Sloan，1875年-1966年，美国 企业家，被誉为第一位成功的职业经理人，二 十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁， 短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，事 业部制组织结构的首创人。与通用电气的杰 克· 韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
• （1）组织战略
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 组织总战略—组织目标—组织结构
组织结构应当服从于组织的总战略，如果组 织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适 应和支持战略的调整和变革。 不同的战略往往要求运用不同的组织结构。 例如差异化战略，在柔性结构中往往更容易成功， 因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新 性产品（这种活动要求职能部门之间进行广泛的 合作）；相反，低成本战略以降低部门成本为目 的，通常在更规范的结构中最有效，因为这种结 构赋予管理者更多的控制权力，能够更严密地管 理组织各个部门的支出和行动。
• 2、组织结构的定义和作用 • （1）定义 • 组织结构:是组织内关于职务及权力关系 的一套形式化系统，它阐明各项工作如 何分配，谁向谁负责及内部协调的机制， 是表现各构成部分排列顺序、空间位臵、 集聚状态、联系方式等，是组织内各成 员的互动模式，它是执行管理和经营任 务的体制。 • （2）组织结构的作用 • 保证管理系统正常运转，实现组织目标 • 3、组织结构的核心内容（外在表现形式） • （1）组织结构图 • （2）职务说明书
A、美国历史学家钱德勒在《战略与结构》 中的研究结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织 结构的变化。 随着公司战略从单一产品向多种经营转 变，必然会产生横向组织结构的设立。
B、美国的迈尔斯和斯诺的《组织战略、结构 和程序》：
将组织分为与三种战略类型相适应的三 种组织结构类型。 P115表
（2）组织环境
•
图例：
管理幅度和管理层次的例子
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365 8 4 585 16 3 273
1 4 16 1 64 8 1 256 64 16 1024 512 256 4096 4096 4096 (a) (b) (c) 图4-3 管理幅度与管理层次的关系
管理学者发现，在组织的高层，管理
• 机械式组织结构采取高度集权的管理模 式，以求得高效率；
• 有机式组织结构采取分权形式的管理模 式，以对变化的环境做出快速反应。
• 图：
机械式与有机式组织
有机式组织
机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
• 主要内容包括： • （1）组织机构的设计
• （2）适度和正确授权
• （3）人员配备 • （4）组织文化建设
• 2、组织是一个系统
• 组织是人们相互作用的系统，是两个或两个 以上的人的活动或力量的系统。
• 包含四个重要要素（1）目标和宗旨；（2） 人员与职务；（3）职责与职权；（4）协调
• 二、组织结构： • 1、有不同的看法 • （1）美国管理学家弗里蒙特·卡斯特的 《组织与管理》：‚很简单，我们可以 把结构看做是一个组织内各构成部分和 各部分之间所确定的关系形式。‛ • （2）邹再华的《现代组织管理学》：所 谓组织结构就是一个组织内构成要素之 间确定的关系形式。或者说，是一个组 织内各要素的排列组合方式。 • （3）一般的解释：即组织的框架体系， 是人们在组织内进行劳动分工和协调方 式的总和。
• 扁平型组织结构（等级体系中有三个层次）
1 1 2
2
2
2 3 4
3
3
3
3
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
3 4 5
高耸型组织结构（等级体系中有七个层次）
6
7
7
• C、空间分布差异性：指一个组织的管理 机构、厂房及其人员在地区分布上形成 的差异程度。 • （2）规范性：指组织中各项工作的标准 化程度。具体指方针政策、规章制度、 工作程序、工作过程的标准化程度。 • 职工在工作中自由发挥的程度与规范化、 程序化成反比；职工的专业和技术不同， 其规范化程度也不同。 • 规范化可以提高组织的效益。 • 麦当劳与中餐
• （3）集权性：是指组织在决策时正式 权力在管理层级中的分布与集中的程度。 三种情况:组织的集权化程度较高；组 织的集权化程度较低;集权与分权均衡。 低度集权就是分权。 • 管理者建立和改进一个组织结构时，就 是将上述三大特性相互结合与配合，以 便创造出各式各样的组织设计。
• 4、组织工作的内容和基本步骤
【案例应用】— 巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在圣 路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求 和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长 感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上 到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜 来到了他的办公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了‛， 戴安娜开始陈述，‚我在产科当护士长已 经四个月了，我简直没法干，我有两个上 司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。让我举个例子吧，这是一件平常的 事，但这样的事每天都在发生。
总经理 总经理办公室 人事部
法律事务部
研发部
财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
组织结构图
事业本部制
商业银行组织结构图
• 3、组织结构的三个基本特性： • 复杂性、规范性、集权性 • （1）复杂性：指组织内部结构的差异性。 一个组织分工越细、组织层级越多、管理 幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的 部门越多、各单位的地理分布越分散、协 调人员及其活动也就越困难。 • A、横向差异性：产生于组织成员之间的 差异性和由于社会劳动分工造成的专业化 和部门化。 • B、纵向差异性：组织结构中纵向垂直管 理层的层级数及层级之间的差异程度。
•
第一节 组织与组织结构
• 一、组织的含义
• 1、组织的概念：组织概念有二重性。
• 一是静态概念，指实体组织。是指为达 到一定的目标结合在一起的，具有正式 关系的群体，是有一定的结构和功能的 社会团体。 • 三个特征： • （1）既定目标 • （2）既定分工 • （3）既定秩序
• 二是动态概念，指组织过程。指人们为了达 到目标而创造组织结构，为适应环境的变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥 作用的过程。
• “高耸‛型结构：有较多的纵向管理层级 数。 • ‚扁平‛型结构：较少的纵向管理层级数。
• 决定组织结构是‚高耸‛型还是‚扁平‛ 型的重要因素是管理者的管理幅度。
• 管理幅度：一个管理者所能直接有效地指 导、监督、控制的下属人员的人数和部门 数。同样规模的组织，其管理者的管理幅 度越大，其纵向管理层级数就越少，组织 结构就会呈‚扁平‛型，反之，就会呈 ‚高耸‛型。
• （3）组织规模
• 组织规模对其结构有明显的影响。 • 大型组织—组织的复杂性程度高—专业 化和正规化程度提高，规则条例也更 多—高层管理者难以直接控制下属—分 权来加强管理。
• （4）技术
• 技术越复杂—越需要一种柔性结构，给 予管理者充分的自由来解决问题；相反， 技术越常规—就越适合规范的结构。 • （5）权力—罗宾斯 P116
【思考题】
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有 人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲 突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的 现状呢?
4、责权利对等原则 5、管理幅度原则：
等边 三角形
随着组织规模的扩大，组织的职权等 级体系一般也会随之拉长，从而使得组织
结构不断增设呈现垂直状。在既定的公司 规模下，一个高耸型组织结构拥有更多的 职权等级，而一个扁平型组织结构具有的 职权等级则要少得多。这取决于其管理幅 度。
• 二、组织设计的原则 • 1、任务目标原则 • 2、分工与协作原则 • 3、命令统一原则： • 实行统一领导、统一指挥。 • 要求每位下属只能向一个上级主管直接负 责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链， 否则，下属可能要面对来自多个主管的冲 突要求或优先处理要求而无所适从，所以 必须防止多头领导。 • 见下页案例2 巴恩斯医院（指导书28页） 这一原则适合组织相对简单的情况， 今天许多组织仍然严格遵守它。
•
• 6、集权与分权相结合原则： • 管理者保持组织的职权等级体系扁平化的 另一种方法，就是向低层管理人员和非管 理层员工分权，使组织和员工的各种活动 更有效。管理者必须建立一个清晰的职权 等级体系（高、中、低层管理者和非管理 层员工所拥有的相对职权。 • （1）现实中，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。 • （2）集权的优缺点。集权强调组织权力 的统一和完整使用，有利于政令统一，形 成较强的组织合力，统筹利用组织资源。
• （1）组织工作的含义
• 建立一种组织结构框架，为组织的成员创造 一种适合于默契配合的工作环境，使组织成 员能在其中分工协作地进行有效的工作的一 种管理活动即设计、建立并保持一种组织结 构。 • （2）组织工作的内容 • ①根据组织目标的要求建立一套与之相适应 的组织机构；②明确规定各部门的职权关系； ③明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关 系；④在各个部门之间合理地进行人员调配； ⑤根据组织外部环境的变化，适时调整组织 的结构和人员配臵。