第五章 组织(新)
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厂长
车间 班组 班组 班组 班组
车间 班组 班组
2016/4/21
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16
直线型组织结构的优点及缺点
优点：
(1)管理结构简单，管理费用低； (2)指挥命令关系清晰、统一； (3)决策迅速，责任明确，反应灵活； (4)纪律和秩序的维护较为容易。
缺点：
(1)权力过于集中，对领导者能力要求较高。 (2)管理工作就往往显得比较简单和粗放。 (3)组织中的成员只注意上情下达和下情上达，只关心本部门利益， 横向协调与联系比较差。 (4)经验、能力无法立即传给继任者，找继任者立即着手工作困难。
设计和建立合理的组织结构 确定关系进行适度分权 选择和配备合适的主管人员 保证组织系统正常有效运转 适应环境适时调整组织结构
•引导群体行为，使之服从于组织 目标。
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(三) 组织工作的基本原则
分工协作原则 目标统一原则 权责一致原则 动态适应原则 精干高效原则 均衡性原则
优点：
•主管能对下属进行及时的指导和控制 •分工明确，上下级易于协调
•下属具有更多的提升机会
•有利于进行例外管理
缺点：
•信息纵向流通慢，容易失真
•管理人员增加，管理成本较高 •强调条条管理，容易结党谋私，造成整体破裂 •管理严密，被管理者积极性、主动性、创造性受影响
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(五)事业部制组织结构
又称“斯隆模式”。 特点：
政策制定集权化，业务经营分权化。 企业 产品、地区或市场划分成不同事业部，各事业 部拥有较大的权力，自主经营，独立核算。 总部只保留重大方针政策制定，重大人事权等，共 它权力尽量下放。
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(六)矩阵制组织结构
是将职能部门与项目部门结合起来的一种结构形式。 其特点是：
为实现某一任务，从相关职能部门抽取人员组成项目小组。 项目小组成员受双重领导。 职能部门和项目小组受共同上级领导。 项目完成后，成员回到原职能部门工作。
设计 财务 组员 组员 组员 销售 组员 组员 质检 组员 组员 组员
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事业部制组织结构图
总部 研究 计划 人事 财务
电池事业 部 职能 部门 职能 部门
录音机事业 部
电视机事业部
车间
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车间
车间
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事业部制组织结构的优点及缺点
优点： (1)明确的责、权、利关系； (2)事业部制以利润责任为核心， 既能够保证公司获得稳定的收 益，也有利于调动经营管理人员积极性； (3)有利于培养综合型高级经理人才。 缺点： (1)对事业部经理的素质要求高； (2)易造成职能重复，管理费用上升； (3)各事业部拥有各自独立经济利益，易产生对公司资源和共享市 场的不良竞争； (4)总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大。
人数部门化 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化
时间部门化 工艺部门化 设备部门化 ……
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部门划分的原则
力求维持最少部门 组织机构应具有弹性 确保目标的实现 各部门职务的指派应达平衡
检查职务与业务部门分设
1、三力公司陷入这一困境，主要原因是什么？
2、你认为三力公司的经理应如何避免这种情况的出现。
典型组织结构的类型
(一)直线型组织结构
又称单纯型或军队式组织结构 直线制组织形式特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指 挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
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共同上级
项目A 项目B 项目C
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组员 组员 组员
组员
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矩阵制组织结构的优点及缺点
• 优点： • 促使各职能部门间密切配合，协调地执行任务。 • 机动灵活，可按照特定任务的需要随时进行调整或改组。 • 集中有关专业人员，协作攻关，有利于发挥他们的创造性。 缺点： • 小组成员受双重领导。 • 项目小组具有临时性，易使成员产生应付观念。 • 为争夺有限的资源，项目经理与职能经理之间易产生矛盾。 共同上级
质检
车间
车间
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直线职能型组织结构的优点及缺点
优点：
职能部门在一定权限范围内拥有部分权力，能够较快地进行决 策、采取措施等，提高了管理效率。
能够迅速应付变化，适应环境发展。
缺点：
如果职能部门行使权力不当，则会形成多头领导现象。
职能部门之间会出现不协调情况。
设计 项目A 组员 组员 组员 财务 组员 组员 组员
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•
销售 组员 组员 组员
质检 组员 组员 组员
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项目B 项目C
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(七) 网络型组织结构
网络型组织
是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结 构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强了。
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(二)职能型组织结构
职能制组织结构又称多线型组织结构，是在提倡管理工作分工的“科 学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。 • 特点： – 在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，代替直线制 的全能管理者。 – 各职能部门在自已的业务范围内有权向下级部门下达指令。 – 各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上 级职能部门在其专业领域内的指挥。
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三、确立组织结构
组织结构(organizationawenku.baidu.com structure)
组织结构的概念
是指为了有效实现共同目标，进行分协作，而对组织 内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作 的体制形式安排。
建立合理组织结构的意义
厂长
明确了各部门合作与隶属关系 使成员各司其职、各负其责 增强成员归属意识，培养成员团队精神 稳定工作关系，有助于组织的稳定
(二)影响管理幅度的因素
1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作 能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当 宽些。 2）工作条件： 下属工作的相似性 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性； 3)主管所处的管理层次
越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度 较中层和基层管理人员就越小；
第五章 组 织
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第一节 组织概述
一、组织的含义及构成要素
(一)组织的含义
组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结 合而成的有机整体，也即对完成特定使命的人们的系统 性安排。
(二)组织的构成要素
共同目标 协作意愿 信息沟通
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二、管理幅度与部门划分
(一)管理幅度与管理层次
管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直 接下属的人数。(人数多为宽，人数少为窄)
管理幅度宜宽还是宜窄？
管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。 假定一个组织中的管理幅度为6，管理层次为4，管理人员数？
缺点：
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(四)直线职能型组织结构
在坚持直线主管统一指挥的前提下，上级主管在某些 任务上将一部分职权授予职能部门行使，职能部门一方 面对上级主管负责，向其提供建议，另一方面在自己授 权范围之内对下级行使决策权、控制权等等。
厂长
设计
财务
销售
• 缺点：
– 多头领导，削弱统一指挥 – 职能部门之间缺乏联系，权责不清。
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(三)直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构是直线型和职能型的有机结合。 其特点是：
在各级直线主管下设置职能部门。 直线主管对下级指挥，并负有全部责任。 职能部门对上级直线主管提供信息和建议，无权对下级管理部 门直接指挥和命令。
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扁型结构的优点及缺点
优点：
•缩短了上下级距离，密切上下级关系 •信息纵向流通快，而且不易失真
•管理费用低
•被管理者有较大的自主性、积极性、满足感
缺点：
•不能严密地监督下级
•上下级协调困难 •同级间相互沟通联络困难 •不利于进行例外管理
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高型结构的优点及缺点
一个组织究竟设有多少级的管理层次，需要考虑组织规模和管理幅
度的影响因素。
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扁型结构与高型结构
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理幅度越窄，管理层次越多 管理幅度越宽，管理层次越少
扁型结构
高型结构
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(二)影响管理幅度的因素
4）外部环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
5）其他管理职能的发挥：
计划是否完备 沟通渠道是否畅通 监督、控制手段是否得力 成果考核手段是否先进
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(三)部门划分
班组
设计
财务
销售
质检
车间
车间
班组
班组
班组
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案例分析
三力公司的三位秘书
三力公司是一家以代理美国公司的产品起家的计算机公司，公司创业初期， 三力公司的宋小姐作为秘书，还能一人应付全公司的行政秘书工作。 后来，公司的业务越做越好，宋小姐的工作自然越来越多，也越来越杂。从 接听外线电话到安排总经理的日程、会议，宋小姐终于累得大病一场。 之后，公司又招聘一名李小姐，和宋小姐一起从事秘书工作，结果仍然忙得 不可开交。 公司继续招聘第三位秘书杨小姐。但是，三位小姐在这个员工人数不超过30 人的公司里，依然累得怨声载道。 宋小姐声称，干了这么几年，工资没增多少，活儿却越干越多，越干越苦。 新来的李小姐和杨小姐则认为宋小姐经常对她们指手划脚的，令人讨厌。 同时，看看宋小姐的命运，又自觉前途黯淡。终于，三位小姐都向老板提出 了辞呈。 分析案例，回答以下问题：
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二、组织职能
（一）组织职能的含义 组织职能是指为了实现组织的目标和计划，管理者要设计并维 持一种既有分工、又有协作的集体活动的结构，对包括人、财、物 和信息在内的各种资源进行有效地配置，并明确组织中每一职位的 职责和职权，协调相互关系，从而将组织中的各要素联结成一个有 机的整体。 2.组织行为方面 （二）组织工作的内容 1.组织结构方面 •影响个体行为，激发个体积极性。
企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活 动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。
一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立 和维持为基础，
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
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直线参谋型组织结构的优点及缺点
优点：
既保证了统一指挥，又进行了管理专业化分工。 领导集中，权责清晰，管理有序。 能够发挥职能部门参谋作用，有利于管理效率的提高。 决策缓慢， 难于应付紧急情况。 职能人员积极性发挥受到限制。 随着规模扩大，职能部门之间的联系与协作更加复杂。 不利于培养熟悉全面情况的管理人才。
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第二节 组织结构设计
一、职位设计
一个组织实际上由成千上万项任务所构成，而任务又组合成职位。 组织可以看作是由各种职位以及职位间的相互关系所构成的具有特定 功能的有机体。
按专业化分工原则设计职位 职位扩大化和职位轮换 职位丰富化 工作团队
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设计
财务
销售
质检
车间
车间
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职能型组织结构的优点及缺点
• 优点：
– 实行了管理专业化分工，适应现代生产技术复杂的特点。 – 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的 作用； – 专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。 – 职能机构的作用如若发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理 能力的不足，有利于高层领导者进行例外管理。
车间 班组 班组 班组 班组
车间 班组 班组
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直线型组织结构的优点及缺点
优点：
(1)管理结构简单，管理费用低； (2)指挥命令关系清晰、统一； (3)决策迅速，责任明确，反应灵活； (4)纪律和秩序的维护较为容易。
缺点：
(1)权力过于集中，对领导者能力要求较高。 (2)管理工作就往往显得比较简单和粗放。 (3)组织中的成员只注意上情下达和下情上达，只关心本部门利益， 横向协调与联系比较差。 (4)经验、能力无法立即传给继任者，找继任者立即着手工作困难。
设计和建立合理的组织结构 确定关系进行适度分权 选择和配备合适的主管人员 保证组织系统正常有效运转 适应环境适时调整组织结构
•引导群体行为，使之服从于组织 目标。
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(三) 组织工作的基本原则
分工协作原则 目标统一原则 权责一致原则 动态适应原则 精干高效原则 均衡性原则
优点：
•主管能对下属进行及时的指导和控制 •分工明确，上下级易于协调
•下属具有更多的提升机会
•有利于进行例外管理
缺点：
•信息纵向流通慢，容易失真
•管理人员增加，管理成本较高 •强调条条管理，容易结党谋私，造成整体破裂 •管理严密，被管理者积极性、主动性、创造性受影响
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(五)事业部制组织结构
又称“斯隆模式”。 特点：
政策制定集权化，业务经营分权化。 企业 产品、地区或市场划分成不同事业部，各事业 部拥有较大的权力，自主经营，独立核算。 总部只保留重大方针政策制定，重大人事权等，共 它权力尽量下放。
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(六)矩阵制组织结构
是将职能部门与项目部门结合起来的一种结构形式。 其特点是：
为实现某一任务，从相关职能部门抽取人员组成项目小组。 项目小组成员受双重领导。 职能部门和项目小组受共同上级领导。 项目完成后，成员回到原职能部门工作。
设计 财务 组员 组员 组员 销售 组员 组员 质检 组员 组员 组员
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事业部制组织结构图
总部 研究 计划 人事 财务
电池事业 部 职能 部门 职能 部门
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事业部制组织结构的优点及缺点
优点： (1)明确的责、权、利关系； (2)事业部制以利润责任为核心， 既能够保证公司获得稳定的收 益，也有利于调动经营管理人员积极性； (3)有利于培养综合型高级经理人才。 缺点： (1)对事业部经理的素质要求高； (2)易造成职能重复，管理费用上升； (3)各事业部拥有各自独立经济利益，易产生对公司资源和共享市 场的不良竞争； (4)总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大。
人数部门化 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化
时间部门化 工艺部门化 设备部门化 ……
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部门划分的原则
力求维持最少部门 组织机构应具有弹性 确保目标的实现 各部门职务的指派应达平衡
检查职务与业务部门分设
1、三力公司陷入这一困境，主要原因是什么？
2、你认为三力公司的经理应如何避免这种情况的出现。
典型组织结构的类型
(一)直线型组织结构
又称单纯型或军队式组织结构 直线制组织形式特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指 挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
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共同上级
项目A 项目B 项目C
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矩阵制组织结构的优点及缺点
• 优点： • 促使各职能部门间密切配合，协调地执行任务。 • 机动灵活，可按照特定任务的需要随时进行调整或改组。 • 集中有关专业人员，协作攻关，有利于发挥他们的创造性。 缺点： • 小组成员受双重领导。 • 项目小组具有临时性，易使成员产生应付观念。 • 为争夺有限的资源，项目经理与职能经理之间易产生矛盾。 共同上级
质检
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直线职能型组织结构的优点及缺点
优点：
职能部门在一定权限范围内拥有部分权力，能够较快地进行决 策、采取措施等，提高了管理效率。
能够迅速应付变化，适应环境发展。
缺点：
如果职能部门行使权力不当，则会形成多头领导现象。
职能部门之间会出现不协调情况。
设计 项目A 组员 组员 组员 财务 组员 组员 组员
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销售 组员 组员 组员
质检 组员 组员 组员
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项目B 项目C
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网络型组织
是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结 构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强了。
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(二)职能型组织结构
职能制组织结构又称多线型组织结构，是在提倡管理工作分工的“科 学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。 • 特点： – 在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管，代替直线制 的全能管理者。 – 各职能部门在自已的业务范围内有权向下级部门下达指令。 – 各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上 级职能部门在其专业领域内的指挥。
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三、确立组织结构
组织结构(organizationawenku.baidu.com structure)
组织结构的概念
是指为了有效实现共同目标，进行分协作，而对组织 内部各个组成部分的空间位置、结合方式、隶属关系所作 的体制形式安排。
建立合理组织结构的意义
厂长
明确了各部门合作与隶属关系 使成员各司其职、各负其责 增强成员归属意识，培养成员团队精神 稳定工作关系，有助于组织的稳定
(二)影响管理幅度的因素
1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作 能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当 宽些。 2）工作条件： 下属工作的相似性 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的相近性； 3)主管所处的管理层次
越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度 较中层和基层管理人员就越小；
第五章 组 织
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第一节 组织概述
一、组织的含义及构成要素
(一)组织的含义
组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结 合而成的有机整体，也即对完成特定使命的人们的系统 性安排。
(二)组织的构成要素
共同目标 协作意愿 信息沟通
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二、管理幅度与部门划分
(一)管理幅度与管理层次
管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指管理者能够有效管理的直 接下属的人数。(人数多为宽，人数少为窄)
管理幅度宜宽还是宜窄？
管理层次是指组织中按照统一指挥等原则划分的不同的管理等级。 假定一个组织中的管理幅度为6，管理层次为4，管理人员数？
缺点：
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(四)直线职能型组织结构
在坚持直线主管统一指挥的前提下，上级主管在某些 任务上将一部分职权授予职能部门行使，职能部门一方 面对上级主管负责，向其提供建议，另一方面在自己授 权范围之内对下级行使决策权、控制权等等。
厂长
设计
财务
销售
• 缺点：
– 多头领导，削弱统一指挥 – 职能部门之间缺乏联系，权责不清。
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(三)直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构是直线型和职能型的有机结合。 其特点是：
在各级直线主管下设置职能部门。 直线主管对下级指挥，并负有全部责任。 职能部门对上级直线主管提供信息和建议，无权对下级管理部 门直接指挥和命令。
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扁型结构的优点及缺点
优点：
•缩短了上下级距离，密切上下级关系 •信息纵向流通快，而且不易失真
•管理费用低
•被管理者有较大的自主性、积极性、满足感
缺点：
•不能严密地监督下级
•上下级协调困难 •同级间相互沟通联络困难 •不利于进行例外管理
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高型结构的优点及缺点
一个组织究竟设有多少级的管理层次，需要考虑组织规模和管理幅
度的影响因素。
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扁型结构与高型结构
在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
管理幅度越窄，管理层次越多 管理幅度越宽，管理层次越少
扁型结构
高型结构
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(二)影响管理幅度的因素
4）外部环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。
5）其他管理职能的发挥：
计划是否完备 沟通渠道是否畅通 监督、控制手段是否得力 成果考核手段是否先进
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(三)部门划分
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案例分析
三力公司的三位秘书
三力公司是一家以代理美国公司的产品起家的计算机公司，公司创业初期， 三力公司的宋小姐作为秘书，还能一人应付全公司的行政秘书工作。 后来，公司的业务越做越好，宋小姐的工作自然越来越多，也越来越杂。从 接听外线电话到安排总经理的日程、会议，宋小姐终于累得大病一场。 之后，公司又招聘一名李小姐，和宋小姐一起从事秘书工作，结果仍然忙得 不可开交。 公司继续招聘第三位秘书杨小姐。但是，三位小姐在这个员工人数不超过30 人的公司里，依然累得怨声载道。 宋小姐声称，干了这么几年，工资没增多少，活儿却越干越多，越干越苦。 新来的李小姐和杨小姐则认为宋小姐经常对她们指手划脚的，令人讨厌。 同时，看看宋小姐的命运，又自觉前途黯淡。终于，三位小姐都向老板提出 了辞呈。 分析案例，回答以下问题：
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二、组织职能
（一）组织职能的含义 组织职能是指为了实现组织的目标和计划，管理者要设计并维 持一种既有分工、又有协作的集体活动的结构，对包括人、财、物 和信息在内的各种资源进行有效地配置，并明确组织中每一职位的 职责和职权，协调相互关系，从而将组织中的各要素联结成一个有 机的整体。 2.组织行为方面 （二）组织工作的内容 1.组织结构方面 •影响个体行为，激发个体积极性。
企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活 动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。
一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。
网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立 和维持为基础，
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直线参谋型组织结构的优点及缺点
优点：
既保证了统一指挥，又进行了管理专业化分工。 领导集中，权责清晰，管理有序。 能够发挥职能部门参谋作用，有利于管理效率的提高。 决策缓慢， 难于应付紧急情况。 职能人员积极性发挥受到限制。 随着规模扩大，职能部门之间的联系与协作更加复杂。 不利于培养熟悉全面情况的管理人才。
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第二节 组织结构设计
一、职位设计
一个组织实际上由成千上万项任务所构成，而任务又组合成职位。 组织可以看作是由各种职位以及职位间的相互关系所构成的具有特定 功能的有机体。
按专业化分工原则设计职位 职位扩大化和职位轮换 职位丰富化 工作团队
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职能型组织结构的优点及缺点
• 优点：
– 实行了管理专业化分工，适应现代生产技术复杂的特点。 – 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的 作用； – 专业管理工作可以做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。 – 职能机构的作用如若发挥得当，可以弥补各级行政领导人管理 能力的不足，有利于高层领导者进行例外管理。