企业组织系统
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一）高长式组织结构图
以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期
组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设
结构图如下：
58000
2、扁平式组织结构的优缺点
优点：（1）管理层少，减少管理费用。
（2）整体联络加快，减少了环节。
（3）选择下属更加谨慎，素质要求高。
（4）工作必须制定明确的目标、要求。
3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。
（二）岗位 企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应 的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。
1、企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没 有位置的员工在企业中不存在。
2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。
二、企业组织系统的五大要素
（一）部门 部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。部门 划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门 的基础是职能。按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：
1、生产部门， 大体有生产部门、 技术部门、 工程部门、 营销部门等。
2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。
第二章 部门职能与岗位职责
一、部门职能
（一）部门职能的特点
1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例 如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。再稍细一点，可以 写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。
企业组织系统
第一章 组织系统表
一、什么是企业组织系统 企业的组织系统亦称组织架构或管理体制，它是一种严密的、合理 的、形成机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划 分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使企 业成为一种系统的管理体系。
（一）建立组织系统的原则
1、在组织设置上坚持一个上级的原则；
（5）对下层必须明确授权，否则会误事。
缺点：（1）上级主管负担较重。
（2）上级有失控的危险。
（3）相对要求人员素质较高一些。
结论：高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。相比，减少5人，可节省17500元。
以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情 况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式 应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低 的成本去完成企业的目标。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况 下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。非正常情况是指企 业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。
三、管理幅度和管理层次
管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。 那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和 最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。其一， 与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。其二，每 个行业管理的要求、标准不尽相同。其三，每个企业的养成教育、企业 文化氛围各不相同。其四，每个企业的监督机制也各不相同。上述理由 还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者 的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。
2、责权一致的原则；
3、既无重叠也无空白的原则。
（二）组织系统示范图
企业文化 系统
激励系统
从以上组织系统表中，我们可以看出，它标示的是在管理中如何分 工，把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧 面，性质不同但方向一致，就是使企业能像一部机器那样正常而有序的 运转起来，使企业的每个人都明确自己的位置，承担的责任，要完成的 任务，按什么程序，在谁的领导下，清楚部门之间和岗位之间的关系。
（2）所属下级， 是指在组织系统表上表现为领导岗位以下的指挥线 所能到达的所有岗位的人员。
（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工， 在组织系统表中无体现。助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责 是完成正职所交予的任务。在执行任务时，行使正职所授予的权力。助 理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。
（三）企业组织结构图（以城建集团公司为例）
行政办公室
2、岗位之间描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是这 个岗位的职务名称。而机构图所描绘的是一个企业内部存在的不同级别 的部门。结构图上有部门，岗位图上对应就有这个部门的负责人。
3、机构图所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是部门职能， 岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。
3、部门（含部门）以下领导岗位只标明正职，但数量上包括副职。
（三）编制 编制是每个岗位上定额设置的人员数量。可以标注在岗位方框职务
名称后。
（四）级别 级别是指企业组织系统上下左右之间的权力划分，以及实施领导职 能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、员工层等。 也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有可比性而规定的具有相 同权力的层面。
（五）指挥线 连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线， 指挥线也称为关系线， 指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权 等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。
1、指挥线表示上对下的指挥权力。
2、指挥线表示下对上Hale Waihona Puke Baidu报告途径。
3、指挥线也表示行政隶属关系。
4、同级别之间没有指挥线。
1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。
2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。
3、上下级之间如果没有指挥线相连， 在正常工作中没有指挥和被指 挥关系。
4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。
5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。
6、下级的种类
（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。
四、管理层次
由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理 层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受 到管理幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就 少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。一种是管理幅度
窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层 少的扁平式组织结构。
以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期
组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设
结构图如下：
58000
2、扁平式组织结构的优缺点
优点：（1）管理层少，减少管理费用。
（2）整体联络加快，减少了环节。
（3）选择下属更加谨慎，素质要求高。
（4）工作必须制定明确的目标、要求。
3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。
（二）岗位 企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应 的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。
1、企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没 有位置的员工在企业中不存在。
2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。
二、企业组织系统的五大要素
（一）部门 部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。部门 划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门 的基础是职能。按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：
1、生产部门， 大体有生产部门、 技术部门、 工程部门、 营销部门等。
2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。
第二章 部门职能与岗位职责
一、部门职能
（一）部门职能的特点
1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例 如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。再稍细一点，可以 写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。
企业组织系统
第一章 组织系统表
一、什么是企业组织系统 企业的组织系统亦称组织架构或管理体制，它是一种严密的、合理 的、形成机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划 分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使企 业成为一种系统的管理体系。
（一）建立组织系统的原则
1、在组织设置上坚持一个上级的原则；
（5）对下层必须明确授权，否则会误事。
缺点：（1）上级主管负担较重。
（2）上级有失控的危险。
（3）相对要求人员素质较高一些。
结论：高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。相比，减少5人，可节省17500元。
以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情 况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式 应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低 的成本去完成企业的目标。
5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况 下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。非正常情况是指企 业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。
6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。
三、管理幅度和管理层次
管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。 那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和 最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。其一， 与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。其二，每 个行业管理的要求、标准不尽相同。其三，每个企业的养成教育、企业 文化氛围各不相同。其四，每个企业的监督机制也各不相同。上述理由 还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者 的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。
2、责权一致的原则；
3、既无重叠也无空白的原则。
（二）组织系统示范图
企业文化 系统
激励系统
从以上组织系统表中，我们可以看出，它标示的是在管理中如何分 工，把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧 面，性质不同但方向一致，就是使企业能像一部机器那样正常而有序的 运转起来，使企业的每个人都明确自己的位置，承担的责任，要完成的 任务，按什么程序，在谁的领导下，清楚部门之间和岗位之间的关系。
（2）所属下级， 是指在组织系统表上表现为领导岗位以下的指挥线 所能到达的所有岗位的人员。
（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工， 在组织系统表中无体现。助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责 是完成正职所交予的任务。在执行任务时，行使正职所授予的权力。助 理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。
（三）企业组织结构图（以城建集团公司为例）
行政办公室
2、岗位之间描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是这 个岗位的职务名称。而机构图所描绘的是一个企业内部存在的不同级别 的部门。结构图上有部门，岗位图上对应就有这个部门的负责人。
3、机构图所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是部门职能， 岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。
3、部门（含部门）以下领导岗位只标明正职，但数量上包括副职。
（三）编制 编制是每个岗位上定额设置的人员数量。可以标注在岗位方框职务
名称后。
（四）级别 级别是指企业组织系统上下左右之间的权力划分，以及实施领导职 能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、员工层等。 也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有可比性而规定的具有相 同权力的层面。
（五）指挥线 连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线， 指挥线也称为关系线， 指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权 等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。
1、指挥线表示上对下的指挥权力。
2、指挥线表示下对上Hale Waihona Puke Baidu报告途径。
3、指挥线也表示行政隶属关系。
4、同级别之间没有指挥线。
1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。
2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。
3、上下级之间如果没有指挥线相连， 在正常工作中没有指挥和被指 挥关系。
4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。
5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。
6、下级的种类
（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。
四、管理层次
由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理 层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受 到管理幅度的限制，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就 少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。一种是管理幅度
窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层 少的扁平式组织结构。