组织变革的阶段及特征_
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
11 组织变革组织行为与自我提升 (1)
组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。
2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。
✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。
3.组织变革的目标使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。
③以人为重点的变革方式。
1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。
这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
第十七章组织变革与组织发展
当今世界组织变革的特点 3、变革的内容更深刻、更彻底。 今天，经济日益全球化、国际化，许 多大公司深知，不能仅停留在价格、市 场、组织结构上做点变革，或者进行一 点修修补补，改良改良，必须要在经营 战略、产品方向、人事制度、组织的大 政方针等重大的方面进行根本性改革。 只有这样，才能使组织不断发展。
（二）克服组织老化的对策
1、定期审议；规定一定时间审查和调整 组织结构。 2、破格行为；突破常规；不拘成法 。 3、走动管理；高级主管利用时间经常抽 空前往各个办公室走动，以获得更丰富、 更直接的员工工作问题，并及时了解所 属员工工作困境的一种策略。领导者到 销售一线去，到供应商那里去，到投资 者那里去，甚至到竞争对手那里去。
考核要求
(七)组织老化与克服的对策 1、识记：组织老化的标志。 2、领会：克服组织老化的对策。 (八)组织变革的关键 识记：四个方面的组织变革。 (九)组织变革的策略 领会：组织变革的关键环节和配套环节。 (十)组织变革的程序 识记：五种组织变革程序。
考核要求
(十一)组织变革的步骤 1、识记：组织变革的步骤。 2、应用：为某企业拟定组织变革的步骤。 (十二)我国企业组织变革的特点 领会：我国企业组织变革的两个特点。 (十三)我国企业组织变革的五项内容 识记：我国企业组织变革的五项内容。
基本概念 所谓组织变革，是指组织结构在合 理设计并实施之后，随着企业外部和内 部环境的变化，而对组织结构中不适应 的地方进行调整和修正，甚至是对整个 组织进行重新的构架。
第一节 组织变革与发展的目标与特点 企业组织变革是适应外部环境变化而进 行的，以改善和提高组织效能为根本目 的的管理活动。外部环境的变化是企业 组织变革的最大诱因。
三、克服变革的阻力 （一）变革的力场分析。社会心理学家勒 温提出的方法，认为变革是一种不同方 面的力相互作用的结果，是一种动态平 衡。 管理者可以通过下述方法开创变革的 局面： 管理者可以通过下述方法开创变革的 局面：增大变革压力的强度；降低阻力 的强度或稳定性，把阻力转移；改变力 量的方向，也就是说把变革的阻力变为 变革的压力（推动力）。（见教材403页 图17-2）
划分变革的三个阶段简答题
划分变革的三个阶段简答题变革的三个阶段是：1. 解冻阶段：这是变革前的心理准备阶段，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
这一阶段的中心任务是改变员工原有的观念和态度，使员工能够看到并接受必须进行的变革。
在这个阶段，组织需要让员工意识到变革的必要性和重要性，同时帮助他们消除对变革的恐惧和抵触情绪。
为了达到这个目的，组织可以采取一些措施，例如提供培训、宣传和咨询等服务，以帮助员工逐渐适应新的观念和态度。
2. 变革阶段：这是变革过程中的行为转换阶段。
组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。
组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
在这个阶段，组织需要确保员工了解变革的目标、方法和步骤，并给予他们足够的支持和指导。
此外，组织还需要建立有效的反馈机制，及时收集员工的意见和建议，以便对变革措施进行调整和改进。
3. 再冻结阶段：这是变革后的行为强化阶段，其目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。
在这个阶段，组织需要通过对员工的培训、激励和监督等措施来巩固和强化新的行为模式。
同时，组织还需要建立有效的奖励机制，鼓励员工继续积极参与变革过程并贡献自己的力量。
此外，组织还需要加强对变革成果的宣传和推广工作，以进一步增强员工对变革的认同感和归属感。
通过以上三个阶段，组织能够成功地进行变革并建立新的行为模式。
这些阶段不仅能够帮助组织在变革过程中保持稳定和有序，还能够激发员工的积极性和创造力，使他们在变革过程中发挥更大的作用。
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。
管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。
这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。
在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。
也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。
只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。
发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。
事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。
所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。
它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。
二、组织变革与发展的过程及特征(一) 组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。
这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。
例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。
这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
组织变革(经典)
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！” ⑵建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 ⑶确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 ⑷有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
1.6 组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
第二节 组织变革的模式与过程
• 组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统 的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的 理论模型，适合于不同类型的变革任务。
2.1 勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久
勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革 应遵循以下三个步骤
巨额股票市值
常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫· 伊梅尔特 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者 成 功 经 验 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 －－ 杰 克 . 韦 尔 奇
【专升本-管理学复习资料】第七章 组织文化与组织变革
第七章组织文化与组织变革1什么是组织变革，组织变革的目标是什么？组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下三个方面：（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性2试分析推动组织变革的因素推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
外部环境因素有：（1）整个宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）资源变化的影响。
（4）竞争观念的改变。
推动组织变革的内部环境因素主要是：（1）组织机构适时调整的要求。
（2）保障信息畅通的要求。
（3）克服组织低效率的要求。
（4）快速决策的要求。
（5）提高组织整体管理水平的要求。
3按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型？（1）战略性变革，是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
（2）结构性变革，是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（3）流程主导性变革，是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为中心的变革，是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
4试分析组织变革的内容。
组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术（1）人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
组织变革的过程：（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段；（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段5组织变革程序包括几个步骤，分别是什么？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈6阻碍组织变革的因素有哪些？集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
组织变革的阶段及特征
▪ 集中于战略和 财务评估指导
▪ 方向性的
▪ 高层的运营自 主和有限的战 略指导
▪ 负责费用层面 和盈利能力
▪ 企业价值和信 心
▪ 集团层次具有 战略法律和财 务部门
▪ 其余的在业务 单位
▪ 适当的共享服 务
▪ 广泛的政策、 战略指导和协 调
▪ 适中/小 ▪ 由运营结果驱
动
▪ UPS/通用电气
M型结构的三个层次:
第一层次.总部董事会和总裁班子 是最高决策层。主要职能为战略管 理和交易协调
第二层次.由职能部门和支持服务 部门组成.计划部门是公司战略研 究的执行部门。
第三层次.围绕公司的核心业务,建 立互相依存又互相独立的子公司。 子公司是在一个统一经营战略下承 担某种产品或提供某种服务的生产 经营单位。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
U型结构的典型模式
U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子
公司或分公司）
决策层
执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立
职能层
性。
集权程度高，管理控制严格， 母公司的战略决策可以在子公 司中有效贯彻执行，组织效率 高。
执行层
适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股 公司。如矿业、电力、汽车业 等。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革的阶段和特征
组织变革的阶段和特征组织变革是一个完整的、复杂的过程，涉及到许多方面的因素。
在组织变革过程中，可以根据不同的观点和理论将其分为不同的阶段。
本文将讨论组织变革的四个阶段和每个阶段的特征。
第一个阶段是变革前期准备阶段。
在这个阶段，组织需要明确变革的目标和理由。
这可能涉及到识别当前组织所面临的问题和挑战，以及需要采取的行动。
此外，组织还需确定一个变革的策略和计划，以及组织内部的相关角色和责任。
在准备阶段，组织通常会进行调研和分析，以便更好地了解和评估当前的状况，并制定相应的变革战略。
第二个阶段是变革实施阶段。
在这个阶段，组织将正式开始实施变革计划。
这包括将变革的目标和策略转化为实际行动和项目，并确保变革计划的有效执行。
在这个阶段，组织需要明确变革的时间表和全面的变革流程。
此外，组织还需要建立一个有效的沟通和协调机制，以确保变革的顺利进行。
这个阶段通常是一个复杂和困难的过程，可能会遇到各种阻力和困难。
第三个阶段是变革的巩固和完善阶段。
在实施阶段完成后，组织需要评估和审查变革的效果和结果。
这涉及到对整个变革过程进行评估，并做出必要的调整和改进。
此外，组织还需要确保变革的成果能够持续下去，并在组织的各个层面上得到巩固。
在这个阶段，组织需要建立一个反馈和学习的机制，以便从变革中吸取经验教训，并为未来的变革做好准备。
第四个阶段是变革的持续改进和发展阶段。
这个阶段是组织变革过程的最后一个阶段，也是一个持续的过程。
在这个阶段，组织需要不断地进行改进和发展，以适应变化的环境和需求。
这包括通过创新和学习来推动组织的发展，并不断提高组织的绩效和竞争力。
在这个阶段，组织需要建立一个开放和灵活的机制，以便能够在需要时进行调整和改进。
每个阶段的特征各不相同，但共同点是变革是一个动态的过程，需要持续的关注和管理。
在每个阶段，组织都需要遵循一定的原则和方法，并充分利用内部和外部的资源和支持。
此外，组织还需要建立一个有效的变革团队和领导机制，以确保变革的成功实施。
组织发展历程范文
组织发展历程范文在当代社会中，组织发展是一个不断演变和变化的过程。
组织的生命周期可以分为几个阶段，每个阶段都有其独特的特征和挑战。
本文将从创业阶段、成长阶段和成熟阶段三个方面对组织发展历程进行探讨。
创业阶段是组织发展的起点，也是最初的阶段。
这个阶段经常由一群创始人共同开始，他们通常对于市场有一个创新的想法。
在创业阶段，创始人需要找到一个切合实际的商业模式，并寻找投资者和合作伙伴来支持他们的创业项目。
此外，创始人还需要建立团队，为组织的发展确定一个明确的愿景和使命，并为未来的成长做出规划。
成长阶段是组织发展的第二个阶段。
在这个阶段，组织开始扩大规模和范围。
它可能会面临人员增加、文化变化、市场竞争等一系列挑战。
在这个阶段，组织需要建立有效的管理体系，包括岗位职责、决策制度、工作流程等。
此外，组织还需要加强市场营销，提高竞争力，吸引更多的客户和合作伙伴。
成熟阶段是组织发展的最后一个阶段。
在这个阶段，组织已经建立了稳定的经营模式并取得了一定的成果。
组织需要进一步巩固和提高自己的竞争力，适应市场的变化和需求，保持创新和进步。
此外，组织还需要注重内部文化和员工发展，以激励员工的积极性和创造力。
在整个组织发展的过程中，领导力和管理是至关重要的因素。
领导者需要具备良好的领导能力和战略眼光，能够为组织提供明确的方向和目标，同时能够激励团队成员，引导他们朝着共同的目标努力。
管理者则需要具备良好的组织管理和协调能力，能够合理分配资源，优化工作流程，提高效率和生产力。
此外，组织还需要建立良好的外部关系和合作伙伴关系。
与客户、供应商、合作伙伴等建立良好的合作关系，对组织的发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织的发展历程是一个不断演进和改进的过程。
尽管每个组织的发展历程可能会有所不同，但在创业阶段、成长阶段和成熟阶段这几个阶段中，组织都需要面对相应的挑战，并采取相应的措施来应对。
只有不断学习和改进，才能推动组织不断壮大和发展。
简述卡斯特有计划的组织变革过程的五个环节
简述卡斯特有计划的组织变革过程的五个环节
第一环节:准备阶段
在这个阶段,卡斯特将组织现状进行全面评估,识别问题所在。
同时开展内部外部环境分析,预测未来趋势,明确变革的必要性和方向。
第二环节:设计阶段
在这一阶节,卡斯特主要做好组织变革的具体设计工作。
制定变革蓝图,明确变革目标和任务,确定变革力量配置。
第三环节:实施阶节
在这个阶段,卡斯特主要做好组织变革项目的实施工作。
如人员调整、绩效体系调整、文化培育等。
重要的是密切监督跟踪变革进程。
第四环节:评估阶段
组织变革实施期间,卡斯特会安排中期和期末评估。
评估变革效果,发现问题,及时调整措施。
第五环节:跟进与巩固阶段
这是组织变革的最后一个阶段。
卡斯特会长期跟进变革结果,通过重复训练和监督来巩固变革成果,确保组织变革得到深入和长效实施。
简述格雷纳组织变革模式.
格雷纳组织变革模式是由哈佛大学教授格雷纳（L·E·Greiner）于1967年提出的一种按权力来划分的组织变革模式。
该模式在整个变革过程中包括四个阶段：认知、行动、结果和反思，它们可以按照环形、重复的模式运行。
其中，认知阶段是整个变革过程的第一步，企业需要认识本身存在的问题，清楚地知道自身的不足及其原因，并了解存在的机会。
格雷纳的组织变革模式认为，企业的发展是推动变革的主要动力，企业的发展需要经历一系列演变和变革，这些变革包括企业创建时的领导危机、方向危机以及当企业发展成熟后出现的控制危机、自主权危机等。
因此，格雷纳的组织变革模式强调企业的发展阶段和变革类型之间的关联，可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革。
此外，格雷纳的组织变革模式还具有以下特点：
1.强调组织变革是一个连续的过程，而不是一次性的事件。
2.认为每个阶段的变革都有其特定的特征和重点。
3.强调变革过程中的学习和反思的重要性。
4.认为组织变革的成功与否取决于组织在变革过程中的领导力和管理能力。
因此，格雷纳的组织变革模式可以帮助企业了解其当前所处的阶段以及可能面临的危机，从而采取相应的措施进行变革，实现企业的持续发展。
组织发展概述
组织发展概述【摘要】：组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。
组织变革不仅指技术、结构方面的改革，而且包括组织成员思想上和心理上的变革。
组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。
组织变革的目的是使组织得到完善与发展，能更有效地行使组织的各种管理职能。
和组织变革相比较，组织发展更重视两点:强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。
第一节组织变革与组织发展概述一、组织变革与组织发展的含义组织变革是指根据内外环境变化的要求，组织不断进行调整与完善的过程。
组织变革不仅指技术、结构方面的改革，而且包括组织成员思想上和心理上的变革。
组织发展是指通过有计划的、长期的努力来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效管理职能的过程。
换言之，组织发展是一个动态的概念，它是一个长期的组织变革和协调的过程。
组织发展实质上也是一种组织变革，只不过是一种动态的组织变革。
组织发展需要通过组织变革来实现，组织变革是组织发展的手段。
组织变革的目的是使组织得到完善与发展，能更有效地行使组织的各种管理职能。
和组织变革相比较，组织发展更重视两点:强调调整和改变组织成员的态度和行为活动，强调改变组织本身对成员行为活动的影响方式。
它们的共同着眼点，就是通过改变组织成员的行为活动来达到提高组织效益的目的。
因此，组织发展的具体形式是以人为中心的发展、以组织为中心的发展和系统化的发展。
二、需要进行组织变革与发展的征候一般来讲，社会组织在下列四种征候下进行组织变革与发展:(1)企业组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其真正的作用;(2)企业组织的决策太缓慢，效率低或常常失误，以致经常发生坐失良机的情况;(3)组织内部的意见沟通渠道被阻塞，信息传递不灵或失真;(4)企业组织缺乏创新，组织的管理人员缺乏开拓精神。
三、组织变革的步骤和过程(一)组织变革的步骤对于组织变革的过程有多种认识，勒温认为变革是“解冻、改革、再冻结”;夏恩提出了“适应、循环”的方法;罗希认为变革的程序包括“知觉、分析、沟通、监视”;凯利认为变革的过程包括“诊断、执行、评估”，等等。
人力资源管理课件第十四-十五讲组织发展与组织变革
04.04.2021
北京大学光华管理学院
23
组织变革的方法（个体层面）
教练 用以使组织关系形式化或增加给予组织
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
个人目标的建立 用以改进员工和他们的
官僚危机
组织和流程 再造；
组织内高效 团队的形成
郭士纳对 IBM的改造；
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组织发展流程的主要步骤
进入 开始 评估和反馈 行动计划：组织发展的方法 变革 评价 采纳 分离
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北京大学光华管理学院
继续
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进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。
程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的问题的
方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。
工序的改进 用以改进被运用的方法，以使工作
更有效或更有效率。
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组织变革的方法（团队层面）
团队建设 用以增加团队的凝聚力或合作能力。
问题提出 成员组成 交流：鉴别问题要素 明确责任 明确规则 生成方案 成员承诺 方案进行
工作丰富化 扩大工作范围、丰富工作内容、合理
安排工作任务。 工作扩大化：纵向扩大与横向扩大
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工作扩大化
行政组织学3
一、组织变革的含义与特征组织变革，是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化，对组织系统的结构与功能进行调整，改变旧的管理模式，建立新的组织管理形态，以维系组织的生存和发展，并借此提高组织效能的一个过程或行为。
组织变革具有如下基本特征：1、组织变革是有意识的变革。
2、组织变革是一个持续循环与发展的过程。
3、组织变革是一个有计划的变革过程。
4、组织变革是一个克服阻力的过程，所谓变革，必然要除旧布新。
二、组织变革的动因组织变革的动因是多种多样的，我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。
1、外部环境因素对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环境。
一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、自然资源、人口特征等许多方面。
特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定关系，对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境。
总之，无论是一般的社会环境，还是特定的具体环境都在不同程度的发生变化，这些不同方面的外部环境的变化都可能对组织产生强烈的冲击，从而促使组织正常发展进程和工作秩序发生改变，致使产生变革的压力，引发组织变革。
2、内部环境因素除了外部环境之外，内部环境也是引起组织变革的另一重要原因。
所谓组织内部环境，是指组织成员的工作态度、士气、期望、个人的价值观念、人员素质的变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。
在现实组织管理当中，现行的组织结构、设计和管理型态是与职工期望之间存在很大差异的。
差异的扩大，将压抑组织成员的积极性。
为了改变这种状况，组织必须变革。
美国学者西斯克认为，如果一个组织内部出现了下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：（1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。
（2）沟通不良。
（3）组织的机能不能得到正常发挥，效率低下。
（4）缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。
三、组织变革的理论模式1、李皮特等人的“有计划的变革模式”李皮特、瓦特森、威斯特于1958年提出的一种组织变革的模式。
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3
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
和君创业
9
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
机密
和君创业
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
Structure）。U型结构和H型结构发展和演变的产
物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。 矩阵式结构（Matrix Structure）。 职能制与母子公司制的变型，强调集团内 部跨部门的协作。
机密
和君创业
U型结构的典型模式
U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子 公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没 有自主权，在财务上没有独立 性。
19
特征
公司总部审查财 务状况并分配资 金
案例
通用电气 英国石油 ABB
华侨城 联合技术
机密
和君创业
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股 战略管理中心 运营中心 广泛的 频繁的 集中于运营业 绩 业务单位自主 业务单位负责 运营业绩 坚持标准操作
机密
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比 渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术
5
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整个组织 创立新的结构和管理
突破性技术
新产品创造新市场
产品改进
机密
和君创业
公司治理
6
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理
燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理
计划与环境
机密
和君创业
现实生活中的混合结构
区域式结构
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A产品部
美国分部
欧洲分部 西欧分部
太平洋分部
各区域销售 服务和市场部门 北欧分部 法国分部 南欧分部
•股票市场发展成 •股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 熟 有1%企业净资产值税） •由于政策关系， •主要股东为商业机构和银 银行并不可持股 行。银行除拥有市场9%股票 ，主要股东为个 外，也通过投票（ 人及基金（退休 Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东 、投资、保险 •权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。 •股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。
美国模式
•董事局有外界代表，但因 资料不足及时间不多，未 能发挥效用 •总裁为权力中心，管理阶 层由总裁委任
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德国模式
日本模式
•董事会主要为其他财阀 集团成员所组成，通常没
中国企业特点
•产权关系与权力来源 的矛盾，直接影响企业 治理结构的定位。 •董事会决策、经理会 执行、监事会监督的模 式形同虚设，要么外部 干预导致内部执行不利 ，要么决策执行合一导 致管理无人约束。
机密
和君创业
治理结构职责的界定
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
7
股东
要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
管理层
负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
机密
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A产品公司
B产品公司
和君创业
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构
总裁
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产品经营经理
设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁
采购经理
财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
机密
和君创业
现实生活中的混合结构
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在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式 或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、 或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例：Sun Petroleum Products公司的组织 总裁
有外界董事。主要银行对
企业运作通常十分了解， 并可在需要时，作出干预 。 •管理人员都为财阀集团
所委托，并会被调任于集
团内其他企业，以提高信 任及信息联系。以协调方 式管理 •表现良好的总裁可在财 阀集团内进升。 •表现不理想之企业会很 快受到主要银行的干预， 管理人员可能被更换。
紧急时候，董事会作用不 大。敌意收购为监察之最 后途径。
第一次变 革
从个人化到 职能化
领导危机
适度分权； 职能部门规 范化
杜邦公司
第二次变 革
从职能化到 功能分层
组织危机 企业内部功 （包括集 能的分化和 权危机和 整合 分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
项目 特 变 革
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
目 录 1.企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异 3.集团组织模式与总部职能定位 4.集团化企业整合中的文化变革
和君创业研究咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
组织的生命周期
大
内部系统增加 提高团队工作
2
提高效率，小 公司思维
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
4
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
机密
和君创业
三种典型的治理结构模式
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法人治理结构 1
法人治理结构 2
法人治理结构 3
股东大会 董事会
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
公司
总裁
副总裁
二级 公司
SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
执委会制 二级公司总裁制
CEO/COO制 二级公司总裁制
机密
和君创业
四国决策文化对比
美国模式 德国模式 日本模式
•股票市场发展成 熟 •商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股