培训课件-选人用人育人留人专题培训
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用人育人留人PPT课件
16
案例 赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor
Corp.）总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作 他
这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses
Management 一书中，他解释了当一位重要员工说 他想辞
职时，他所采取的“回应策略”： ● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞 职更重要的了。 ● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我 希望这种事情直接报到我这里来。
划）； 好钢要用在刀刃上——量才而用（测评）； 入职引导——为新来者铺好路（岗位说
明）； 跟踪测评——给其任务，追踪结果； 定期访谈——及时消除其内心矛盾； 组织活动——培养团队合作精神；
7
老板要当培训教练
企业案例
联邦快递的培训 顺丰速运的培训
德邦物流的培训
8
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中 一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工 相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理 层之间发展友好关系提供了机会。”
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
10
折腾是检验人才的唯一标准。
--- 柳传志
11
是哨兵，就要站在哨位上！
契约意识在劳动合同关系中，就是拿 到这份报酬、打好这份工。
结果是：付出的是汗水，收获的是责 任；失去的是自由，收获的是财富。
12
“ 折腾 ” 具有三个方面的含义 -----
第一，敢折腾才有机会。抓住机会需要胆识。没有“胆”哪有“识”。 “狭 路相逢勇者胜”，在职业化的社会中，我们需要一种“亮剑”的精神 。
案例 赛普拉斯半导体公司（Cypress Semiconductor
Corp.）总裁罗杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才当作 他
这位 CEO 一件个人的事情对待。在他写的 No Excuses
Management 一书中，他解释了当一位重要员工说 他想辞
职时，他所采取的“回应策略”： ● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞 职更重要的了。 ● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我 希望这种事情直接报到我这里来。
划）； 好钢要用在刀刃上——量才而用（测评）； 入职引导——为新来者铺好路（岗位说
明）； 跟踪测评——给其任务，追踪结果； 定期访谈——及时消除其内心矛盾； 组织活动——培养团队合作精神；
7
老板要当培训教练
企业案例
联邦快递的培训 顺丰速运的培训
德邦物流的培训
8
研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中 一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工 相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理 层之间发展友好关系提供了机会。”
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
10
折腾是检验人才的唯一标准。
--- 柳传志
11
是哨兵，就要站在哨位上！
契约意识在劳动合同关系中，就是拿 到这份报酬、打好这份工。
结果是：付出的是汗水，收获的是责 任；失去的是自由，收获的是财富。
12
“ 折腾 ” 具有三个方面的含义 -----
第一，敢折腾才有机会。抓住机会需要胆识。没有“胆”哪有“识”。 “狭 路相逢勇者胜”，在职业化的社会中，我们需要一种“亮剑”的精神 。
人才如何选用育留课件
27
面试的种类
• 结构化面试（Structured interview） • 半结构化面试（Semi-structured interview） • 非结构化面试（Non-structured interview）
PPT学习交流
28
结构化面试
• 由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来 的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995)
PPT学习交流
35
销售人员试题
怎样给和尚卖梳子？
PPT学习交流
36
外企招聘“怪招”
• 分拣跳棋子 有的外企在招收员工时，为测试应聘 者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子 ，要求其在一分钟内挑出混杂在一起的5种颜色的 跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间 内没有按要求完成，即被淘汰。
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• 测评 == 测量 + 评价
• 测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的 特征。
• 评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似 、等级的判断。
PPT学习交流
40
测评的内容和方法
通用人才才才才才才才际才
EQ IQ
职综心性
管创交应
业 观 测
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
PPT学习交流
31
结构化面试应注意的问题
• 面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答 案的人员；
• 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面 试问题和答案的评分标准等等；
• 面试小组的考官一般在5－7人，至少要2人以上
PPT学习交流
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现场摆设
顾问
人力资源部专员
人才的选用育留培训课件
2023人才的选用育留培训课件contents •人才选用育留概述•人才选用育留的核心要点•人才选用的方法和技巧•人才育留的策略和方法•人才选用育留的实践案例•人才选用育留的未来展望目录01人才选用育留概述选用的人才要适应组织的文化、价值观和战略目标。
人才选用的原则适应性原则选用的人才要与工作岗位的要求相匹配，具备岗位所需的专业知识和技能。
匹配性原则选用的人才要具备综合素质，包括沟通能力、团队合作能力和创新能力等。
综合素质原则提升组织绩效通过育留人才，提高员工的工作效率、工作质量和组织绩效，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
提高员工满意度通过育留人才，提高员工的工作满意度和组织承诺，增强员工的忠诚度和工作积极性。
降低人才流失率通过育留人才，降低员工离职率，减少因人才流失带来的损失和成本。
人才育留的意义人才育留的方法通过制定职业发展规划、提供培训和轮岗机会等，帮助员工实现个人职业发展和组织发展目标。
提供职业发展机会通过设定合理的薪酬结构、绩效考核和奖励机制等，激励员工积极投入工作，提高工作积极性和满意度。
建立激励机制通过建立良好的组织氛围、促进员工之间的沟通和协作等，增强员工的归属感和团队凝聚力。
营造良好的组织氛围通过提供员工关系咨询服务、调解员工纠纷等，维护良好的员工关系，增强员工的信任和忠诚度。
提供员工关系服务02人才选用育留的核心要点选用育留的关系选用育留是一个整体选用育留是一个完整的人力资源管理过程，各个环节之间相互关联、相互影响。
选用是基础选用是育留的基础，选用合适的人才能够提高育留的效果。
育留是关键育留是选用目的，没有好的育留，选用再优秀的人才也无法发挥其价值。
选用要素包括岗位职责、任职要求、候选人的技能和经验等。
选用要素育留要素要素之间的关系育留要素包括企业文化、激励机制、成长空间等。
选用和育留要素之间相互影响，选用要素要与育留要素相匹配，才能达到良好的效果。
030201选用策略包括岗位分析、招聘渠道的选择和面试评估等。
最新如何选育用留人才教学课件
课程总体说明
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是 决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即 人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中 持续存在。选、育、用、留人才，是企业人才 队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起 着十分重要的作用
选才渠道的细分与定位
精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦
（ 第四讲 ）
企业用才误区的典型表现
人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低 人岗不匹配，未能事得其人 能上不能下，彼德原理怪圈 人才职业化程度不高 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 对人才授权不够，也缺乏有效监督 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务 未能实现劳资和谐共赢 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力……
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的， 廉洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
人才对企业越具有认同感，他们对企业越具 有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自 己最大潜能。
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
企业=“人”+“止”，由此可以看出：人才是 决定企业成败的关键。松下幸之助说：企业即 人。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中 持续存在。选、育、用、留人才，是企业人才 队伍建设的关键环节，对于企业的长远发展起 着十分重要的作用
选才渠道的细分与定位
精彩纷呈的选才技巧与实用方法集锦
（ 第四讲 ）
企业用才误区的典型表现
人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高 领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法 未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低 人岗不匹配，未能事得其人 能上不能下，彼德原理怪圈 人才职业化程度不高 忽视绩效、激励、沟通等机制建设 流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间 对人才授权不够，也缺乏有效监督 人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务 未能实现劳资和谐共赢 欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力……
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的， 廉洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
人才对企业越具有认同感，他们对企业越具 有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自 己最大潜能。
l 让信息、沟通及反馈管道畅通无阻。人才总是渴望了解如何从 事他们的工作及公司营运状况；
l 参与决策。让人才参与对他们有利害关系事情的决策。这种做 法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；
l 独立、自主及有弹性。大部分人才，尤其是有经验及工作业绩 杰出的人才，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给人 才，会相对增加人才达到工作目标的可能性，同时也会为工作 注入新的理念及活力；
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
16
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
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2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
6
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
37
强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
选育用留人才培训讲义(PPT 40页)
员工和企业需求共同点 1
明需求—— 2
需求层次理论 双因素理论
管理需求——
控制、激发、挖 7 掘新需求
6 再燃激情——
挫折理论
3
激动机——
目标期望理论
5
心满意足——
4
公平理论
促行为——
行为强化理论
2020年5月11日
35
第七讲 如何构建和谐员工队伍
2020年5月11日
36
一、员工的抱怨种种
对上级——
绩效管理
培训发展 7
四、企业人力资源管理中常见的误区
•人才高消费
•HRM是HR主管的事
•用人&疑人并存
误区 •盲目听课
•待遇福利化
•360度考核形式化
2020年5月11日
8
第二讲 如何进行组织规划与变革
2020年5月11日
9
一、企业人力资源规划
人才供 给状况
战略人才需求
人力资 源组织
人力资源战略规划
人才制度 建设
人力成本与 费用预算
2020年5月11日
10
二、组织、部门、岗位的不同定位
总经理
战略、目标、流程、标准
副总经理 部门部长
营销员
设备员
财务人员
职能部门：发挥专业作用 直线部门：实现价值创造
岗位：职务说明书
2020年5月11日
11
三、怎样进行工作分析
面谈法
观察法
问卷调查法
工作实践法
工作日志法
以教代学 结对督促
感想与感言
转化成果PK
2020年5月11日
23
第五讲 如何用好人
2020年5月11日
明需求—— 2
需求层次理论 双因素理论
管理需求——
控制、激发、挖 7 掘新需求
6 再燃激情——
挫折理论
3
激动机——
目标期望理论
5
心满意足——
4
公平理论
促行为——
行为强化理论
2020年5月11日
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第七讲 如何构建和谐员工队伍
2020年5月11日
36
一、员工的抱怨种种
对上级——
绩效管理
培训发展 7
四、企业人力资源管理中常见的误区
•人才高消费
•HRM是HR主管的事
•用人&疑人并存
误区 •盲目听课
•待遇福利化
•360度考核形式化
2020年5月11日
8
第二讲 如何进行组织规划与变革
2020年5月11日
9
一、企业人力资源规划
人才供 给状况
战略人才需求
人力资 源组织
人力资源战略规划
人才制度 建设
人力成本与 费用预算
2020年5月11日
10
二、组织、部门、岗位的不同定位
总经理
战略、目标、流程、标准
副总经理 部门部长
营销员
设备员
财务人员
职能部门：发挥专业作用 直线部门：实现价值创造
岗位：职务说明书
2020年5月11日
11
三、怎样进行工作分析
面谈法
观察法
问卷调查法
工作实践法
工作日志法
以教代学 结对督促
感想与感言
转化成果PK
2020年5月11日
23
第五讲 如何用好人
2020年5月11日
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
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第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
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第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
如何选人用人育人留人精品课件(共40页)
不易产生 预期效果
易受
招聘人员 排斥 的困扰
影响薪 资体系
影响 内部士气
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘职位，人数
流动 率高
招才 不易
成本 高
执行任何工作，要有决心达的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
如何选、用、育、留人才.ppt
2020/10/27
第二章、如何选别人才
面试注意事项
❖要有良好的面试场所 ❖要事先详细了解被面试者的资料 ❖发问的问题应事先做好准备 ❖发问的问题应尽量依程序进行
如：经历、专长、喜好、目标、要求。。。 ❖制造轻松的气氛 ❖发问简短明确 ❖让他多说 ❖控制话题、时间 ❖适当评价
三 、 如 何 做 好 甄 选 面 试
2020/10/27
第二章、如何选别人才
如何面试
❖答话的态度 ❖观察肢体语言 ❖能力与智力判断
沟通三种方式
语言沟通 文字沟通
肢体沟通
第二章、如何选别人才
三
、
面试人员注意事项
如
❖形象
何
❖用词要尊重
做
❖对问题有不同看法时，不与应试者争论
好
❖注意判断应试者过去的表现
甄
❖注意产生判断偏差
选
面
试
2020/10/27
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
四、竞争的最佳策略
❖结束竞争－－淘汰对手 ❖超越对手：
1、成本优势 2、产品差异化：品质、功能、服务
。。。
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
五、人力资源管理与企业竞争优势
❖竞争策略与人力资源的关系 常思量： 这个工厂员工流动是否频繁 这个工厂管理是否混乱 这个工厂的高层是否很忙 这个工厂的经营是否日益困难
如何选、用、 育、留人才
2020/10/27
目录
第一章、人力资源的发展与趋势 第二章、如何选别人才 第三章、用人的艺术 第四章、人才的培养 第五章、如何留住人才 第六章、人力资源管理与企业文化
2020/10/27
第二章、如何选别人才
面试注意事项
❖要有良好的面试场所 ❖要事先详细了解被面试者的资料 ❖发问的问题应事先做好准备 ❖发问的问题应尽量依程序进行
如：经历、专长、喜好、目标、要求。。。 ❖制造轻松的气氛 ❖发问简短明确 ❖让他多说 ❖控制话题、时间 ❖适当评价
三 、 如 何 做 好 甄 选 面 试
2020/10/27
第二章、如何选别人才
如何面试
❖答话的态度 ❖观察肢体语言 ❖能力与智力判断
沟通三种方式
语言沟通 文字沟通
肢体沟通
第二章、如何选别人才
三
、
面试人员注意事项
如
❖形象
何
❖用词要尊重
做
❖对问题有不同看法时，不与应试者争论
好
❖注意判断应试者过去的表现
甄
❖注意产生判断偏差
选
面
试
2020/10/27
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
四、竞争的最佳策略
❖结束竞争－－淘汰对手 ❖超越对手：
1、成本优势 2、产品差异化：品质、功能、服务
。。。
2020/10/27
第一章、人力资源的发展与趋势
五、人力资源管理与企业竞争优势
❖竞争策略与人力资源的关系 常思量： 这个工厂员工流动是否频繁 这个工厂管理是否混乱 这个工厂的高层是否很忙 这个工厂的经营是否日益困难
如何选、用、 育、留人才
2020/10/27
目录
第一章、人力资源的发展与趋势 第二章、如何选别人才 第三章、用人的艺术 第四章、人才的培养 第五章、如何留住人才 第六章、人力资源管理与企业文化
2020/10/27
如何选人用人育人留人(共53张PPT)
企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道
绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
第三部分 育人
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争
而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争，
是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
培训
竞争力
培训
企业竞争力与人才培训的关系
需求的满足
应循环往复
建立人才梯队， 形成竞争压力
留人
“六部曲”
建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒
正向“留人”三步曲
反向“留人”三步曲
培养员工核心专长
培训的目的与作用
➢ 长期目的：满足企业战略发展的需要
➢ 短期目的：满足企业年度计划的需要
➢ 职位目的：满足职位技能标准的需要
➢ 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念
协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能
为基础的面试。
如何用好人？ ‧专业知识 ‧企业文化
☆管理者要调动和维持员工的积极性 企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。
这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：
对企业管理的基本启示：
☆给予及时的、明确的、建设性的反馈
“疏通”职业发展通道
“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”
（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间
的关系
第四部分 如何留人？
《如何选用育留》3【用人留人篇】.pptx
合适的人放在合适的岗位上。 看人有点、用人所长。 专业的人，做专业的事。
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
培训课件-选人用人育人留人专题培训PPT文档共77页
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
培训课件-选人用人育人留人专题培训
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
END
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？ 顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之 能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
人才概述
选人篇
用人篇育人篇留来自篇第二节人才的标准
6
既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？
福特为求才，买下一公司
思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和
国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到 一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的 技术人员。 1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员 都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思， 福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺 在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子， 爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔 画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。 福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电 机把多余的圈线取走，电机正常运转了。
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛 地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人 才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。 国有贤良之士众，则国家之治 厚；贤良之士寡，则国家之治 薄。故大人之务在于众贤而已。 魏征把君主比喻成人的头脑， 臣子比喻成四肢，认为“君虽 明哲，必借股肱以致治。”
1
中高层领导培训之——
人才选用育留
人才概述
2
2
1
留人篇
5
2
选人篇
育人篇
目录页
Contents Page
4
3
用人篇
3
3
第一章
人才概述
过渡页
Transition Page
第一节
人才的重要性
4
福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分 欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思 坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说， 他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最 困难的时候帮助了他。 福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公 司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为 荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。 不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的 那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家
小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：“人
才难得，因为那里有思坦因曼思。”
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第一节
人才的重要性
5
古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，历代思 想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
8
那么，综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：
器量
人品
学识+能力
逆商
在这里，我们把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端 的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很 有道理。
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发
展,在选拔人才方面必须下大力气。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
选人的误区
12
1 2 3 4
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
“俄罗斯套娃”现象
害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的， 自己管得住的人。
偏听偏信
仅凭听说，未作亲自考察。
以对自己的态度划线
对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所 以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行， 你就不行，行也不行。”
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第三节
选人的原则
13
从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：
（一）选人勿苛刻，适合即可
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
10
10
第二章
选人篇
过渡页
Transition Page
第一节
选人的重要性
11
杰克.韦尔奇说：
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的， 在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人 失误，首先应把好选人关。
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
9
另外：GE对人才的要求很值得我们参考。GE对人才最注重的三项要求是：
专业素质、道德品质、发展潜力。
又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：
1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；
2）基本标准：能干、积极、忠诚；
3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。
以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节
人才的标准
7
关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。
德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则
如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为 “人才啊！”。 “人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识
或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是
人力资源中能力和素质较高的劳动者。”
“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”
非才行兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务 的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。” 王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视 其志之所持”，志不坚定终将一事无成。