有效控制插单、急单、补单五种措施
紧急插单管理制度
紧急插单管理制度一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业面临各种突发状况需求的增多，客户对于交货期限的要求也越来越严格。
在这种情况下，如何高效地处理紧急插单成为企业管理中的重要问题。
有效的紧急插单管理制度可以帮助企业快速响应市场需求，提高客户满意度，保持竞争优势。
二、紧急插单管理流程1. 接受插单申请：当客户有紧急订单需求时，销售人员首先接受客户的插单申请，了解订单的具体要求和紧急程度。
销售人员需要及时将插单信息汇报给生产部门。
2. 生产部门评估：生产部门收到插单信息后，需要根据生产线的情况、材料供应情况以及人员配置等因素进行评估，确定是否有能力完成插单任务。
如果有可能满足客户的要求，生产部门需要尽快报备生产计划。
3. 制定生产计划：根据插单申请的紧急程度和生产部门的评估结果，制定相应的生产计划。
生产计划需要明确生产工艺流程、生产时间、人员安排等具体事项。
4. 生产调度：生产计划制定完成后，进行生产调度，安排生产线的生产顺序和工艺流程。
生产调度需要与生产部门、采购部门等相关部门进行沟通，确保生产过程中的紧密配合。
5. 生产执行：按照制定的生产计划和生产调度安排，进行生产执行。
生产过程中需要密切关注生产情况，及时发现和解决可能出现的问题，确保按时完成插单任务。
6. 质量控制：在生产过程中，要严格执行质量控制标准，确保产品质量符合客户要求。
质检部门需要对产品进行抽检，并及时通知生产部门进行调整。
7. 发货及跟踪：生产完成后，及时发货并进行跟踪，确保产品按时送达客户手中。
销售人员需要与客户保持密切联系，及时反馈订单进度和信息，提高客户满意度。
8. 数据统计及总结：完成插单任务后，需要对整个插单流程进行数据统计和总结，分析插单的原因和处理过程，为今后的插单管理提供参考依据。
三、紧急插单管理制度的重要性1. 提高客户满意度：通过建立有效的紧急插单管理制度，可以提高企业对客户紧急需求的响应速度，保证订单按时交付，提升客户满意度。
急单、插单、补单样板
1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3. 定义a 急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c 补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d 加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f 消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g 停单：客户要升级产品螺帽/包装，要求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a 外部因素：①按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg.空运风险）②客人对我司重要程度（eg.大客户优先）③交期先后b 内部因素：①同等条件下，利润率高的订单优先②同等条件下，产品工时较短的优先5 客戶和订单分類1.1.1A类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商) 、用户指业主a)签定经销商协议，每年达800万以上营业额b)客户信用度(订单变更、付款延期等) 90分以上c)全国性，行业前三名用户d)地域性，具有标志性的龙头企业e)合资伙伴1.1.2B类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度(订单变更、付款延期等) 70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)公司政策性用户d)样品(样机)订单：项目样品、新产品样品、展示样品e)紧急订单(急单、加单、插单、补单)f)储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单7. 插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）：插单原则外部因素：1）先来者优先----对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先2）重要客户优先----对需要加急的订单客户进行排序，根据客户重要性进行分类，分为A.B.C等三类。
有效控制插单、急单、补单五种措施
有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单是指在正常订单流程之外，将新订单插入到已有订单流程中进行处理。
插单的目的是为了满足客户的紧急需求或者优先处理某些特殊订单。
插单管理的规范化可以提高订单处理效率，确保客户满意度，同时也能够保证正常订单的处理顺序和质量。
二、插单管理的原则1. 紧急性原则：插单应当是在客户有紧急需求或者订单特殊性的情况下进行，不能滥用插单权力。
2. 公平性原则：插单应当公平公正，不能因为某个客户或者某个部门的关系而优先处理。
3. 透明性原则：插单的原因和处理过程应当明确记录，以便后续追溯和评估。
三、插单管理的流程1. 插单申请：客户或者内部部门需要插单时，应当向插单管理人员提出申请。
申请应当包括插单的原因、紧急程度和所需处理时间等信息。
2. 插单评估：插单管理人员根据申请的信息进行评估，判断是否符合插单的条件。
评估结果应当及时反馈给申请人。
3. 插单安排：如果插单符合条件，插单管理人员应当与相关部门协调安排插单的处理流程。
插单的安排应当尽量不影响正常订单的处理。
4. 插单执行：相关部门按照插单的安排进行订单处理。
在处理过程中，应当及时记录插单的原因和处理情况。
5. 插单反馈：插单处理完成后，插单管理人员应当向申请人反馈处理结果，并记录在插单管理系统中。
四、插单管理的责任分工1. 插单管理人员：负责插单的评估、安排和反馈等工作。
需要具备良好的沟通协调能力和判断能力。
2. 相关部门负责人：负责协调部门内部资源，保证插单的及时处理和质量。
五、插单管理的考核与改进1. 考核指标：插单管理的考核指标可以包括插单的数量、处理时效、客户满意度等。
2. 改进措施：根据插单管理的考核结果，及时总结经验教训，制定改进措施，提高插单管理的效率和质量。
六、插单管理的风险与防范措施1. 滥用插单权力：为防止滥用插单权力，应当建立插单管理的审批机制，确保插单的合理性和公平性。
2. 顾客投诉：如果插单处理不当导致客户投诉，应当及时处理和回复，同时总结原因，避免类似问题再次发生。
急单、插单、补单样板
精心整理1.目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、优化处理，满足客人异常订单。
2.适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。
3.定义a b c d e f g 4.a b 51.1.1 a)b)c)全国性，行业前三名用户 d)地域性，具有标志性的龙头企业 e) 合资伙伴1.1.2 B 类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a) 签定经销商协议，或约定年度指针每年达300万以上b 客户信用度(订单变更、付款延期等)70分以上，或新客户(第一年信用度不考核)c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3C类客/用户(VIP)：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)其它1.2订单分类：客户指经销商(代理商)、用户指业主a)计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b)重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目(新行业、新区域)c)d)e)f)7.345、紧急订单但是要b)6VIP下单急单：交货客户的急单:判断为急单后，要根据采购外购件的周期、生产产能进行评定是否能满足客人需求。
如果不能满足，还需和客人商定可否延迟交货。
如果不能，则调用D、C类公司的同类型毛坯的相应数量（和客人协商后）/从外协供应商寻得成品或者半成品，用作A类公司的急单生产（最后一道工序由工厂来完成），来满足客人紧急的需求，这样就会将原本需要在20天完成交货的产品，提前至10天甚至1周内交货。
满足客人急单需求后，销售要与客户取得沟通，分析急单的产生的原因，通过原因来制定效应的预测订单计划，以降低急单率。
紧急订单的管理控制适用范围：1）图纸设计、工艺、开发、质量改进已完成。
可以接单生产的，但是生产周期含采购周期小于正常订单周期如35天的；2）新产品试制周期小于45天的3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的开工日期已过的如何避免急单：1、正常产出的时间6周，急单产出时间：3-4周；2、定期与客户沟通市场变化并作出相应的预测订单，以保证急单在3-4周内产出。
生产中的急单、插单问题为什么一直解决不了
生产中的急单、插单问题为什么一直解决不了紧急插单是指那些未安排在确定好的订单计划中，却由于某些原因必须优先交货的订单，这些订单会打乱原有的生产计划安排。
在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，迅速准确地完成订单交付，增加客户满意度和忠诚度，企业可以获得比竞争者更多的利润。
大多数企业都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。
在企业的工厂里面经常可以看到如下几个场景：PMC部说：“我计划排得好好的，但是业务部、甚至老板突然打个电话通知有急单要插单生产”；生产部说：“PMC部频繁变更计划，打乱了我的生产节奏，车间员工叫苦连天”；业务部会理直气壮地说：“我插单是因为客户要求，不接受就会流失客户……”。
诸如此类的场景不胜枚举，造成的结果就是企业天天赶货，还总是不能如期交货，老板发脾气、员工抱怨、管理层上下为难。
企业究竟该怎样去应对紧急插单频发的问题呢？合易咨询老师在企业进行调研、诊断、变革的过程中，总结了一些方法分享给大家。
首先，需要了解为什么企业会频繁出现插单现象，掌握这些原因有助于企业更好地做好插单管控。
//一、为什么企业紧急插单现象频繁发生？//1、订单交期不准交货周期很长，订单准交率低，这是导致很多企业经常有插单现象的非常重要的原因。
很多客户因为知道企业的交货期很长且总是不能准确回复交期，如果下达常规订单，交货期会可能严重拖期；所以客户总是以“紧急订单”为由来要求企业插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期。
所以，“频繁插单”很大程度是因为企业的订单准交率不高，而企业订单准交率低下的根本原因是PMC管理失控。
2、对插单的危害没有量化评估中小企业的老板几乎都会参与到企业具体的经营管理当中，特别是业务型的老板，他们是直接负责接单的，一切以客户的需求得到满足为前提当有紧急订单的时候他是最着急的，也是最容易安排插单的人，会有各种各样的插单发生：这个客户要的货需要打个样；需要走一个小批量试产；这个订单是个大客户，特别着急，必须插单生产……。
急插单管理办法1
急插单管理办法一、目的为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。
特制定此管理办法。
二、适用范围适用于钣金加工中心。
三、权责单位1.钣金加工中心负责本制度的制定、修改之起草工作。
2. 制造部长负责本制度的审核工作。
四、急插单的定义1. 客户急需、追加单造成急插单；2. 人为疏忽、计划错漏造成急插单；3. 订单变更、产品设变、重大品质异常、物料短缺严重等，影响原正常订单生产进度，订单落后造成急单。
五、工作程序1.根据钣金订单情况，以及钣金内部库存情况下单。
做到下单合理性。
2.由生产计划员负责下达生产单，以书面的形式交流转卡打印人员，3.流转卡打印人员应在15分钟之内完成流转卡的制作，交由排产人员进行排单；4.排产人员应在20分钟内完成订单的排产任务（包含程序的制作），并送至订单的第一工序人进行加工。
六、工作职责(一)流转卡打印人员1)按照生产订单或不合格品通知单制作相应的流转卡，2)按照订单需求附相应的图纸。
（二）排产人员1）负责急插单的排产并录入钣金MES系统中，明确各岗位的完成时间（明确到几点几分）；2）负责将编程好的工单送至首道工序；3）负责将急插单信息以邮件+电话的方式告知车间线长和相应的配料人员；4）负责将急插单信息以图片+文字说明的方式发至钣金信息平台。
（三）车间线长1）负责急插单的安排及进度跟踪；2）负责急插单的人员调度；3）如订单需外加工负责外协信息的发布和外协进度的跟踪（四）车间配料员1）负责急插单的进度跟踪；2）负责急插单物料的配送七、急插单管理责任制管理办法实施1、整个急插单运作过程中实行线长负责制的管理办法，管理人员需层层把关产品质量、落实生产交期，后一工序有权对前一工序程序进行监督。
编制人：孙晓峰审核：核准:。
宁波舜宇光电信息有限公司生产计划和物料控制课程 P(...
生产计划和物料控制课程
P(product) M(maຫໍສະໝຸດ erial) C(control)
刘 长 永
二00七年 十二月 二十 日
PMC定义
第一部分:销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理概述 P M C职能
在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司
物料控制 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。
生产计划与销售业务连接流程
• 一、有效控制插单、急单补单五种措施
• • • • • 1、定时具体预测未来两个月订单 2、产品周期和库存量（市场库存/工厂库存）共识 3、生产状况和物料状况评估同步化（也就是产能和供应链瓶颈） 4、销售部每周定期搜索订单量 5、生产计划每周应对变化和库存幅度内
预期滚动生产型计划
安全库存管制
进货量（生产量）=需求量+安全库存-现有库存-已订未到量 安全库存=紧急订货所需时间内的需求量
案例：
某公司的6月销售预测的冰箱销售量为5000台，根据BOM，计算出某紧固件需求量为20000套，根 据生产计划每天需求1000只。现有库存为10000。按规定安全库存为2周，5月采购未到量为10000只。
拉动计划
包装计划
物料控制管理
物料管理相辅相成十四流程
生产订单处理流程 设计 变更流程
生产计划与生产过程控制流程
生产辅料控制流程
新材料、配件确认流程及封样制度
采购物料交期管理制度
供应商选择、评估、考核流程
物料控制管理
供应物料品质管制方法
物料备料与催料流程
进料检验及物料品质异常处理流程
物料收发制度及执行
制定库存量考核方案
急单、插单、加单、补单流程
文件标题 制定部门 一、目的 为规范销售急单、补单、加单以及插单流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又 使原有生产计划的有序进行，同时按时保质保量地完成。 二、适用范围 1、适用于销售部在接到客户紧急订单要求进行插单时，生管部对生产计划进行补单、加单处理，使生产能有条 不紊的进行。 2、文件分发给生产经理、营销经理、生管主管、供应部主管、木工主管、刮磨主管、涂装主管、计划员。 三、权责单位 1、生管部负责本制度的制定、修改之起草工作。 2、生产经理负责本制度的审核工作。 3、副总经理负责本制度的制定、修改、废止之核准工作。 四、定义 “D+3”生产计划：为保证能按期交货和生产的有序运行，生管部按到营销部的正常订单情况下，制定未来三天 锁定不变以保证生产的正常进行，具体图示如下： 时间 7月份 25 27 28
文件标题 制定部门
插单、急单、补单、加单 流程及微调制度 生管部 生效日期
文件编号 2009.10.15
HQ-3-SG-W-09-044-001-1 版本/版次:A1 页次:3/4
发出生产变更通知单，通知各相关生产部门做好物料、人力、生产计划的变更。 5、生产微调根据销售微调变化而调整,营销部在制定“M+3”销售预测计划后，每周根据市场变化情况和客户下单 情况以及客户反馈有意向产品来对未来销售计划进行微调，当生管部接到营销部微调后的销售计划时，对原已排生产 计划进行微调处理，再召集供应部、木工部、刮磨部、涂装部主管对已调整的生产计划进行分析、修改，如与原计划 生产量变化不大，则对产品安排先后顺序进行调整；如与原计划生产量变化较大，则生管部需对产能负荷重新分析， 对人力、设备进行适当的调整，同对物料需求也进行适当的调整，对生产计划作相应的变更。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单管理是指在订单处理过程中，由于各种原因需要将某个订单插入到已有订单序列中进行处理的一种管理方式。
插单管理的目的是优化订单处理流程，提高订单处理效率，确保订单能够按时准确地完成。
二、插单管理的原则1. 紧急性原则：插单操作应该基于订单的紧急程度，紧急的订单应该优先处理。
2. 公平性原则：插单操作应该公平公正，不得偏袒任何一方，确保所有订单都能够得到公平处理。
3. 透明性原则：插单操作应该透明可见，相关人员和部门应该清楚地了解插单的原因和流程。
4. 协调性原则：插单操作应该与其他相关部门进行充分的协调，确保插单不会对其他订单的处理造成不必要的影响。
三、插单管理的步骤1. 申请插单：当某个订单需要插入到已有订单序列中时，相关人员应该向插单管理部门提出插单申请。
申请时应提供详细的订单信息和插单原因。
2. 审核插单：插单管理部门收到插单申请后，应进行审核。
审核内容包括订单的紧急程度、插单的合理性等。
审核结果应及时通知申请人。
3. 协调处理：如果插单申请通过审核，插单管理部门应与相关部门进行协调，确定插单的具体处理流程和时间安排。
4. 执行插单：在协调处理完成后，插单管理部门应将插单订单与已有订单进行合并，并进行相应的处理。
插单订单的处理过程应与已有订单的处理过程保持一致。
5. 监控跟踪：插单管理部门应对插单订单进行监控和跟踪，确保插单订单能够按时准确地完成。
如有问题或延迟，应及时通知相关人员和部门，并协调解决。
四、插单管理的注意事项1. 插单操作应遵循相关的规范和流程，不得擅自插单或随意更改订单处理顺序。
2. 插单操作应尽量减少对其他订单处理的影响，避免造成不必要的延迟或混乱。
3. 插单管理部门应与其他相关部门保持良好的沟通和协作，及时解决插单过程中的问题。
4. 插单管理部门应定期对插单操作进行评估和改进，提高插单处理效率和准确性。
五、插单管理的效益1. 提高订单处理效率：通过合理的插单管理，可以减少订单处理时间，提高订单处理效率。
急单插单管控(郏政贵经验分享)
急单插单管控（郏政贵经验分享）一、急单插单的管控重点一是急单定义的规范；二是接爱客户急单申请条件标准；三是急单插单审批程序；四是急单处理时效与标识管控。
二、急单插单管控的常见问题1、接受客户急单申请的条件标准不明确，业务人员乱申请急单。
2、急单插单审批程序未规范，该接受的急单，未接受，不该接受的急单，却接受，打乱了生产计划，又浪费了公司资源。
3、急单内部流转没有明确标识，与常规订单没有区别，因不易识别而影响急单的加急生产。
三、急单插单的管控措施1、急单定义的管控公司需明确急单定义：客户要求交货期短于公司同类同批量产品的最短交期。
2、接爱客户急单申请条件标准的管控公司需明确规定，业务员提出急单申请，客户必须符合二个条件中的一个：该客户是客户服务标准中的AAA类/AA类客户，即大客户；或该客户能上升为大客户。
3、急单审批程序的管控需规范急单插单的申请审批程序，并要求按程序执行：①营销经理在接到业务员的电话急单申请后（省掉书面文本、跳过销售内勤环节，节省时间），即时（半小时内）与技术中心、生产部、必要时还应与采购部负责人进行沟通，沟通的方式为电话口头方式（体现快速）或会议方式，并确认在当前产能及生产任务条件下，该项目“走绿色通道”（体现快速）能否按客户要求时间完成此急单。
②如果行，营销经理则直接与客户签订该合同（跳过业务员环节，快速）。
③不行，确定最短周期，营销经理与客户沟通确定。
④客户仍要求更短交期，营销经理判定客户重要性。
重要，排除一切障碍满足客户要求，向总经理申请；总经理同意，答应客户，总经理不答应，放弃；不能满足放弃；不重要，放弃。
4、急单处理时效与标识的管控合同签订后，营销经理需即时（快速）通知销售内勤，及时（1小时内，快速）编制订《生产通知单》安排生产，生产通知单上标示“加急”，设计、采购、生产走“绿色通道”，各环节必须按加急时间要求，加急完成这个订单的相关任务。
四、管控方案急单判定标准以及审批程序1.0目的规范销售急单的流程，对原有生产计划进行适当调整，使产品既能满足客户需要，又使原有生产计划有序进行，同时按时保质保量地完成。
紧急插单处理方法
紧急插单处理方法嘿，朋友们！咱今儿就来聊聊这紧急插单处理方法。
你说这紧急插单啊，就像是一场突如其来的暴风雨，打得你措手不及！但别怕，咱有招儿应对呀！你想想看，本来你正有条不紊地进行着手里的工作，就跟那火车在轨道上稳稳地跑似的。
可突然来了个紧急插单，这就好比火车突然要变道啦！那能不乱套嘛！这时候就得赶紧调整，就像咱平时过日子，计划赶不上变化，得灵活应变不是？那怎么处理呢？首先，咱得像个机灵的小猴子一样，迅速反应过来。
不能愣在那儿傻眼呀！得马上看看这个插单的紧急程度和重要性。
这就好比是来了个客人，咱得先判断一下这客人是一般朋友还是贵宾，好决定怎么招待嘛！要是特别紧急重要的，那咱就得放下手头一些不那么紧急的事儿，先把这个处理了。
可不能因小失大呀，对吧？然后呢，得合理安排资源。
就像做饭似的，不能乱了套，得知道先放啥后放啥。
咱得把人力、物力啥的都调配好，让它们都能发挥最大的作用。
不能这边缺斤少两，那边又浪费一堆，那可不行！这时候就得考验咱的统筹能力啦，就跟将军指挥打仗似的，得安排得妥妥当当。
还有啊，得和相关的人沟通好。
这可太重要啦！你不跟人家说清楚，人家咋知道要干啥呀？这就跟跳广场舞一样，得大家步伐一致才能跳得好看呀！大家都清楚了，劲儿才能往一处使，这事儿才能办得漂亮！而且啊，咱得随时做好应对各种意外的准备。
就像出门带把伞，晴天能遮阳，雨天能挡雨。
这紧急插单说不定会带来啥意想不到的问题呢，咱得有心理准备，不能一遇到问题就傻眼啦！咱得像那小强一样，打不死，顽强得很呢！你说，要是咱处理好了这紧急插单，那多有成就感呀！就跟打了一场胜仗似的，心里美滋滋的。
咱不能怕麻烦，不能嫌累，这都是对咱的考验呀！咱得勇敢面对，像个勇士一样去战斗！总之呢，紧急插单不可怕，只要咱方法得当，反应迅速，合理安排，多多沟通，随时准备，就一定能把它处理好！咱可不能被它给难住了，咱得勇往直前，把它拿下！让这些紧急插单都成为咱成长路上的垫脚石，而不是绊脚石！加油吧，朋友们！。
插单现象屡禁不止,PMC该如何应对？
插单现象屡禁不止，PMC该如何应对？插单现象是指在生产制造过程中，客户或其他部门临时增加订单，导致原有计划被打乱，给生产物料控制带来困扰。
这一现象在许多企业中屡禁不止，给生产物料控制部门带来了巨大的压力和挑战。
那么，作为PMC（生产与物料控制）的从业者，我们该如何应对这个问题呢？天行健总结如下：1. 加强沟通和协调在面对插单现象时，与客户、销售、生产等各个相关部门加强沟通和协调是至关重要的。
通过及时交流，了解订单变更的原因和紧急程度，可以更好地调整生产计划和物料采购计划，以满足客户需求的同时最大程度地减少生产物料控制的压力。
2. 建立灵活的物料管理机制针对插单现象，PMC应建立灵活的物料管理机制。
这包括及时更新物料库存信息，合理安排物料采购和配送，确保生产线不会因为物料短缺而停工。
此外，建立备货机制，提前储备常用物料，以应对突发订单的需求变化。
3. 优化生产计划和排产插单现象常常打乱原有的生产计划和排产安排。
PMC应通过优化生产计划和排产，合理分配资源，确保生产线的高效运转。
同时，要及时调整生产计划和物料采购计划，以适应订单变更的需求，避免因为插单导致生产停滞或物料浪费。
4. 引入信息化系统和工具借助信息化系统和工具，可以更好地应对插单现象。
通过建立物料控制系统，实时监控物料库存和采购情况，及时发现问题并采取措施。
此外，利用数据分析和预测工具，可以更准确地预测订单变更的可能性，提前做好准备。
5. 加强供应链管理插单现象的出现往往与供应链管理有关。
PMC应与供应商保持密切合作，建立稳定的供应关系，及时了解供应商的生产能力和交货时间，以便更好地调整生产计划。
此外，要加强对供应商的质量管理和交付能力的监控，确保物料的准时供应和质量可靠。
插单现象虽然屡禁不止，但作为PMC的从业者，我们应该采取积极的措施应对。
通过加强沟通和协调、建立灵活的物料管理机制、优化生产计划和排产、引入信息化系统和工具以及加强供应链管理，我们可以更好地应对插单现象，提高生产物料控制的效率和质量，为企业的发展做出贡献。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单是指在定单已经生成后，根据客户的要求，将新的商品加入到已生成的定单中。
插单操作在电商行业中非往往见，可以提高定单的效率和客户满意度。
然而，插单操作也存在一些潜在的问题，如定单混乱、库存管理不当等。
为了规范插单操作，提高工作效率，本文将详细介绍插单管理规范。
二、插单流程1. 客户要求插单：当客户要求插单时，销售人员应及时记录客户的要求，并将其传达给相关部门。
2. 验证库存：相关部门应根据客户要求，验证库存是否充足。
如果库存不足，应及时通知客户，并提供其他解决方案。
3. 确认定单信息：销售人员应与客户确认定单信息，包括商品名称、数量、价格等，并记录在定单系统中。
4. 生成插单申请：销售人员根据客户要求，在定单系统中生成插单申请，包括插单商品信息、定单号等。
5. 审核插单申请：插单申请应由相关部门进行审核，审核内容包括商品信息、库存情况、定单号等。
如果申请通过，进入下一步；如果申请未通过，应及时通知销售人员并提供解释。
6. 更新定单信息：如果插单申请通过审核，相关部门应及时将插单商品信息更新到定单中，并更新定单状态。
7. 通知客户：销售人员应及时通知客户插单操作已完成，并提供定单的最新信息。
8. 物流处理：物流部门应根据更新后的定单信息进行发货和配送工作。
三、插单管理要求1. 及时响应客户：销售人员应及时响应客户的插单要求，记录客户要求的详细信息，并尽快传达给相关部门。
2. 确认库存情况：相关部门应及时验证库存情况，确保能够满足客户的插单要求。
如果库存不足，应及时与客户沟通，并提供其他解决方案。
3. 准确记录定单信息：销售人员在确认定单信息时，应子细核对商品名称、数量、价格等信息，确保准确无误地记录在定单系统中。
4. 规范插单申请：销售人员在生成插单申请时，应填写准确的插单商品信息和定单号，并附上相关的客户要求和备注。
5. 审核插单申请：相关部门应严格审核插单申请，确保商品信息、库存情况和定单号的准确性。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍插单管理是指在订单系统中，针对特定情况下需要手动插入订单的管理流程。
为了保证插单操作的准确性和高效性，制定本规范，明确插单操作的标准和流程。
二、插单管理的目的1. 确保订单插入的准确性：插单操作需要确保订单信息的准确性，避免因错误插入导致的订单混乱和客户投诉。
2. 提高插单操作的效率：通过规范插单操作流程，减少不必要的沟通和重复操作，提高工作效率。
3. 保证插单操作的可追溯性：插单操作需要有明确的记录和审批流程，以便后续跟踪和处理。
三、插单管理的流程1. 插单申请a. 插单操作员根据客户要求和特殊情况，填写插单申请表格，包括订单信息、插单原因、操作员信息等。
b. 插单申请表格需提交给上级主管进行审批。
2. 插单审批a. 上级主管收到插单申请后，对申请表格进行审查，确保插单原因合理、订单信息准确。
b. 上级主管根据实际情况，决定是否批准插单申请。
c. 插单申请表格需归档备查。
3. 插单操作a. 经过审批的插单申请，插单操作员根据订单信息，在订单系统中进行插单操作。
b. 插单操作员需要仔细核对订单信息，确保插入的订单与原有订单信息相符。
c. 插单操作完成后，需要在订单系统中记录插单操作的时间和操作员信息。
4. 插单审核a. 插单操作完成后，需要由专门的审核人员对插单操作进行审核。
b. 审核人员需核对插单订单与原有订单的一致性，确保插单操作的准确性。
c. 审核人员对插单操作结果进行确认，并在订单系统中记录审核结果和审核时间。
5. 插单反馈a. 审核人员将插单操作结果反馈给插单操作员，包括审核通过或不通过的信息。
b. 如果插单操作未通过审核，插单操作员需要根据反馈信息进行修改或重新申请插单。
四、插单管理的注意事项1. 严格按照规定的流程进行插单操作，不得私自插入订单。
2. 插单操作员需具备良好的订单处理能力和责任心，确保插单操作的准确性。
3. 插单申请表格需详细填写，包括订单信息、插单原因等，以便审批人员进行审查。
插单管理规范
插单管理规范一、背景介绍在电商行业中，插单是指在购买商品时，买家通过与卖家私下商议，将商品直接寄送给第三方收货人的行为。
插单管理的目的是确保插单行为的合法性和规范性，保障交易双方的权益，维护电商平台的正常运营。
二、插单管理的原则和目标1. 合法合规原则：插单行为必须遵守国家法律法规和电商平台的相关规定。
2. 公平公正原则：插单管理应确保交易双方的权益平等，不偏袒任何一方。
3. 信息透明原则：插单行为必须公开透明，买家和卖家应提供真实有效的信息。
4. 风险控制原则：插单管理应加强风险防控，减少交易纠纷和经济损失。
三、插单管理的具体要求1. 买家要求：a. 插单需提前与卖家进行沟通，并获得卖家的允许。
b. 提供准确的收货人信息，包括姓名、联系电话、收货地址等。
c. 插单行为必须符合国家法律法规和电商平台的规定，不得违反相关规定。
d. 不得通过插单行为进行虚假交易、洗钱等违法犯罪行为。
2. 卖家要求：a. 在插单前，要对买家进行核实，确保其身份和购买意愿真实可靠。
b. 对买家提供的收货人信息进行核实，确保准确无误。
c. 卖家要了解国家法律法规和电商平台的相关规定，不得违反相关规定。
d. 卖家要加强对插单行为的风险防控，如对高风险地区进行风险评估。
3. 平台要求：a. 平台应制定明确的插单管理政策和流程，并向用户公示。
b. 平台要加强对插单行为的监管，建立健全的风险控制机制。
c. 平台应提供插单纠纷解决的渠道和机制，及时处理用户投诉和纠纷。
四、插单管理的措施和效果评估1. 插单管理措施：a. 加强对买家和卖家的信息审核和核实，确保信息的真实性和可靠性。
b. 加强对插单行为的监控和风险评估，及时发现和处理违规行为。
c. 提供插单纠纷解决的渠道和机制，快速处理用户投诉和纠纷。
2. 插单管理效果评估：a. 插单行为的合法性和规范性得到有效保障，减少违规行为的发生。
b. 交易双方的权益得到平等保护，减少交易纠纷和经济损失。
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".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
专业课程讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。
至2006底，雷老师讲授/辅导过4524家中外企业、融集欧美。
中、港、台多家企业经验之精华。
专长领域精通ERP熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。
针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。
服务客户曾经讲授及辅导过的企业：青岛海尔空调、美的集团、格力空调、苏州/上海大金空调、盾安空调、中国移动、深圳华为、联想、南方电网、长江三峡电站、白沙集团、海南航空、上海日立、可口可乐、施耐德电气、上海松下半导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创力、捷普科技、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、伟易达集团、泰科电子、卡西欧电子、上海米其林轮胎、固特异轮胎、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、上海通用汽车、成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、北京ABB等多家知名企业。
曾驻厂辅导过的企业：东莞诺基亚、北京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊（电器）、阿波罗卫浴、TOTO顺德乐华陶瓷、得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。
客户反馈充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。
一一长沙卷烟厂对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。
一一百威（武汉）国际啤酒有限公司实例较多，在实例讲解过程中讲解要点。
——西安杨森制药有限公司出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。