销售团队管理 PPT课件
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销售管理PPT课件
销售管理第8章
3、访问比率
– 访问比率衡量销售人员投入到访问活动 上的努力与访问成果之间的关系。访问 比率可以用每天访问次数、客户平均访 问次数或销售访问总次数表示。 表9—3 中归纳了用以考评销售人员个人业绩的 常用比率指标。
销售管理的内容 主观考评的内容包括：
企业的整体销售努力的成果进行评价和总结。
进行销售分析最明显的好处是通过销售分析使得企业销售活动集
中的产品、顾客、订单或区域等方面的情况得以突出表现，企业 可以从中找出其销售不佳的症结所在。在销售管理中，这种产品、 顾客、订单和区域集中现象颇为普遍，它们遵循“80/20”法则。 这一法则同样适用于销售额在订单和销售区域中的分布。
(一)提高销售工作效率 (二)实施目标管理的有效手段
实施目标管理，就是要求企业以目标市场需求为中心，不断满足顾 客需要，以扩大销售，获取利润。企业开展销售分析与评价，通 过对影响利润形成的各种因素的分析比较，可以衡量企业销售活 动的效率与效益水平，判断各项销售措施的得失。同时，通过对 人力、物力、财力等资源利用情况的分析，可以找出实现销售资 源利用最佳组合的方法。
销售管理第8章
销售管理第8章
第二节：个别考评
一、客观考评
– 一般用两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。 以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两 种尺度下的个人业绩考评内容与方法。
– 职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为 尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的 指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出／投入比率指标。
销售管理第8章
销售管理第8章
• 教学小结：
– 销售人员的考评是对计划的有效性及执行的质量进行评价，以便 管理者能及时采取必要的行动，使管理更富有效率，保证企业销 售目标的完成。考评也是给予销售人员报酬和提升的依据。考评 应坚持实事求是、突出重点和奖优罚劣的原则。
3、访问比率
– 访问比率衡量销售人员投入到访问活动 上的努力与访问成果之间的关系。访问 比率可以用每天访问次数、客户平均访 问次数或销售访问总次数表示。 表9—3 中归纳了用以考评销售人员个人业绩的 常用比率指标。
销售管理的内容 主观考评的内容包括：
企业的整体销售努力的成果进行评价和总结。
进行销售分析最明显的好处是通过销售分析使得企业销售活动集
中的产品、顾客、订单或区域等方面的情况得以突出表现，企业 可以从中找出其销售不佳的症结所在。在销售管理中，这种产品、 顾客、订单和区域集中现象颇为普遍，它们遵循“80/20”法则。 这一法则同样适用于销售额在订单和销售区域中的分布。
(一)提高销售工作效率 (二)实施目标管理的有效手段
实施目标管理，就是要求企业以目标市场需求为中心，不断满足顾 客需要，以扩大销售，获取利润。企业开展销售分析与评价，通 过对影响利润形成的各种因素的分析比较，可以衡量企业销售活 动的效率与效益水平，判断各项销售措施的得失。同时，通过对 人力、物力、财力等资源利用情况的分析，可以找出实现销售资 源利用最佳组合的方法。
销售管理第8章
销售管理第8章
第二节：个别考评
一、客观考评
– 一般用两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。 以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两 种尺度下的个人业绩考评内容与方法。
– 职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为 尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的 指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出／投入比率指标。
销售管理第8章
销售管理第8章
• 教学小结：
– 销售人员的考评是对计划的有效性及执行的质量进行评价，以便 管理者能及时采取必要的行动，使管理更富有效率，保证企业销 售目标的完成。考评也是给予销售人员报酬和提升的依据。考评 应坚持实事求是、突出重点和奖优罚劣的原则。
《销售团队管理》PPT课件讲义
建立和谐平等的环境，了解对方真实的想法 激励、启发提供一线一个良好的平台 打破形式汇报主义
销售团队的管理方法—沟通交流注意事项
谈行为不谈个性 对事不对人，例如一个组员本月协销业绩明显降低，你可以指出来你本月的业绩明显低于上月，但不可以说你是太懒了，容易造成对方逆反心理（反正组长知道我懒了，那就懒到底吧）。 双向沟通，多聆听，不要轻易打断组员的话 沟通的目的是想了解对方的真实想法，应让其畅所预言，轻易打断对方会给对方产生挫折和失落感（说了等于没说还不如不说）。达不到预期的效果。 分开生活与工作 是工作的问题该严肃就严肃，是生活的问题就应该轻松平等对待，不要把生活的问题也用工作的方法来处理，容易让对方感觉你不可以亲近，达不到沟通的效果。
（Suitable for teaching courseware and reports）
销售团队管理
大纲
销售团队的管理方法 组长的日常行为
销售团队的管理方法
沟通交流
深入一线
例会检讨
报表运作
团队管理
人员日报表: 了解每日工作安排---合理性 目标达成状况分析---策略性 明日工作计划---明确工作思路 了解工作心态---改善情绪 客户汇总表 有望开发客户---活动量 新、老顾客比率---未来业绩基础 已办理客户---未来业绩保证
先決定方向;再決定方法
堅持方向 變通方法 大事堅持 小事變通
销售团队的管理方法—例会注意事项
充分准备资料 多一些聆听 注意控制时间 避免批评个人 明确主题 形成记录
销售团队的管理方法—深入一线目的
提升一线的信赖 防止被一线表面现象迷惑 提升对客户和目前部门整体协销情况的判断能力 防止被一线牵着鼻子走
组长的日常行为---持续激励
销售团队的管理方法—沟通交流注意事项
谈行为不谈个性 对事不对人，例如一个组员本月协销业绩明显降低，你可以指出来你本月的业绩明显低于上月，但不可以说你是太懒了，容易造成对方逆反心理（反正组长知道我懒了，那就懒到底吧）。 双向沟通，多聆听，不要轻易打断组员的话 沟通的目的是想了解对方的真实想法，应让其畅所预言，轻易打断对方会给对方产生挫折和失落感（说了等于没说还不如不说）。达不到预期的效果。 分开生活与工作 是工作的问题该严肃就严肃，是生活的问题就应该轻松平等对待，不要把生活的问题也用工作的方法来处理，容易让对方感觉你不可以亲近，达不到沟通的效果。
（Suitable for teaching courseware and reports）
销售团队管理
大纲
销售团队的管理方法 组长的日常行为
销售团队的管理方法
沟通交流
深入一线
例会检讨
报表运作
团队管理
人员日报表: 了解每日工作安排---合理性 目标达成状况分析---策略性 明日工作计划---明确工作思路 了解工作心态---改善情绪 客户汇总表 有望开发客户---活动量 新、老顾客比率---未来业绩基础 已办理客户---未来业绩保证
先決定方向;再決定方法
堅持方向 變通方法 大事堅持 小事變通
销售团队的管理方法—例会注意事项
充分准备资料 多一些聆听 注意控制时间 避免批评个人 明确主题 形成记录
销售团队的管理方法—深入一线目的
提升一线的信赖 防止被一线表面现象迷惑 提升对客户和目前部门整体协销情况的判断能力 防止被一线牵着鼻子走
组长的日常行为---持续激励
销售团队建设与管理教材(PPT 99张)
28
面试观察重点 ---- 非语言信号
29
面试甄选的常用测试方法
角色扮演法 案例分析法 团队活动法 心理测评法
30
哪些销售人员不能用？
自我中心,心高气傲
曾经辉煌,念念不忘
闯荡江湖,历经苍桑
内心压抑,行为反常
经验甚少,劲头甚高
价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
22
二、意愿性的问题
您为什么离开现在的公司？ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求 职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题
客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有
优势时，您会怎么办？
客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你 提出质问时如何应对？ 出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈 判技巧以及应变能力。
有时间限制的
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 第六步
第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达 第四步 第三步 第二步 第一步
市场划分
薪酬考核 设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
过程管理 人甄 才选 考激 核励 培训辅导
12
管理“效率型”团队的侧重点
注重整体过程 注重细节固化
注重创造强势激励的氛围
注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
面试观察重点 ---- 非语言信号
29
面试甄选的常用测试方法
角色扮演法 案例分析法 团队活动法 心理测评法
30
哪些销售人员不能用？
自我中心,心高气傲
曾经辉煌,念念不忘
闯荡江湖,历经苍桑
内心压抑,行为反常
经验甚少,劲头甚高
价值紊乱,缺乏诚信
31
第三部分: 如何做对事之销售人员管控技法
22
二、意愿性的问题
您为什么离开现在的公司？ （追问）为什么您为什么有兴趣到我们公司应聘呢？
出题思路：意愿性问题，本题旨在为了解应聘者的求 职动机与职业价值取向等信息。
23
三、情景性的问题
客户说竞争对手的产品在某些方面比你们的产品有
优势时，您会怎么办？
客户对您的报价表现的非常震惊、勃然大怒，对你 提出质问时如何应对？ 出题思路：考察应聘者的销售基本思路和技巧、谈 判技巧以及应变能力。
有时间限制的
34
目标设定的七个步骤
确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 第六步
第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标， 并向下属进行传达 第四步 第三步 第二步 第一步
市场划分
薪酬考核 设计目标
梳理流程
人员配置
内部组织
如何建设销售团队
过程管理 人甄 才选 考激 核励 培训辅导
12
管理“效率型”团队的侧重点
注重整体过程 注重细节固化
注重创造强势激励的氛围
注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、
销售团队管理PPT80页
销售经理的威权与威信
领 导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈 威 权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事 威 信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事
权力的基础
弱
强
1、合法权——组织制定
工作过程类表格
市场信息类表格
周期工作计划表格
月工作计划表格
周工作计划表格
工作日志
竞争对手信息表
客户档案表
销售推进表
管理表格的推行与督导
三个问题
抵触
不用
敷衍
公司决心
个别谈话
考核落后
奖励优秀
解决方法培训填写目源自明确经理引导样板分析
销售例会的形式
早例会
专项例会
半年、年度 例会
月、季例会
周例会
夕例会
销售例会
销售团队管理之
销售模式与业务规划
效率与效能销售模式的特点
效 率 型
效 能 型
销售过程复杂
销售过程简单
效率型销售对管理风格的要求
注意控制整体过程 注意销售细节的固化 注重创造强势激励的氛围 注重内部竞争，强调优胜劣汰
效能型销售对管理风格的要求
注意控制销售过程中的关键点 注意发掘销售代表的个性与创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理模式
凡事不欺瞒
守信
坚持你所做的选择
恩慈
付出关心、赞美以及鼓励
结论 牺牲奉献
把自己的所欲和所需摆到一边优先满足别人最大利益
权力与影响力的差异
项目
职务权力
影响力
方式
效果
性质
以行政命令的方式实现是一种外在的作用
领 导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈 威 权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事 威 信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事
权力的基础
弱
强
1、合法权——组织制定
工作过程类表格
市场信息类表格
周期工作计划表格
月工作计划表格
周工作计划表格
工作日志
竞争对手信息表
客户档案表
销售推进表
管理表格的推行与督导
三个问题
抵触
不用
敷衍
公司决心
个别谈话
考核落后
奖励优秀
解决方法培训填写目源自明确经理引导样板分析
销售例会的形式
早例会
专项例会
半年、年度 例会
月、季例会
周例会
夕例会
销售例会
销售团队管理之
销售模式与业务规划
效率与效能销售模式的特点
效 率 型
效 能 型
销售过程复杂
销售过程简单
效率型销售对管理风格的要求
注意控制整体过程 注意销售细节的固化 注重创造强势激励的氛围 注重内部竞争，强调优胜劣汰
效能型销售对管理风格的要求
注意控制销售过程中的关键点 注意发掘销售代表的个性与创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理模式
凡事不欺瞒
守信
坚持你所做的选择
恩慈
付出关心、赞美以及鼓励
结论 牺牲奉献
把自己的所欲和所需摆到一边优先满足别人最大利益
权力与影响力的差异
项目
职务权力
影响力
方式
效果
性质
以行政命令的方式实现是一种外在的作用
营销团队管理PPT课件
李大志 海纳百川,取则行远
1
课程大纲
选人篇:营销团队的招聘与组建 育人篇:营销团队的培训与教练 用人篇:营销团队的绩效与薪酬 留人篇:营销团队的激励与领导
2
引言:
卓越销售经理的理念与精神
3
销售经理必须了解销售竞争的本质：产品、模式、团队
•产品竞争的构成 ❖核心价值 ❖使用价值 ❖可见的价值
18
机智
F:\音乐\课堂音乐\幽默\搞笑 疯狂的老太太[搞笑] (1).mpeg
19
组织中最重要的是什么？-来自于96个销售组织的调查数据
P areto C hart for Y IN S U
Count Percent
3000 100
80 2000
60
4
40
1000
經銷制度 產銷協調 營銷組織 客戶庫存 ???
8.1
6.7
6.4
3.1
3.8
Cum %
25.1 42.9 57.8 72.0 80.1 86.7 93.1 96.2 100.0
20 0
20
不同行业的销售特质组合分布
70 60 50 40 30 20 10
0 自信
理解力 影响力
取悦
恒定性
保险 金融 品牌食品 麦当劳
你的销售组织特质组合的排列如何？
26
举例
能力的重要性
1、
销售人员自评
100
4.3
2、
重 要 性 3、
96
4.2
92
3.8
4、
94
4.2
5、
90
资料来源： 销售人员调查报告
4.0
(5=非常需要提高 1=完全不需要提高) 27
1
课程大纲
选人篇:营销团队的招聘与组建 育人篇:营销团队的培训与教练 用人篇:营销团队的绩效与薪酬 留人篇:营销团队的激励与领导
2
引言:
卓越销售经理的理念与精神
3
销售经理必须了解销售竞争的本质：产品、模式、团队
•产品竞争的构成 ❖核心价值 ❖使用价值 ❖可见的价值
18
机智
F:\音乐\课堂音乐\幽默\搞笑 疯狂的老太太[搞笑] (1).mpeg
19
组织中最重要的是什么？-来自于96个销售组织的调查数据
P areto C hart for Y IN S U
Count Percent
3000 100
80 2000
60
4
40
1000
經銷制度 產銷協調 營銷組織 客戶庫存 ???
8.1
6.7
6.4
3.1
3.8
Cum %
25.1 42.9 57.8 72.0 80.1 86.7 93.1 96.2 100.0
20 0
20
不同行业的销售特质组合分布
70 60 50 40 30 20 10
0 自信
理解力 影响力
取悦
恒定性
保险 金融 品牌食品 麦当劳
你的销售组织特质组合的排列如何？
26
举例
能力的重要性
1、
销售人员自评
100
4.3
2、
重 要 性 3、
96
4.2
92
3.8
4、
94
4.2
5、
90
资料来源： 销售人员调查报告
4.0
(5=非常需要提高 1=完全不需要提高) 27
销售管理培训PPT
经理人之 工作内容
设定目标 建立组织
激励与倾听员工 评量成效 评量成效
激励的最佳方式
目录
1 2 3 4 5 6
内容
赞美语肯定，分派合理的工作 依绩效公平奖励，创造晋升的机会 培训及深造，使员工获得成就感 不断完善的福利待遇，让员工获得归属感 适度的授权，让员工获得创造力 给予尊崇的待遇，激发员工的潜动力
-03-
销售 目标与计划
-05-
部属 激励与沟通
-06-
绩效 评估考核
培育优秀的销售人员
1 大培训 MAJOR TRAINING 2 重带头 IMPORTANT LEADERS 3 多讨论 MORE DISCUSSIONS
如何培育优先的销售人员
管理在于管人和理事
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。“管” 意味着管理者：
一、学会看大局，即企业的整体，企业的目标，而不是一己之利；成为大 家的榜样，让大家向自己看齐；和下属打成一片，包括哪些不喜欢的人； 知人善任，能管好“顺溜”一类的人，而不是简单的开除； 二、学会授权，并帮助下属解决问题； 三、学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；承担自己部门的责 任，而不是把问题推给下属，自己当裁判；以结果为导向，建立和谐、高 效的团队与运作流程，提升团队工作效率与绩效管理，协调公司资
源和内部支出
PART-01
销售主管角 色定位
SALES MANAGEMENT TRAINING
MSL需求层级理论
PHYIOLOGICAL
生理
SAFETY
安全
LOVE/BELONGING
归属
ESTEEM
尊重
激励的九项原则
强度原则
《卓越营销团队建设与管理》共38页PPT
1.好的品格 2.努力工作 3.团队协作 4.进取心
指导与监督工作的两种方法
亲自传授知识及技巧
1.产品知识 2.正确的销售技巧
指定教练
1.让老业务员协助进行销售 2.销售经理在其第一次进行销售时进行正确
指导和监督 3.进行完全的控制
设定明确的评量标准
设定量化、明确、可衡量的工作标准 设定每天的工作内项 定期检时应做的事
1.解释工作性质时，告知具体从事什么工作， 每天要做那些事。
2.介绍工作要实事求是。
如何选人和用人 ——怎样确定你选的是不是你想要的?
1.如果他是销售员,你会不会买他的产品? 2.你愿意和他一起共事很多年吗? 3.你愿不愿意让他和自己的家人进行接触?
如何选人和用人 ——合格销售员要具备的条件
建立超级销售团队的六大法则 ——杰出的教练
1.知道如何激励团队的成员 2.知道如何透过有效沟通及训练来提升的能力 3.带领团队设定共同明确的目标,并拟定有效
的达成策略与方法
建立超级销售团队的六大法则 ——对卓越的承诺
1.让团队成员都有追求卓越的承诺
2.不仅注重取得最后的胜利,同时注重过程的 乐趣
计划。
制定销售计划的方法
业绩目标
最低拜访客户数/天
电话邀约数/天
在销售领域，速度就是业绩。
速度缓慢意味着销售人员做了许多 没有生产力的事，整个销售过程就 会缓慢，成交比例就大大减小。
满足销售员的两种基本需求
独特感 归属感 满足两种需求的方式
1.信息发布 2.进行培训 3.表扬成就
应用80/20法则创造业绩极大值
卓越营销团队建 设与管理
国际NLP行销导师——尚致胜
销售经理的五大角色
——激励与沟通
指导与监督工作的两种方法
亲自传授知识及技巧
1.产品知识 2.正确的销售技巧
指定教练
1.让老业务员协助进行销售 2.销售经理在其第一次进行销售时进行正确
指导和监督 3.进行完全的控制
设定明确的评量标准
设定量化、明确、可衡量的工作标准 设定每天的工作内项 定期检时应做的事
1.解释工作性质时，告知具体从事什么工作， 每天要做那些事。
2.介绍工作要实事求是。
如何选人和用人 ——怎样确定你选的是不是你想要的?
1.如果他是销售员,你会不会买他的产品? 2.你愿意和他一起共事很多年吗? 3.你愿不愿意让他和自己的家人进行接触?
如何选人和用人 ——合格销售员要具备的条件
建立超级销售团队的六大法则 ——杰出的教练
1.知道如何激励团队的成员 2.知道如何透过有效沟通及训练来提升的能力 3.带领团队设定共同明确的目标,并拟定有效
的达成策略与方法
建立超级销售团队的六大法则 ——对卓越的承诺
1.让团队成员都有追求卓越的承诺
2.不仅注重取得最后的胜利,同时注重过程的 乐趣
计划。
制定销售计划的方法
业绩目标
最低拜访客户数/天
电话邀约数/天
在销售领域，速度就是业绩。
速度缓慢意味着销售人员做了许多 没有生产力的事，整个销售过程就 会缓慢，成交比例就大大减小。
满足销售员的两种基本需求
独特感 归属感 满足两种需求的方式
1.信息发布 2.进行培训 3.表扬成就
应用80/20法则创造业绩极大值
卓越营销团队建 设与管理
国际NLP行销导师——尚致胜
销售经理的五大角色
——激励与沟通
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人员真在做的事前，并告诉他们如何做； • 通过区域战略、计划和财务来教授销售人员； • 不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务
员的行为改变。
7
讨论：
• 对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？ • 目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？
8
2、现代销售经理的角色转变
传统销售经理：命令、监视、奖惩； 现代销售经理：企划、教练、激发。 你的业务员应该是：思想、行为上的主动
9
3、销售经理的四个主要职能
（1）、企划能力； （2）、沟通能力； （3）、激励能力； （4）、培训能力。
10
（1）、企划能力
• 区域年度营销计划； • 团队年度、季度、月度销售计划； • 专题的促销策划。
11
（2）、沟通能力
• 反应——决策； • 学习——智慧； • 说服——指令； • 激励——驱动。
19
二、销售经理的企划能力 ——3C企划模式
1、如何进行企划沟通 2、如何分工合作 3、 如何授权
20
销售经理企划的3C模式
1、沟通（Communication） 2、合作（Corporation） 3、奉献、授权（Commotion）
21
3C企划模式对销售团队的作用
1、增加销售团队的精神； 2、发挥每个成员的智慧； 3、集体学习过程； 4、激发个体的主动性和创造性。
销售团队建设和管理
1
一、销售经理的领导艺术
1、目前销售经理的四种类型及特点 2、现代销售经理的角色转变 3、销售经理的四个主要职能 4、销售经理的素质要求 5、销售经理的成长阶段 6、销售管理的几个层面 7、销售经理的主要工作
2
1、销售经理的四种管理类型
• 钻头 • 文书 • 枪头 • 教练
（A drill sergeant） （Administration） （Top gun） （The coach）
• 集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和 成长；
• 希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。
6
教练 （The coach）
• 有规则和一致和销售人员的销售； • 根据事先行动和销售人员一起工作； • 用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论) • 用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售
27
支持型
• 低主导、高合作； • 给人安静和保守的印象； • 非常注意聆听别人说话； • 倾向于避免使用权力； • 作决策时理性和深思。
28
管理团队沟通风格
了解他们的缺点，发展沟通风格的灵活性。
情绪型： • 表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词； • 不愿聆听别人； • 口快易冒犯别人；
冷静、反思
1、诚实； 2、公正； 3、有激情。
16
5、销售经理的成长阶段
自 觉
不 自 觉
无技能
有技能
销售经理的能力提升过程和提拔原则
17
6、销售管理的几个层面
• 领导 • 管控 • 流程 • 工作
18
7、销售经理的工作
• 销售计划和目标管理； • 销售人员管理； • 销售进程管理； • 考核与改善管理。
主动、主见。
32
四、对销售人员进行激励
1、 如何树立销售人员的信心？
2、 如何对销售人员的进行考核？ 3、 如何设计富有成效的销售人员的酬薪
制度？ 4、 如何管理销售人员的认知？
33
１、激励的根源
（1）、区别动力（Movement）和动机（Motivation） 动力是外部压力的结果，是“不得不干”； 动机是内在的要求，是“我要干”。
12
（3）、激励能力
• 让部下充满激情； • 在困难的时候，提供能量； • 引导他们积极、主动。
13
（4）、培训能力
• 对员工进行业务指导； • 促进销售人员的成长； • 培养一个有战斗力的团队。
14
4、销售经理的素质
（1）、业务素质：
产 品 知 识
推 销 技 巧
销售理念
15
（2）、人品素质
工具。
4
文书 （Administration）
• 非常执着于日常运作管理； • 对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美； • 只见树木，不见森林； • 忽视销售人员，很少与销售人员交流； • 精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领
导对他工作的评价；
5
枪头 （Top gun）
• 觉得他被提升为销售经理，唯一的原因是他的销售技 巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些 帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；
3
钻头 （A drill sergeant）
• 并不真正信任别人； • 只盯着销售人员正在做错的事； • 认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）； • 把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不
是对销售人员有好处； • 与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被
手下利用； • 用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励
29
主导型
• 对其他人没有耐心； • 独断、不承认错误； • 极有竞争性，处理关系冷淡。
合作、热情
30
反思型ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 在社交中呆板、正式； • 不愿作决定、讨厌变化； • 过分注重细节。
交往的热情、主动性
31
支持型
• 同意每个人的观点，不能坚持自己的立场； • 对赢得别人的赞同过分担心； • 努力迎合别人，不断寻找保证、确认。
25
主导型
• 高主导、低合作 • 坦率、主动、进攻性、很独断； • 不喜欢浪费时间，谈话直入主题； • 给人印象是喜欢说不喜欢听； • 态度严肃、认真； • 表达观点意见鲜明。
26
反思型
• 低主导、低合作； • 控制情绪表达； • 喜欢规规矩矩； • 表达观点深思熟虑、有根有据； • 了解他们很难。
22
三、对销售团队的沟通
1、四种类型的沟通模式 2、克服的具体措施
23
四种沟通技巧类型
没有好坏，只有 自知之明和组合， 如何容易犯错误
低支配
高
合 作
支持型
低 合
反思型
作
高支配 情绪型 主导型
24
情绪型
• 高主导、高合作 • 说话率直、热情、易激动； • 与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛； • 给人比较忙的印象，显得很活泼和主动； • 在许多情况下，会主动合作。 • 喜欢非正式的鼓励； • 不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。
34
（2）、外在动力设计：薪水设计
• 两种薪水设计的利弊； 低工资+高回扣； 高工资+低回扣。
• 业务晋升和目标分层设计 • 稳定性和流动性
员的行为改变。
7
讨论：
• 对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？ • 目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？
8
2、现代销售经理的角色转变
传统销售经理：命令、监视、奖惩； 现代销售经理：企划、教练、激发。 你的业务员应该是：思想、行为上的主动
9
3、销售经理的四个主要职能
（1）、企划能力； （2）、沟通能力； （3）、激励能力； （4）、培训能力。
10
（1）、企划能力
• 区域年度营销计划； • 团队年度、季度、月度销售计划； • 专题的促销策划。
11
（2）、沟通能力
• 反应——决策； • 学习——智慧； • 说服——指令； • 激励——驱动。
19
二、销售经理的企划能力 ——3C企划模式
1、如何进行企划沟通 2、如何分工合作 3、 如何授权
20
销售经理企划的3C模式
1、沟通（Communication） 2、合作（Corporation） 3、奉献、授权（Commotion）
21
3C企划模式对销售团队的作用
1、增加销售团队的精神； 2、发挥每个成员的智慧； 3、集体学习过程； 4、激发个体的主动性和创造性。
销售团队建设和管理
1
一、销售经理的领导艺术
1、目前销售经理的四种类型及特点 2、现代销售经理的角色转变 3、销售经理的四个主要职能 4、销售经理的素质要求 5、销售经理的成长阶段 6、销售管理的几个层面 7、销售经理的主要工作
2
1、销售经理的四种管理类型
• 钻头 • 文书 • 枪头 • 教练
（A drill sergeant） （Administration） （Top gun） （The coach）
• 集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和 成长；
• 希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。
6
教练 （The coach）
• 有规则和一致和销售人员的销售； • 根据事先行动和销售人员一起工作； • 用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(Y理论) • 用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售
27
支持型
• 低主导、高合作； • 给人安静和保守的印象； • 非常注意聆听别人说话； • 倾向于避免使用权力； • 作决策时理性和深思。
28
管理团队沟通风格
了解他们的缺点，发展沟通风格的灵活性。
情绪型： • 表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词； • 不愿聆听别人； • 口快易冒犯别人；
冷静、反思
1、诚实； 2、公正； 3、有激情。
16
5、销售经理的成长阶段
自 觉
不 自 觉
无技能
有技能
销售经理的能力提升过程和提拔原则
17
6、销售管理的几个层面
• 领导 • 管控 • 流程 • 工作
18
7、销售经理的工作
• 销售计划和目标管理； • 销售人员管理； • 销售进程管理； • 考核与改善管理。
主动、主见。
32
四、对销售人员进行激励
1、 如何树立销售人员的信心？
2、 如何对销售人员的进行考核？ 3、 如何设计富有成效的销售人员的酬薪
制度？ 4、 如何管理销售人员的认知？
33
１、激励的根源
（1）、区别动力（Movement）和动机（Motivation） 动力是外部压力的结果，是“不得不干”； 动机是内在的要求，是“我要干”。
12
（3）、激励能力
• 让部下充满激情； • 在困难的时候，提供能量； • 引导他们积极、主动。
13
（4）、培训能力
• 对员工进行业务指导； • 促进销售人员的成长； • 培养一个有战斗力的团队。
14
4、销售经理的素质
（1）、业务素质：
产 品 知 识
推 销 技 巧
销售理念
15
（2）、人品素质
工具。
4
文书 （Administration）
• 非常执着于日常运作管理； • 对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美； • 只见树木，不见森林； • 忽视销售人员，很少与销售人员交流； • 精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领
导对他工作的评价；
5
枪头 （Top gun）
• 觉得他被提升为销售经理，唯一的原因是他的销售技 巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些 帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；
3
钻头 （A drill sergeant）
• 并不真正信任别人； • 只盯着销售人员正在做错的事； • 认为销售人员本性希望尽量少干事（“X”理论）； • 把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不
是对销售人员有好处； • 与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被
手下利用； • 用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励
29
主导型
• 对其他人没有耐心； • 独断、不承认错误； • 极有竞争性，处理关系冷淡。
合作、热情
30
反思型ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 在社交中呆板、正式； • 不愿作决定、讨厌变化； • 过分注重细节。
交往的热情、主动性
31
支持型
• 同意每个人的观点，不能坚持自己的立场； • 对赢得别人的赞同过分担心； • 努力迎合别人，不断寻找保证、确认。
25
主导型
• 高主导、低合作 • 坦率、主动、进攻性、很独断； • 不喜欢浪费时间，谈话直入主题； • 给人印象是喜欢说不喜欢听； • 态度严肃、认真； • 表达观点意见鲜明。
26
反思型
• 低主导、低合作； • 控制情绪表达； • 喜欢规规矩矩； • 表达观点深思熟虑、有根有据； • 了解他们很难。
22
三、对销售团队的沟通
1、四种类型的沟通模式 2、克服的具体措施
23
四种沟通技巧类型
没有好坏，只有 自知之明和组合， 如何容易犯错误
低支配
高
合 作
支持型
低 合
反思型
作
高支配 情绪型 主导型
24
情绪型
• 高主导、高合作 • 说话率直、热情、易激动； • 与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛； • 给人比较忙的印象，显得很活泼和主动； • 在许多情况下，会主动合作。 • 喜欢非正式的鼓励； • 不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。
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（2）、外在动力设计：薪水设计
• 两种薪水设计的利弊； 低工资+高回扣； 高工资+低回扣。
• 业务晋升和目标分层设计 • 稳定性和流动性