公司治理学案例分析
公司治理分析案例-从方太看公司治理
从方太看中国家族制企业 公司治理模式
方太简介
二、家族企业成功创业的个案分析 ——方太集团企业档案
如今，方太的系列产品在中国几乎无人不晓，无人不知了。那 么，这样的骄人的成绩是如何取得的? “世界点火枪大王”又是 如何踏上世界厨具之路的?
茅理翔董事长说，方太走的是精品路线，主要是以产品设 计、创新能力和品牌资产为核心路线。中国厨房产业在经历了 近几年的产业高速发展期后，伴随着西门子、伊莱克斯等国际 品牌大鳄的高调进入，厨房行业竞争格局与国内各厨电企业之 间面临的挑战愈发严峻。然而就在众多厂家挥舞价格大棒、竭 力图存之际，稳居中国中高端厨房市场份额第一的方太却捷报 频传：继之前荣获“中国十大最具潜力商标”后，连续荣获 “中国驰名商标”、“中国最有价值品牌厨卫行业第一名”， 近期又喜获“中国名牌产品”、“中国最具成长力自主品牌” 两项殊荣，方太在企业管理方面还荣获了“中外管理特殊贡献 奖”，品牌价值评估结果突破30亿人民币，相比2004年品牌 价值增长9．95亿元人民币，排名升高了67名，名列厨房电器 行业榜首。众多奖誉的获得充分显示了“方太”品牌在消费者 心目中地位和价值。
（二）任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团 （引用财务顾问网案例库）绿丹兰集团 1991年由新加坡归国华侨
李贵辉联合家族成员创办，是以日用化妆品为龙头，覆盖服装、房地产、 酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。 绿丹兰曾为国内化妆品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评 估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰 的“变故”并非“突然”，而是“冰冻三尺非一日之寒”。其陷入困境主 要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又 都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的 混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他 的岗位上”，甚至“进入了核心领导层”。这种以血缘关系一统天下的管 理体系使“真正的人才无用武之地”，心怀不满而纷纷流失。而这种以人 情替代制度的管理实际上是一种管理真空。其次，多元化陷阱和家族式经 营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业， 交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不 错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经 营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。
公司治理结构案例分析
公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。
本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。
该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。
公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。
一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632 股。
该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。
有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。
截止2009年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。
（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。
公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
公司治理案例分析-
案例分析
1.市场表现
2.案例分析——日常关联交易
关联交易是实现利益侵占的一个重要方 式，通过有利于自己的关联交易价格， 实际控制人可以以隐蔽的方式将上市公 司的资源转移出去。
案例分析——对外担保情况
对外担保，是对关联 方担保也是实际控制 人占用上市资源，实 现个人利益的方式。
关联担保
事实上，江阴华博纺织才是最初为阳光 集团提供这三笔金额的担保方，经过资 产置换后就落入阳光置业，也就挂在了 阳光置业的母公司江苏阳光名下了，从 而阳光集团和江苏阳光形成了不法的关 联担保。可谓之前的资产置换是一次完 美的“一石二鸟”。而且公司对证券监 管部门对其出具的关注函不予理会，一 意孤行。
结论与启示
1.市场监督部门和投资者该如何缓解第二 类代理问题？
一：“有形的手”加强对投资者保护强 度，增大利益侵占行为的实施成本，使 利益侵占的收益率降低。
二：“无形的手”，强化对公司信息的 披露，使市场参与者更容易发现实际控 制人侵占行为，也便于监管部门实施监 督
结论与启示
2.金字塔控股结构是否一定会导致利益侵占行 为？
资产置换
根据2019年8月31日阳光置业资产置换临
时报告
2019年5月22日江苏阳光 购入阳光置业后将其资产
江阴华博纺织
从3亿扩充到12亿多
净资产仅为2.27亿
置换时仅作2.7亿元
由江苏阳光持有90% 股权的阳光置业
置换时溢价至2.8亿
交叉持股(补充）
定义：交叉持股是指在不同的 企业之间互相参股，以达到某种 特殊目的的现象。
理论知识（补充）
掏空：是指转移资金、财产来谋取少 数人或利益集团利益的行为。"掏空" 的方式：包括关联交易、担保、并购 和股利政策等。
(整理)公司治理课题.
公司治理课题第二小组：序言 (1)第一篇公司治理 (2)§1 公司治理的观点及思考 (2)§2 公司治理的原因 (3)§3 公司治理的机制…………………………………()第二篇内部人控制…………………………………….()§1 内部人控制的观点………………………………()§2 内部人控制与内部人控制问题…………………()§3 内部人控制的类型………………………………()§4 内部人控制的成功模式…………………………()§5 内部人控制的评价………………………………()第三篇内部人控制问题………………………………()§1 内部人控制问题…………………………………() 第四篇案例—世界通信公司…………………………()§1 世界通信公司……………………………………() 第五篇案例分析……………………………………….()§1 世通公司的问题…………………………………()§2 案例的分析………………………………………()第六篇我们的认识…………………………………….()§1 我们的认识………………………………………()第七篇附录…………………………………………….()§1 提问后的思考……………………………………()我们小组由国贸一班的八到十四号七位同学组成。
大家通力合作，积极努力完成这个小课题的学习，思考和讲解。
每个人工作分为集体作业和个人作业。
为保证每个人对自己所司职部分的理解，我们要求每人必须熟知整个所有部分内容，因此小组成员参加集体作业，大家共同搜集资料，共同分析问题，共同解决问题。
小组分工之后，每个人专职各自部分的详细资料的整理，分析与讲解。
小组集体作业由宫雪、文倩、秦岭、王姝懿、崔国栋、龚燕、付腊梅七人完成。
小组个人作业分工如下：第一篇，崔国栋；第二篇，秦岭；第三篇，宫雪；第四篇，王姝懿；第五篇，文倩；第六篇，付腊梅；第七篇，小组集体；报告撰写，崔国栋。
公司治理及其实践案例分析
公司治理及其实践案例分析随着我国经济逐步开放与国际接轨，公司治理成为了社会经济稳定发展的必须要考虑的问题。
在全球化的背景下，公司治理不仅关系到公司自身的稳定发展，对于整个社会和国家的发展也有很大的影响。
因此，建立健全的公司治理结构，保障公司权益，增强公司竞争力，成为了众多企业需要重视并逐步实践的任务。
公司治理的核心目标是建立科学的组织机构，以及完善的权力、责任、利益机制，使公司在持续稳定发展的同时，保障投资者、职工、社会以及政府的利益。
为了实现这一目标，公司治理需要包括规范的企业制度建设、科学的组织结构设计、合理的股权结构、健全的监管机制等多个方面。
其中，企业制度建设是公司治理工作的重中之重。
企业制度建设应当遵循有利于企业总体利益的原则，确保各种利益平衡，保护股东的合法权益，规范公司各项行为。
企业制度建设既要有严格性，也要有灵活性。
只有做到既有规范的制度，又有对制度的灵活运用，才能确保企业在市场经济环境中尽可能地发挥优势。
当然，在制度的设计过程中，还要充分考虑到企业的实际情况和市场的变化，不断地完善和改进企业制度，通过提高效率和质量，增强企业的核心竞争力。
除了企业制度建设外，公司治理还需要考虑合理的股权结构和有效的监管机制。
股权结构的合理设计，是公司治理的重要问题。
在股权结构的设计上，应考虑企业的实际需要，建立合理的股权结构，使得社会、公司和投资者利益得以平衡。
同时，还需要建立有效的监管机制，确保公司治理运作的合法性和透明度。
监管机制可以通过两个方面的措施来实施：一方面是国家法律制度的完善，另一方面是公司内部的制度建设和全面的内部控制。
在公司治理实践方面，国内外都有一些优秀的案例。
其中，马云率领的阿里巴巴集团，就是一个典型的案例。
阿里巴巴集团建立了一整套健全的企业制度，包括股权设计、管理制度设计和评价机制设计等方面。
公司通过上市，为股东提供了更好的回报，也为公司的未来发展打下了坚实基础。
此外，一些国际公司治理实践也值得我们借鉴。
2024年《公司治理案例》学习心得(3篇)
2024年《公司治理案例》学习心得公司治理是现代企业管理发展的重要内容之一，有效的公司治理可以提高企业的竞争力，保护股东利益，实现可持续发展。
近年来，公司治理的案例研究越来越受到关注，通过学习和分析这些案例，可以帮助我们更好地理解公司治理的原理和实践。
下面是我对公司治理案例学习的一些心得体会。
首先，公司治理案例学习能够帮助我们理解公司治理的基本概念和原理。
通过学习各种不同类型的公司治理案例，我们可以了解公司治理的核心要素，包括权力结构、董事会的职责与权力、股东权益保护等。
在实际案例的分析中，我们能够深入理解这些概念的含义和作用，对公司治理的理论体系有更为清晰的认识。
其次，公司治理案例学习能够帮助我们识别与解决公司治理中的问题。
在许多公司治理案例中，往往存在一些与公司治理有关的问题，比如董事会决策的失误、股东权益受损、公司财务违规等。
通过对这些问题的深入分析，我们可以识别出问题的根源和原因，并提出相应的解决方案。
这样的学习可以帮助我们锻炼问题分析和解决能力，提高我们在实践中解决公司治理问题的能力。
再次，公司治理案例学习能够启发我们对公司治理的思考。
在公司治理案例中，我们能够看到一些成功的公司治理实践和创新，这些实践和创新对我们提供了有益的启示。
通过对这些案例的学习，我们可以思考如何将这些成功经验应用到其他公司中，进一步推动公司治理的改进。
同时，我们还能够从一些失败的案例中吸取教训，避免类似的问题发生在自己的公司中。
公司治理案例学习能够帮助我们打开思维，寻找新的解决方案和创新点。
最后，公司治理案例学习能够提高我们的综合素养。
公司治理是一个复杂的系统工程，需要我们具备全方位的知识和能力。
通过学习公司治理案例，我们不仅可以掌握公司战略规划、组织架构设计、财务管理等方面的知识，还能够培养团队合作、决策分析、风险管理等方面的能力。
这些综合素养对我们在职场中的发展非常重要，能够提高我们的竞争力和适应力。
总之，公司治理案例学习对我们的成长和发展具有重要意义。
公司治理(第3版)课后习题答案及案例分析思路-马连福人民大学
《公司治理》（第三版）课后习题答案及案例分析思路第一章选择题答案：1.B2.B3.A4.C5.A6.C7.ABDE 8.ABCD思考题解答：1.企业有哪些类型?答题思路：企业包括业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。
业主制企业是指由一个自然人投资，全部资产为投资人所有并由出资人对企业债务承担无限责任的营利性经济组织。
合伙制企业是指由两个或两个以上自然人通过订立合伙合同，共同投资设立，共同经营管理的营利性的经济组织。
并对企业债务承担无限连带责任。
公司制企业是依法成立的、以营利为目的的经济组织。
并对企业债务承担有限责任。
2.公司制企业的基本特征有哪些?答题思路：公司制企业的基本特征包括有限责任和法人地位。
有限责任是公司的核心，法人地位是公司区别于业主制企业特别是合伙制企业等自然人企业的主要特征。
3.有限责任公司与股份有限公司的区别是什么?答题思路：（1）成立条件要求不同。
有限责任公司的成立条件比较宽松一点，股份有限公司的成立条件比较严格。
（2）募集资金方式不同。
有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金；股份有限公司可以公开募集资金。
（3）股东人数要求不同。
有限责任公司的股东人数不得超过50人；股份有限公司的股东人数不得超过200人。
上市公司的股东人数没有限制。
（4）股份转让难易程度不同。
在有限责任公司中，股东转让自己的出资有严格的要求，受到的限制较多，比较困难；在股份有限公司中，股东转让自己的股份比较自由，不像有限责任公司那样困难。
（5）公司的股权证明形式不同。
在有限责任公司中，股东的股权证明是出资证明书，出资证明书不能转让、流通；在股份有限公司中，股东的股权证明是股票，即股东所持有的股份是以股票的形式来体现，股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证，股票可以转让、流通。
（6）公司的股东会、董事会权限大小和两权分离程度不同。
在有限责任公司中，由于股东人数有上限，人数相对比较少，召开股东会等也比较方便，因此股东会的权限较大，董事经常是由股东自己兼任的，在所有权和经营权的分离上，程度较低。
真功夫案例分析分解【优质PPT】
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内乱始末
导火索：2006年9月,蔡达标夫妇感情破裂，双方协 议离婚。潘敏峰将自己在真功夫25%的股权让渡给了 蔡达标,以换取子女的抚养权。自此,蔡达标获得与 潘宇海对等的股权比例。此后蔡达标宣称上市计划
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2007年开始,蔡达标在企业 内部开始实施“去家族化”改 革,推行标准化管理,并从肯德 基、麦当劳等引进一批空降高 管,比如CFO洪人刚、CMO张帆等。 此举使得周明、易伟正等真 功夫早期的创业元老先后离去, 这又进一步削弱了潘宇海 在公司内部的势力。
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3.公司章程不合法
《中外合资真功夫餐饮管理公司章程》中规定，其一“除非 各方另有书面协议，否则董事长应由甲方（蔡达标）任命”； 其二“当董事长不能履行其职责时，董事长应授权副董事长 或者另一位董事代表合营公司”。
这两项规定违反了《中外合资企业法》关于“董事长和副 董事长由合营各方协商确定或由董事会选举产生”的规定， 和《中华人民共和国企业法人登记管理条例施行细则》规定 “外商投资企业变更法定代表人，应经董事会决议半数通过， 合营各方同样不可单方直接任命”。因此真功夫章程中关于 董事长任命和变更是违反了国家法律的规定，应当由各股东 协商重新制定。
据相关网络投票调查显示，截至3月24日，有35.3%的网民 表示自己将不会再购买真功夫的食品。66.4%的网民认为， 两大股东内讧将使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能 倒闭”，只有20.8%的网民认为“对公司影响不大”。
广东省餐饮服务行业协会一位人士认为，本土连锁不断在 供应和管理上暴露问题，难免会打击消费者对这些品牌的 信心。
我国公司治理经典案例分析
我国公司治理经典案例分析案例一：华南石油化工股份治理结构一、教学目的与要求要求学生对本案例作全面了解基础上，熟悉与本案例有关的政策规定，把握知识点与该公司的特点，运用自己的分析和判定完成相关作业。
重点明白得股份的治理结构和独立董事的作用。
二、背景资料(一)政策背景文件1«中国上市公司治理准那么»,要紧内容:1、平等对待所有股东，爱护股东合法权益2、股东作为公司的所有者,参与公司治理，并依法在股东大会上行使投票权3、规范控股股东和上市公司之间的关系(5点)4、董事会的要紧职责5、建立独立董事制度6、设立董事会专门委员会(决策、提名、薪酬)7、建立健全董事会议事规那么和决策程序8、发挥监事会的监督作用9、完善监事会的人员和组成10、建立健全董事、监事绩效评判体系11、公司治理应保证利益相关者的合法权益12、上市公司要披露公司治理方面的信息(披露8个方面的信息)文件2«关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见»1、上市公司独立董事2、上市公司应当充分发挥独立董事的作用⑴重大关联交易(总额高于300万元或高于上市公司净资产5%的关联交易)应由独立董事认可后,提交董事会讨论;⑵向董事会提议聘用或解聘会计师事务所;⑶向董事会提请召开临时股东大会;⑷提议召开董事会;⑸独立聘请外部审计机构和咨询机构;⑹在股东大会召开前公布向股东征集投票权。
独立董事还应当对以下事项向董事会或股东大会发表独立意见：(1)提名、任免董事；(2)聘任或解聘高级治理人员；(3)公司董事、高级治理人员的薪酬；(4)上市公司的股东、实际操纵人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近经审计净资产值5%的借款或其他资金往来，以及公司是否采取有效措施收回欠款；(5)独立董事认为可能损害中小股东权益的事项。
独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及要紧股东不存在可能阻碍其进行独立客观判定关系的董事。
中航油案例分析-公司治理
事件回放
• 2004年12月3日，新加坡政府决定对中国航油展开刑事调查。 • 2004年12月8日，新加坡警方公告称他们已经拘捕了中航油总裁陈久霖。 • 2004年12月10日，国务院国有资产监督管理委员会正式表态：中航油新加 坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为。 • 2005年3月29日，新加坡普华永道会计公司提交针对中航油石油期权亏损 事件所做的第一期调查报告，认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因 素造成。 • 2006年3月3日，中航油召开特别股东大会，对重组方案和新董事会成员进 行投票，中航油的重组方案以99%的赞成票获得通过。 • 2006年3月21日，新加坡初级法庭对中航油新加坡公司原总裁陈久霖做出 一审判决。陈久霖因涉嫌6项指控被处以33.5万新元的罚款、4年3个月监 禁。 • 2007年2月6日，国资委宣布：原中航油总经理荚长斌被责令辞职，原中航 油集团副总经理、中航油（新加坡）有限公司总经理陈久霖被“双开”。
200万桶石油， 开始期权交易
主要内容
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中航油事件回顾
中航油的公司治理缺陷
从“中航油”事件看我国国有企业公司治理 国有企业治理的相关对策
内部治理机制松懈
内部人控制
作为在新加坡上市的中航油，虽然有完备的公司治理结构，但是， 存在严重的 “内部人控制”问题。在破产调查中，普华永道会计师事 务所指出，中航油在开展期权交易业务时，并没有寻求董事会的批准， 董事会形同虚设。也就是说，总经理绕开董事会自行开展了具有极大风 险的投机业务。很多文章也披露，中航油基本上是总经理陈久霖一人的 “天下”。“最初公司只有陈久霖一人，2012年10月，中国航油集团 公司向新加坡公司派出党委书记和财务经理。但原拟任财务经理派到后 ，被陈久霖以外语不好为由，调任旅游公司经理。第二任财务经理被安 排为公司总裁助理。陈久霖不用集团公司派出的财务经理，从新加坡雇 了当地人担任财务经理，只听他一个人的。党委书记在新加坡两年多， 一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。”不管这些报道是否属实， 但在一定程度上说明，中航油内部陈久霖具有绝对的决策权。可以想象 ，当一个公司的命运全部悬于一个人身上时，后果将会如何。
公司治理学案例分析
国美案例分析黄光裕的倒下子2008年11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项程中违规。
证监会表示：2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社（6.90，-0.17，-2.40%）（SH 600898）、关村（6.00，-0.06，-0.99%）（SZ 000931）股票异常交易立案侦查，调查发现在涉及上市公司重组、资产置等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料送到公安机关。
北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕，黄光裕所涉嫌的问题包括三个方面：1、操纵股价，也就是操控其兄黄俊钦控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。
它创下了A股市场个股连续涨停数量的历史之最。
2、黄裕为让国美实现在香港上市，通过行贿前商务部官员郭京毅等要员而绕开商务部的相关审核规定。
3、早年黄裕兄弟初创阶段曾出现违规贷款13亿元。
程2008年11月24日23点，北京鹏润大厦18层的国美电器总部仍然灯火通明。
国美总监级以上管人员各司其位，静待一场紧急会议的结果。
黄光裕掌控的国美帝国经历了22年来最为漫长难捱的一天，而黄人却缺席了。
2008年11月25日清晨，国美总部的例行晨会上，黄不惜违反香港证监会规定，提前公布“第季度盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪。
2008年11月25日下午的情况要好些：海尔集团副总裁周云杰率拜访国美总部，并奉上2009年第一笔23亿元的供货大单。
但几乎同时，更多的供货商开始盘点与国美的未结货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业的贷款情况。
2008年11月25日，国美电器首席执行官晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》，即日下发至遍布全国的1300多家门店。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
中国公司治理案例分析银广夏事件
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
2、酿酒葡萄种植基地及葡萄酒加工。 公司通过治理沙漠已建成总面积3.24万亩的酿酒
葡萄种植基地，建成年生产能力1.5万吨的发酵 厂和2万吨的灌装厂，2000年生产估质干红葡萄 酒1300吨，2001年预计生产葡萄酒3，000余吨。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
3、宁夏枸杞产业。 公司与宁夏林业科学研究院合资设立广夏枸杞产
业开发公司，并与当地政府和由400多户农民组 成的合作社合作，计划按照GAP标准建设20， 000亩枸杞种植基地，目前已高质量地完成5， 500亩枸杞新品种99-3的定植。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
2000年4月20日银广夏实施丰厚的资本公积金转 增股本方案，每10股转增10股，股价随即展开填 权行情，于2000年12月29日填满权并创下37.99 元新高，折合除权前的价格为75.98元，全年上 涨440％，涨幅雄居该年沪深两市第二名。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
同时2000年报再创业绩同步增长的奇迹，在股本 扩大一倍的基础上，每股收益跃升至0.827元
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
银广厦公司两发公告： 第一次公告： 200年8月5日：广厦实业股份有限公司董事局在不情愿
地犹豫了数天后发布了风险提示公告，公告中称公司召 开了董事局和监事局临时会议，一致认为新闻媒体的监 督是加强监管的有效途径，对媒体监督表示欢迎，对媒 体披露的问题要予以重视，会议决定成立核查小组，立 即赶赴天津，对本公司的全资子公司－天津广厦有限公 司进行核查。
股份有限公司的公司治理改革案例分析
股份有限公司的公司治理改革案例分析公司治理是指在股份有限公司内部建立健全的管理制度，以保护股东利益、促进公司稳定运作和持续发展。
在现代企业管理中，公司治理的重要性日益凸显。
本文将通过分析一家股份有限公司的公司治理改革案例，探讨公司治理改革对企业的影响以及相关经验和启示。
第一部分：案例描述该案例涉及一家规模较大的股份有限公司，在公司治理方面存在一些问题。
其中，股东权益保护不够、高管薪酬过高、董事会决策缺乏透明度等是较为突出的问题。
第二部分：改革方案实施与效果针对上述问题，公司采取了一系列公司治理改革措施。
首先，公司建立了合理的股东权益保护机制，明确了股东的权利和义务，并加强了与股东的沟通和交流。
其次，公司对高管薪酬进行了调整，建立了科学合理的薪酬制度，确保高管薪酬与公司绩效挂钩。
最后，公司加强了董事会的监督和决策制度，提高了决策的透明度和公正性。
这些改革措施的实施取得了显著的效果。
首先，股东权益得到了有效保护，股东对公司的信任度提高，投资者的参与度也逐渐增加。
其次，高管薪酬的调整使公司更加注重长期发展，高管的能力和业绩得到了更好的体现。
最后，董事会的监督和决策制度的完善提高了公司的决策效率和管理水平，促进了公司的良性发展。
第三部分：经验与启示通过对该案例的分析，我们可以得出以下经验和启示。
首先，公司治理改革应该从根本上保护股东权益，增强投资者的信心。
其次，高管薪酬应建立在公司业绩的基础上，激励高管为公司的长期发展做出贡献。
最后，董事会的监督和决策制度的完善对于企业的健康发展至关重要，要确保决策的公正、透明和高效。
总结：通过对该案例的分析，我们可以看到公司治理改革对企业的重要性。
通过合理的改革措施，可以保护股东权益、调整高管薪酬以及加强董事会的监督和决策制度，实现公司的健康发展。
在今后的实践中，我们应该充分重视公司治理的重要性，并根据不同企业的特点和问题，制定相应的改革方案，以促进企业的稳定和可持续发展。
(完整版)IBM公司案例分析
《公司治理》案例研讨个人分析报告工商管理（本）____________ 第_2______组学生姓名学号本次案例题目：美国IBM公司的兴衰本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？案例概要：美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？1.公司董事会的监督与被监督角色。
董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。
IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。
董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。
这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。
在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。
2．资本市场约束。
资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。
尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。
在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。
公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。
这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。
2024年《公司治理案例》学习心得范本(4篇)
2024年《公司治理案例》学习心得范本学习《公司治理案例》这门课程，让我深入了解了公司治理的概念、原理和方法，并通过学习一系列真实的案例，分析了不同公司在治理结构、内部控制、股东权益保护等方面存在的问题，以及解决这些问题的有效措施。
通过这门课程的学习，我对公司治理有了更深刻的认识，并从中总结了一些重要的心得体会。
首先，我深刻认识到公司治理的重要性。
公司治理是指企业内部一系列制度、流程和机制，用来规范企业决策和监督的过程。
一个好的公司治理结构能够提高企业经营效率，减少内外部风险，提高股东利益保护，增强企业的可持续发展能力。
反之，公司治理结构不完善或存在问题，会导致企业决策失误、内部控制不力、股东权益受损，甚至引发公司丑闻和金融风险。
因此，建立和完善公司治理结构，是每个企业都应该重视和努力实现的目标。
其次，我认识到公司治理需要综合运用各种手段和方法。
公司治理不是一蹴而就的过程，需要综合考虑企业的实际情况和治理目标，采取适当的手段和方法来实现。
在内部机制方面，公司应该建立完善的内部控制制度、风险管理机制和激励制度，确保企业决策的合理性和透明度。
在外部机制方面，公司应该注重与股东、监管机构和社会各方面的沟通与合作，形成共识，增强公司治理的公信力和可持续发展能力。
此外，还需要在治理结构、合规管理、责任追究等方面进行综合改进和监督，确保公司治理的有效性和无懈可击性。
第三，我认识到公司治理需要不断创新与改进。
随着经济环境的变化和企业治理要求的不断提高，传统的公司治理模式已经不能满足当前的需要。
因此，公司治理不应该止步于表面形式和形式主义，而应该关注治理目标的实现和价值创造的手段。
在公司治理中，应该注重创新理念、创新机制和创新技术的应用，提高公司治理的效率和效果。
例如，可以采用现代信息技术和大数据分析工具来改进公司内部信息披露和决策管理，提高公司决策的科学性和准确性。
同时，还可以借鉴国际经验和最佳实践，不断学习和引进新的公司治理理念和方法，推动公司治理的不断创新和升级。
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国美案例分析黄光裕的倒下引子2008年11月28日，中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、资产置换等重大事项过程中违规。
证监会表示：2008年3月28日和4月28日，证监会对三联商社（6.90，-0.17，-2.40%）（SH 600898）、中关村（6.00，-0.06，-0.99%）（SZ 000931）股票异常交易立案侦查，调查发现在涉及上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，北京鹏润投资有限公司有重大违法违规嫌疑，涉及金额巨大，证监会已经将有关证据资料移送到公安机关。
北京鹏润有限公司的实际控制人为黄光裕，黄光裕所涉嫌的问题包括三个方面：1、操纵股价，也就是操控其兄黄俊钦控股的*ST金泰（4.07，-0.03，-0.73%）：2007年下半年，*ST金泰连续拉了42个涨停板，被称为中国股市第一“妖股”。
它创下了A股市场个股连续涨停数量的历史之最。
2、黄光裕为让国美实现在香港上市，通过行贿前商务部官员郭京毅等要员而绕开商务部的相关审核规定。
3、早年黄光裕兄弟初创阶段曾出现违规贷款13亿元。
过程2008年11月24日23点，北京鹏润大厦18层的国美电器总部仍然灯火通明。
国美总监级以上管理人员各司其位，静待一场紧急会议的结果。
黄光裕掌控的国美帝国经历了22年来最为漫长难捱的一天，而黄本人却缺席了。
2008年11月25日清晨，国美总部的例行晨会上，黄不惜违反香港证监会规定，提前公布“第三季度盈利5亿元”以安抚员工紧张的情绪。
2008年11月25日下午的情况要好些：海尔集团副总裁周云杰率队拜访国美总部，并奉上2009年第一笔23亿元的供货大单。
但几乎同时，更多的供货商开始盘点与国美的未结算货款，一家银行下令紧急核查国美及黄光裕关联企业的贷款情况。
2008年11月25日，国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。
国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》，即日下发至遍布全国的1300多家门店。
紧急会议的第二天，国美迅速展开自我救赎:上海国美开始约供应商恰谈货款结算的相关事宜。
国美将在内部流程上缩短结款审批周期，同时在供应商还款方面也会有一些新的政策。
消息人数指出：维护好供应商的利益，是国美生死存亡的关键，即使是国内最强势的家电厂家也承认，每与国美谈判一次就“如同被扒了一层皮”，现在无疑是国美的老对手苏宁提升市场话语权的绝佳机会：黄光裕一事曝光当天，苏宁即连夜在其总部南京召开全国视频会议商讨黄光裕拘查的影响和对策。
进一步看：到2010年5月，国美需进行46亿元可转债的赎回，其年利润只有20亿元左右，资金压力可想而知，苏宁截止到2008年6月30日持有现金125亿元，是国美的4倍，并非没有可能在必要时刻接盘国美黄光裕男，1969年5月出生，属鸡，广东汕头人，毕业院校：中国人民大学一分院（1988年7月～1992年7月）2008年10月7日，《2008胡润百富榜》在上海揭晓，39岁的黄光裕以财富430亿元，第三次当上中国首富。
在此以前：他曾在2004年以财富105亿元；2005年以财富140 亿元分别两次蝉联2004~2005年首富，2007年以财富450亿元2007年胡润“中国富豪榜”排名第4；2008年《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿美元，位居第三。
黄光裕拥有香港上市公司35.55%的股份，市值140亿元；零售非上市公司100%的权益，市值约100亿元；历年套现135亿元，部分投资到房地产领域。
锻造一把国美屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。
他性格中的血腥的一面成就了他的今天。
在很多媒体记者的感官中，难以挥去的是黄光裕的草莽气息。
曾经有一段时间，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端，类似于“教父”、“价格屠夫”之类的称号被加在了他的头上，甚至有的媒体开始指责国美是“黑社会老大式的企业文化”。
黄光裕对某些媒体的咄咄逼人难以遮掩自己的年轻气盛：“我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家‘打黑’我就要首当其冲了。
我黑在哪里？我怎么黑了？这是国美的一场高层人才招聘面试会，主考官是由黄光裕亲自带队的十几位总监及总经理们，被试者是由猎头从同行企业推荐过来的候选人。
这位在行业中有着一定知名度的候选人事后感慨说：走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。
一位国美的中层经理诚恳地对记者说:你不必问我黄老板的事情，外面对他的了解也许比我们企业内部员工对他的了解更多，每天他藏在他那深如宫殿的办公室里，除了5大中心的总监能和他直接讲话，下面的人很少能见到他。
黄光裕不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力，这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。
和价格杀手的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界：在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。
黄自己透露：不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。
这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他雪藏，或者将他赶尽杀绝。
个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之：2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有不听从黄的指令的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被悉数拿下，全部换血。
这种情况早在深圳分公司也上演过，2002年下半年，为了让采购与销售更专业化，国美实行采购与销售脱钩制:但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。
坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。
2003年黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了，5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。
2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次八大军区司令大对调。
黄光裕对于变革持肯定态度:公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。
但是在他的下属们看来，这种变化过于随意。
每一次变阵之前都没有经过充分论证，没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，每一次变动都会带来很长时间的混乱，这种随意的人事调整不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。
在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。
关于国美电器集团1987年1月1日国美电器集团成立。
国美是中国最大的以及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家。
旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年，国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2006年7月国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。
2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金；2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。
国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。
2008年2月国美高价通过第三方控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
国美集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，在内地近300个大中型城市拥有直营门店达1300多家，在香港、澳门两地已拥有15家门店，年销售额达1000亿元的家电零售企业，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
对上游制造商的影响是巨大的。
2009年6月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌，数据显示：黄光裕家族至今仍持有国美36%的股份，即使不参与增发，仍将持有至少29%的股份，其第一大股东的地位并没有改变。
国美电器（0493 HK）的2008年中期业绩：截至2008年6月30日，国美电器（上市公司部分）的营业收入达到约248.74亿元人民币，同比增17.57%国美电器权益所有者应占净利润为11.5亿元人民币，同比增长191.14%。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央台授予“CCTV 我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；、中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
荣膺：福布斯2008亚太地区最佳上市公司50强，美国《商业周刊》“2008亚洲50家最佳表现公司”，美国《财富》杂志“2008最受赞赏的中国公司”等多项赞誉，在世界品牌实验（WBL）颁布的“中国500最具价值品牌”，国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。
国美发展史上三个关键点首先：创立品牌：1993年将北京的几家门店国豪、亚华、恒基等，统一为国美，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有品牌意识者之一。
第二次：产品结构转型：营销产品结构由进口电器改为国产电器转型：在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。
黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。
现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90% 第三次，经营空间的扩充：1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。
从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国300多家城市有了自己的势力。