供应链管理环境下的生产计划与控制(ppt 33页)
合集下载
第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
能力平衡发挥了以下作用：
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
例举 生活中已实现延迟制造的产品
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
例举 生活中已实现延迟制造的产品
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
精益供应链管理培训教材PPT课件讲义-2024鲜版
定量订货法
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
零售行业
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
确定供应链发展的长期 和短期目标。
制定战略计划
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施
。
10
评估与调整
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
精益供应链管理培训教材 PPT课件讲义
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 精益供应链管理概述 • 供应链战略规划与布局 • 采购与供应商管理优化 • 生产计划与物流管理提升 • 质量管理在精益供应链中应用 • 信息技术在精益供应链中应用 • 总结与展望
2
01 精益供应链管理 概述
2024/3/28
供应链金融
发展供应链金融，为中小企业提供融 资支持，促进供应链整体协同发展。
37
THANKS
感谢观看
2024/3/28
38
水路运输
适用于长途、大批量、低价值的货物 运输。
航空运输
适用于高价值、小体积、轻量的货物 运输。
2024/3/28
22
物流运输方式选择及优化措施
设定固定的订货点和订货量，当库存水平下降到订货点时进行订货。
JIT（准时制）库存管理法
通过精确的生产计划和物料配送，实现零库存或最低库存水平。
2024/3/28
25
库存控制方法及其在企业中应用
汽车行业
采用JIT生产方式，通过与供应商 紧密合作和信息共享，实现精益
供应链管理和库存控制。
零售行业
9
供应链战略制定过程
分析内外部环境
了解行业趋势、市场需 求、竞争态势及企业内
部能力。
2024/3/28
明确战略目标
确定供应链发展的长期 和短期目标。
制定战略计划
包括供应链网络优化、 资源配置、风险管理等 方面的具体计划和措施
。
10
评估与调整
定期对供应链战略进行 评估，根据实施情况和
市场变化进行调整。
精益供应链管理培训教材 PPT课件讲义
2024/3/28
1
目录
2024/3/28
• 精益供应链管理概述 • 供应链战略规划与布局 • 采购与供应商管理优化 • 生产计划与物流管理提升 • 质量管理在精益供应链中应用 • 信息技术在精益供应链中应用 • 总结与展望
2
01 精益供应链管理 概述
2024/3/28
供应链金融
发展供应链金融，为中小企业提供融 资支持，促进供应链整体协同发展。
37
THANKS
感谢观看
2024/3/28
38
水路运输
适用于长途、大批量、低价值的货物 运输。
航空运输
适用于高价值、小体积、轻量的货物 运输。
2024/3/28
22
物流运输方式选择及优化措施
供应链生产管理案例
1953年公司以原身摩托罗拉半导体部开始运营，2006年12月1日私有 化，在全球30多个国家和地区拥有设计、研发、制造和销售机构。
现在已经成为全球最大的半导体公司之一，员工24,000人 ， 2007年 的总销售额达到57亿美元，专利有5,900项 研发投资年12亿美元 客户 有10,000多个，包括全球前100位原始设备制造商 。
logopage供应链管理环境下生产计划与控制总体模型internetedi外包工程需求订单qt供应链信息集成平台产品能力成本分析订单分解外包生产计划外包制造工程外包工程进度mps主生产计划动态bommrp物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单dt自制工程是否转包edielectronicdatainterchange电子数据互logopage一生产进度控制和传统的企业内部的进度控制比较来说其控制的难度更大
LOGO
Page 23
供应链环境下的库存管理新方法
供应商管理库存(VMI，Vendor Managed Inventory)系统， 有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户 的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的 库存水平和维持这些库存水平的策略。 联合库存管理（JMI，Joint Managed Inventory）是建立 在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。 它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制 计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方 连接的桥梁和纽带。
LOGO
Page 11
飞思卡尔公司基于供应链的计划管理部门组织结构 及分工
飞思卡尔公司设立了供应链管理部门,以下是供应链管理部门的组织 结构图。
第9章 供应链与生产管理
（1）物料需求计划的依据。 （2）产能需求计划的依据。 （3）其它相关计划的制定依据，包括：途程计划、外协计划、人员计 划等
按照需求特征组织生产，可分为订货型（M TO）与备货型 （MTS）或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中 日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。 因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力 的约束，或者根据能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特（Oliver W· Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
按照需求特征组织生产，可分为订货型（M TO）与备货型 （MTS）或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中 日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。 因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力 的约束，或者根据能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特（Oliver W· Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
第五章生产计划与控制
ห้องสมุดไป่ตู้
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
GO ON
• 生产计划部门主要功能： （1）滚动编制生产计划 （2）保证对下游企业的产品供应 （3）保证上游企业对本企业的供应 2.生产计划中跟踪机制 （1）在接到下游企业的订单后，建立 针对企业的订单档案。 （2）主生产计划进行外包分析，将订 单分解为外包子订单和自制子订单。
GO ON
（3）主生产计划对子订单进行规划，改 变订单在期限与数量上的设定，但保持 了子订单与订单的对应关系。 3.生产进度控制中的跟踪机制 • 生产进度控制的主要任务是依照预告制 定的作业计划，检查各种零部件的投入 和产出时间、数量以及配套性，保证产 品能准时产出，按照订单上承诺的交货 期将产品准时送到用户手中。
1.供应链管理对资源概念内涵的 拓展 • 传统的制造资源计划MRPⅡ对 企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的， MRPⅡ的核 心是物料需求计划（MRP）。 供应链环境下，资源优化的空 间由企业内部扩展天企业外部。
2.供应链管理对能力概念内涵的拓 展 • MRPⅡ对能力和利用也是局限于 企业内部的，供应链管理把资源的 范围扩展到供应链系统。 3.供应链管理对提前期概念内涵的 拓展 • 供应链管理强调准时：准时采购、 准时生产、准时配送
3.生产能力 • 企业完成一份订单不能脱离上 游企业的支持。 • 在上、下游企业间稳定的供应 关系形成后，上游企业从自身 利益出发，更希望所有与之相 关的下游企业在同一时期的总 需求与自身的生产能力相匹配。
供应链管理环境下生产计划与控制 的总体模型
• 马士华教授提出的一个三级集成计 划与控制系统模型，即把主生产计 划（MPS）、物料需求计划 （MRP）和作业计划三级计划与 订单控制、生产控制和作业控制三 级控制系统集成于一体。该模型的 核心在于提出了制造资源网络和能 力状态集的概念。
供应链管理生产计划
生产计划与控制
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题： （1）供应链企业计划的方法与工具
方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法
TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
生产计划与控制
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制 特征
供应链管理环境下的生产计划
在供应链中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源 通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制 造资源的拓展。特殊性主要表现为以下三个方面
1．柔性约束
2．生产进度
3．生产能力
柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性 实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来 的实际情况能够更加接近，减少误差。承诺 是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上 企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因 此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性 是供应合同签订的关键要素。
第一节 传统的生产计划和控制
二.现行生产计划和控制与 供应链管理思想的差距 1．决策信息来源的差距 (多源信息)
资源信息则是指生产 计划决策的约束条件 生产计划的制定要依据一定的决 策信息，即基础数据。在传统的 生产计划决策模式中，计划决策 的信息来自两个方面，一方面是 需求信息，另一方面则是资源信 息。需求信息又来自两个方面， 一个是用户订单，另一个是需求 预测。通过对这两方面信息的综 合，得到制定生产计划所需要的 需求信息。
（3）供应链企业的计划类型
根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
（4）供应链企业计划层次性
供应链管理ppt
供应链管理什么是供应链管理？供应链管理是指在物流系统中，通过协调和控制资源流、物流和信息流的活动，以实现高效率、高质量和低成本的产品和服务供应，从而满足客户的需求。
供应链管理是一个系统性的管理方法，它关注整个供应链的各个环节，包括供应商、制造商、零售商和最终用户。
通过优化每个环节的运作，提高整个供应链的效率和效益。
为什么重要？供应链管理对于企业的成功至关重要。
一个高效的供应链可以带来以下好处：1.降低成本：通过供应链管理，企业可以通过提高运作效率、降低库存成本和配送成本来降低整体成本。
2.提高服务水平：优化供应链可以使企业能够更快地响应客户需求，提供更好的产品和服务。
3.更好的风险管理：供应链管理可以帮助企业识别和管理风险，例如供应不稳定、物流延误等问题。
4.增强竞争力：一个高效的供应链可以使企业在市场上具备更强的竞争力，获得更多的市场份额。
供应链管理的重要环节供应链管理包括以下几个重要的环节：1.供应商管理：选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
进行供应商绩效考核，确保供应商能够按时提供优质的产品和服务。
2.库存管理：确保库存水平能够满足需求，同时避免库存积压。
3.计划与预测：通过分析市场需求和销售数据，制定准确的生产计划和预测，以避免库存过多或过少。
4.物流管理：组织和协调物流活动，确保产品能够按时准确地送达。
5.信息管理：建立高效的信息系统，及时分享和传递关键信息，以加强供应链协作。
供应链管理的挑战尽管供应链管理带来了许多好处，但也面临一些挑战：1.复杂性：供应链涉及多个环节和参与方，需要协调和管理的事项非常繁多。
2.风险：供应链管理需要面对各种风险，例如供应不稳定、天气变化、物流延误等。
3.技术：有效的供应链管理需要建立高效稳定的信息系统，并掌握相关技术和工具。
4.合作关系：一个成功的供应链管理需要建立稳定的合作关系，并保持沟通和协作。
解决供应链管理的方法为了解决供应链管理中的挑战，企业可以采取以下方法：1.使用技术：利用物联网、人工智能等技术，实现供应链的可视化和智能化管理。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链管理ppt课件
最终消费者一个小小的变动会造成供货商 另一端 极大的变动
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
29
长鞭效应发生的原因
1.需求预测更新的频率太低，间隔太长， 例如一个月一次
2.前置时间过长 3. 4.价格波动，造成囤积 5.对于供应链的变动过度反应，人为干预
30
长鞭效应的对策
1.需求信息集中化 ( centralizing demand information )
供应链管理的问题
1. 预测不准 2. 客户要求的交期越来越短 3. 客户紧急插单太多 4. 客户订单批量小 5. 客户订单变更频繁 6. 供货商的交期长 7. 供货商要求最低数量 8. 供货商无法弹性配合 9. 供货商的质量不稳定 10. 存货太高 11. 无法依约定，如期交货给客户
问题：贵公司的供应链是否有上述的问题？是否还有其它问题？
设计、计划、执行、控制和监控供应链的各种 活动…
The design , planning , execution , control , and monitoring of supply chain activities . . .
? ?
11
供应链管理的目的
?创造净价值 ( net value ) ?建构一个竞争的架构
2
什么是供应链?
一个整体的网络用来传送产品和服务，从原料开 始一直到最终客户，它是藉由一个设计好的信 息流、物流和现金流来完成。
The global network used to deliver products and services from raw materials to end customers through an engineered flow of information , physical distribution , and cash . - APIC辞典,第十版,2002
生产计划与库存控制(PMC)课件
MRP只考虑物 料的需求与供应之 间的平衡，忽略 了加工能力的供 应与需求之间的 矛盾，因而计划 缺乏预见性。
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
16
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
20
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
闭环MRP是在 MRP的基础上，增 加了能力计划模 块。
通过对能力供 需矛盾情况的分 析，采取相应调整 生产能力或生产计 划的措施，从而使 最终得到的MRP更 具有现实的可行 性。
MRPⅡ是制造 资源计划系统，它 是在闭环MRP的基 础上，增加了财 务模块和成本模 块.
第二部分 生产预测与计划管理
第三部分 生产调度与控制管理
第四部分 生产齐套交付管理
第五部分 库存控制战略&战术管理
第六部分 库存控制技术
第七部分 如何做好库存分析与监控？
第八部分 PMC之KPI体系及改善
生产计划与库存控制(PMC)
16
一、什么是需求？ 1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）
预测类别
制订频度
预测跨度
预测量
制订时间
年度预测 半年调整
全年
全年总量 年底和6月末
季度预测
一次
季度
时 间 月度预测 月度滚动调整 6个月
季度总量 每月销量
每季度末 每月末
生产计划与库存控制(PMC)
24
2.3做需求预测的基本原则：
不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。 时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性 越大。
20
拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，
要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：
✓小批量 ✓多批次交货 ✓提前期短 ✓交货期准 ✓质量稳定
生产计划与库存控制(PMC)
21
二、需求预测管理 1.计划的层次
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
6
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的 市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划 运行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单 化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控 制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具 有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速 反应。
对主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子 订单和自制件子订单。
主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与 量上的设定，但保持子订单与订单的对应关系。
投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤 车间作业计划 采购计划
29
三、 供应链的信息跟踪机制
（三）生产进度控制中的跟踪机制
生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计 划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及 配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的 交货期将产品准时送到用户手中。
制造部 门
制造部 门
销售部 门
上
计划部
游
门
企
业
销售部 门
信息流
物资流
图7-8 跟踪机制运行环境
采购部 门
28
三、 供应链的信息跟踪机制
（二）生产计划中的跟踪机制
在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订 单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如 对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。
8
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与 工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。
供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法 可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、 非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的 市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划 运行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单 化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控 制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具 有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速 反应。
对主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子 订单和自制件子订单。
主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与 量上的设定，但保持子订单与订单的对应关系。
投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤 车间作业计划 采购计划
29
三、 供应链的信息跟踪机制
（三）生产进度控制中的跟踪机制
生产进度控制的主要任务是依照预先制定的作业计 划，检查各种零部件的投入和产出时间、数量以及 配套性，保证产品能准时产出，按照订单上承诺的 交货期将产品准时送到用户手中。
制造部 门
制造部 门
销售部 门
上
计划部
游
门
企
业
销售部 门
信息流
物资流
图7-8 跟踪机制运行环境
采购部 门
28
三、 供应链的信息跟踪机制
（二）生产计划中的跟踪机制
在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订 单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如 对规格、质量、交货期、交货方式等等具体内容。
8
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与 工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。
供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法 可以采用：TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、 非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
第七章供应链管理下的生产模式
需求生成
QFD
合同任务书
制 造 决 策
内部生产
装配订单
交货
交货单
虚拟企业
承包合同 转包订单
QFD(Quality Function Deployment)
• 质量屋
p11 p12
p1n
… p22 … p2n
…
…
pnn
CS 指标 CS1 CS1 … CSm
指标 权重 w1 w2 … wm
技术 EC1 r11 r21 … rm1 c1 t1
精益生产方式
一、精益生产方式（JIT）的优越性及其意义
1、产品开发、生产系统及工厂的其它部门所需人力资源， 最低能减至大批量生产方式下的1/2； 2、新产品开发周期最低可减至l／2或2/3； 3、生产过程的在制品库存最低可减至1／10； 4、工厂占用空间最低可减至1/2； 5、成品库存最低可减至1/4； 6、产品质量可提高3倍。 精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高 效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的 生产技术和管理技术。其基本原理和诸多方法，对制 造业具有积极的意义；其关于生产计划和控制以及库 存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论 具有重要的作用。
•
JIT送料
1.
2.
3.
为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库 管理的命”，公司建立了两个现代智能化的 立体仓库及自动化物流中心。 通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制， 实现JIT配送模式。 从物流容器的单元化、集装化、标准化、通 用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的 “看板”管理系统、定置管理系统、物耗监 测和补充系统，进行了全面改革，实现了 “以时间消灭空间”的物流管理目标。
技术 EC2 r12 r22 … rm2 c2 t2
供应链管理的生产计划与控制特点
供应链管理的生产计划与控制特点引言供应链管理是一个综合性的管理理论，涉及到供应商、制造商、分销商和最终客户等各个环节。
在供应链管理过程中，生产计划与控制是其中至关重要的一环。
本文将介绍供应链管理中生产计划与控制的特点，并探讨其在整个供应链管理中的作用。
生产计划与控制的定义生产计划与控制是供应链管理中的一个重要环节，涉及到对产品的生产过程进行规划和控制。
通过合理的生产计划与控制，可以提高生产效率、降低成本，并确保产品能够按时交付。
生产计划与控制的特点1.综合性：生产计划与控制需要综合考虑供应链中的各个环节，包括原材料采购、生产过程安排、物流配送等因素。
只有全面考虑，才能制定出合理的生产计划，并确保生产过程的顺利进行。
2.灵活性：供应链管理中的生产计划与控制需要具备一定的灵活性，以应对市场需求的变化。
随着市场需求的变化，生产计划需要进行相应的调整，以保证产品的供应与需求的匹配。
3.协同性：供应链上的各个环节都是相互关联的，生产计划与控制需要与其他环节进行协调配合。
只有各个环节紧密协作，才能实现供应链的高效运作。
4.实时性：生产计划与控制需要随时根据实际情况进行调整，以适应生产过程中的变化。
只有及时掌握实时的信息，才能做出正确的决策，并保证生产计划的顺利执行。
5.可视化：通过合适的信息系统和工具，可以将生产计划与控制的过程可视化，方便管理者进行监控和控制。
通过可视化，可以及时了解生产过程中的异常情况，并采取相应的措施进行调整。
生产计划与控制在供应链管理中的作用生产计划与控制在供应链管理中起着至关重要的作用。
具体包括以下几个方面：1. 提高生产效率合理的生产计划可以帮助企业提高生产效率，优化生产资源的利用。
通过合理的生产过程安排和负荷平衡，可以降低生产过程的时间和成本，提高生产效率。
2. 降低库存成本通过合理的生产计划与控制，可以避免过多的库存积压，减少库存成本。
尽量精准地控制生产进度，可以避免过剩和亏损的情况发生。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
·质量 ·价格 ·交货期 ·服务水平
合同任务 书
用户
制 造
内部生产 装配订单
决
策
虚拟企业 转包订单
承包合同
交货
交货单
图9 订单分解控制
• 面向对象、分布式、协调生产作业控制模 式有如下的特点：
1. 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
2. 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
4. 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采 购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而 且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产 节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水 平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水平降 低到24套左右
合作意向
MPS
供应链信息集成平 台
协商结果
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
作业计划层
图7 供应链环境下的生产管理组织模式
二、生产计划与控制总体模型及其特点
（一）生产计划特点：
1. 本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务 外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为 导向的多变的市场环境的需要。生产计划控 制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能 适应订货型企业（MTO企业）的需要。
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路 径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑 所有供应链约束。 当每一次改变出现时，就 要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。 这就保证了供应链计划在任何时候都有效就 能实时优化供应地点，或分销地，运输路线， 避免库存超储，工厂的供应的震动过大。
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
缺货情况 不断
恶性循环
从顾客看所需时间
供应链管理后
来自顾客的信 息（最新的
来自销售现场 的信息）
确定合适的 生产计划
生产变更 减少
重视确切的 保证供货的
数据
及时供给
良性循环
图1 通过SCM缩短时间
从顾客看所需时间
衡）——投入出产计划 3. 投入出产计划——车间作业计划——生产进度
状态——投入出产计划
• 供应链管理下生产计划的信息流
1. 主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生 产计划
2. 主 生 产 计 划 —— 外 包 工 程 计 划 —— 外 包 工 程 进 度——主生产计划
3. 外包工程计划——主生产计划——供应链企业生 产能力平衡——外包工程计划
计划
制造
企
部门
部门
业
制造 部门
计划 部门
销售
部门
上游企业
采购 部门
图10 信息跟踪机制
案例：通用电气公司照明产品分部
1. 以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请 求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准 备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。 简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一 个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分 部的采购过程要花22天。
第三节 供应链管理环境下的生产 计划与控制系统总体模型
一、供应链管理环境下的集成生产计 划与控制系统的总体构想
（一）供应链管理环境下的生产计划 与控制系统中几个概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(resource)概念内涵的 拓展
2. 供应链管理对能力（capacity）概念内涵 的拓展
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念 内涵的扩展
3. 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的 合理利用和管理；
4. 顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
5. 体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想， 在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向 则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方 法。
2. 本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策 过程中，真正体现以成本为核心的生产经营 思想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核 算模块，但作用仅仅是事后结算和分析，并 没有真正起到成本计划与控制的作用，这是 对MRPII系统的一个改进。
3. 基于该模型的生产计划与控制系统充分体现 了本书提出的关于供应链管理思想，即基于 价值增值与用户满意的供应链管理模式。
4. 投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细 能力平衡）——投入出产计划
5. 投入出产计划——上游企业生产进度分析——投 入出产计划
6. 投入出产计划——车间作业计划——生产进度状 态——投入出产计划
企业代理 车间代理 项目代理
Internet/EDI
供应链联盟
企业主管
订单需求
战略计划层
能力状态
• 提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)： 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要
• 订货周期的构成要素：
用户提 出一个 订货需 求
订货信 息进入 企业系 统
按订单 组织生 产
按订单 完成产 品装配
运输
向用户 交货
订货-交货周期
1. 订货沟通
2. 订单处理
3天 时间变化1-5天
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、 库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
• 与供应商集成
大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性， 就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供 应链总成本的方法，和供应商共享利益。
• 对供应链能力的战略管理
在制品 完工产品 信息 入库信息
生产进度信息
车间生产作业 计划 执行
图6 信息交换示意
材料与人工 设备消耗成本
核算
• 企业独立运行生产计划系统时，一般有三 个信息流的闭环，而且都在企业内部
1. 主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 2. 投 入 出 产 计 划 —— 能 力 需 求 分 析 （ 细 能 力 平
Internet/E
DI
需求订单Q(t)
合作伙伴选择
供应链信息集成
平台
筛选订单D(t)
产品能力/成本分
外包工程D1(t)
析
是
（订单分解）
外包生产计划
是否转 包
自制工程D2(t)
外包制造工程 外包工程进度
MPS 主 生 产 计划
动态BOM
MRP物料需求计 划
外部资源
能力状态 集
零件能力/成本分 析
外协件生产进 度
三、提前期战略管理
• 产品寿命周期越来越短
1. 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 2. 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 3. 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 4. 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年
• 对企业响应能力的要求越来越高
1. 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新 的产品
运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户
订单等待
订单输入 订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
用户订单
订单等待 订单输入 订单传递 到工厂
作业计划
等待加工
用户订单
支付
图3 流程示意
提前期的组成部分
订单接收周期
计划周期 加工周期
商务与计 划时间
物料计划与采购周期
供应商的周期
厂内运输周期 接收检查周期
物料周期
供应链管理环境下 的生产计划与控制
第一节 现行生产计划与控制与供应链 管理思想的差距
• 决策信息来源的差距（多源信息） • 决策模式的差距（决策群体性、分布性） • 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与
并行、网络反馈） • 计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
第二节 供应链管理环境下的企业 生产计划与控制的特点
2. 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙 伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部 门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商 马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN 给出初步报价。
3. GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天 一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自 动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与 大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代 码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把 该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商 看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入 他的报价单。
库存状态
自制零件出产计 划
外协件采购计 划
自制件生产进 度
车间作业计划
成本核算
图8 生产计划与控制总体模型
（二）生产控制模式的特点
1. 订货决策与订单分解控制
2. 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
制造订单
制造订单对象 属性
·价格 ·质量 ·交货期 ·服务水平 ·成本
QFD
顾客对订单 需求生成 的期望属性
• 直送看板供应管理示意图
接收看板指令
生产线排产
品种、数量、时间 满容器
+看板
质量保证AQP
满容器
空容器
看板仓库管理
储量、FIFO 看板
站台管理
运输批量管 理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收
合同任务 书
用户
制 造
内部生产 装配订单
决
策
虚拟企业 转包订单
承包合同
交货
交货单
图9 订单分解控制
• 面向对象、分布式、协调生产作业控制模 式有如下的特点：
1. 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
2. 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
4. 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采 购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而 且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产 节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水 平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水平降 低到24套左右
合作意向
MPS
供应链信息集成平 台
协商结果
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
作业计划层
图7 供应链环境下的生产管理组织模式
二、生产计划与控制总体模型及其特点
（一）生产计划特点：
1. 本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务 外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为 导向的多变的市场环境的需要。生产计划控 制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能 适应订货型企业（MTO企业）的需要。
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路 径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑 所有供应链约束。 当每一次改变出现时，就 要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。 这就保证了供应链计划在任何时候都有效就 能实时优化供应地点，或分销地，运输路线， 避免库存超储，工厂的供应的震动过大。
以前的供销联合
不了解需求 （信息过时）
生产计划 不当
经常发生 生产变更 （应付缺货）
整个生产 时间长
缺货情况 不断
恶性循环
从顾客看所需时间
供应链管理后
来自顾客的信 息（最新的
来自销售现场 的信息）
确定合适的 生产计划
生产变更 减少
重视确切的 保证供货的
数据
及时供给
良性循环
图1 通过SCM缩短时间
从顾客看所需时间
衡）——投入出产计划 3. 投入出产计划——车间作业计划——生产进度
状态——投入出产计划
• 供应链管理下生产计划的信息流
1. 主生产计划——供应链企业粗能力平衡——主生 产计划
2. 主 生 产 计 划 —— 外 包 工 程 计 划 —— 外 包 工 程 进 度——主生产计划
3. 外包工程计划——主生产计划——供应链企业生 产能力平衡——外包工程计划
计划
制造
企
部门
部门
业
制造 部门
计划 部门
销售
部门
上游企业
采购 部门
图10 信息跟踪机制
案例：通用电气公司照明产品分部
1. 以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请 求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准 备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。 简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一 个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分 部的采购过程要花22天。
第三节 供应链管理环境下的生产 计划与控制系统总体模型
一、供应链管理环境下的集成生产计 划与控制系统的总体构想
（一）供应链管理环境下的生产计划 与控制系统中几个概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(resource)概念内涵的 拓展
2. 供应链管理对能力（capacity）概念内涵 的拓展
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念 内涵的扩展
3. 资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的 合理利用和管理；
4. 顾客需求订单转化为生产计划订单采用模糊预 测理论和QFD相结合，使生产计划执行更靠近 顾客需求；
5. 体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想， 在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向 则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方 法。
2. 本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策 过程中，真正体现以成本为核心的生产经营 思想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核 算模块，但作用仅仅是事后结算和分析，并 没有真正起到成本计划与控制的作用，这是 对MRPII系统的一个改进。
3. 基于该模型的生产计划与控制系统充分体现 了本书提出的关于供应链管理思想，即基于 价值增值与用户满意的供应链管理模式。
4. 投入出产计划——供应链企业能力需求分析（细 能力平衡）——投入出产计划
5. 投入出产计划——上游企业生产进度分析——投 入出产计划
6. 投入出产计划——车间作业计划——生产进度状 态——投入出产计划
企业代理 车间代理 项目代理
Internet/EDI
供应链联盟
企业主管
订单需求
战略计划层
能力状态
• 提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)： 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要
• 订货周期的构成要素：
用户提 出一个 订货需 求
订货信 息进入 企业系 统
按订单 组织生 产
按订单 完成产 品装配
运输
向用户 交货
订货-交货周期
1. 订货沟通
2. 订单处理
3天 时间变化1-5天
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、 库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
• 与供应商集成
大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性， 就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供 应链总成本的方法，和供应商共享利益。
• 对供应链能力的战略管理
在制品 完工产品 信息 入库信息
生产进度信息
车间生产作业 计划 执行
图6 信息交换示意
材料与人工 设备消耗成本
核算
• 企业独立运行生产计划系统时，一般有三 个信息流的闭环，而且都在企业内部
1. 主生产计划——粗能力平衡——主生产计划 2. 投 入 出 产 计 划 —— 能 力 需 求 分 析 （ 细 能 力 平
Internet/E
DI
需求订单Q(t)
合作伙伴选择
供应链信息集成
平台
筛选订单D(t)
产品能力/成本分
外包工程D1(t)
析
是
（订单分解）
外包生产计划
是否转 包
自制工程D2(t)
外包制造工程 外包工程进度
MPS 主 生 产 计划
动态BOM
MRP物料需求计 划
外部资源
能力状态 集
零件能力/成本分 析
外协件生产进 度
三、提前期战略管理
• 产品寿命周期越来越短
1. 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 2. 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 3. 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 4. 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年
• 对企业响应能力的要求越来越高
1. 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新 的产品
运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户
订单等待
订单输入 订单传递
到工厂
作业计划
等待加工
用户订单
订单等待 订单输入 订单传递 到工厂
作业计划
等待加工
用户订单
支付
图3 流程示意
提前期的组成部分
订单接收周期
计划周期 加工周期
商务与计 划时间
物料计划与采购周期
供应商的周期
厂内运输周期 接收检查周期
物料周期
供应链管理环境下 的生产计划与控制
第一节 现行生产计划与控制与供应链 管理思想的差距
• 决策信息来源的差距（多源信息） • 决策模式的差距（决策群体性、分布性） • 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与
并行、网络反馈） • 计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
第二节 供应链管理环境下的企业 生产计划与控制的特点
2. 创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55 个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙 伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部 门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商 马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN 给出初步报价。
3. GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天 一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自 动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与 大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代 码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把 该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商 看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入 他的报价单。
库存状态
自制零件出产计 划
外协件采购计 划
自制件生产进 度
车间作业计划
成本核算
图8 生产计划与控制总体模型
（二）生产控制模式的特点
1. 订货决策与订单分解控制
2. 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
制造订单
制造订单对象 属性
·价格 ·质量 ·交货期 ·服务水平 ·成本
QFD
顾客对订单 需求生成 的期望属性
• 直送看板供应管理示意图
接收看板指令
生产线排产
品种、数量、时间 满容器
+看板
质量保证AQP
满容器
空容器
看板仓库管理
储量、FIFO 看板
站台管理
运输批量管 理 运输排序 装车 发交登帐 看板回收 空容器回收