第十三章六西格玛管理
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当前过程： 通常过程测量能提供大量分析数据。 服务时间大幅波动是主要问题，如第25，34，
55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。
四、改进 (I，improve)
过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪 费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情 况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。
6实施的资源和组织
6指导委员会
Champion
具有威望的高层管理者。为在 部门或组织6s实施的成功负责
Master Black Belt 黑带大师
全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导
Black Belt 黑带
6s 项目组的领导, 接受了全 面系统的DMAIC培训；全日
Green Belt 绿带
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
三、实施6西格玛管理应注意的问题
➢ 领导 ➢ 人才 ➢ 基础 ➢ 方法
六西格玛的力量
如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000 名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主 要集中在等待时间过长）
一、界定 (D，define)
目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。
计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的 DMAIC过程。
测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。
“注意：平均水深4米”，
对自己的游泳水平非常自
信的MIKE先生想到平均水
深是4米，便毫不犹豫跳进
大海里。。。
但是。。。被送进了医院。
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
分布的离散程度越大 则也越大，反之， USL 亦然；
一套系统的企业管理模式
➢ 第一模块：目标系统 ➢ 第二模块：观念系统 ➢ 第三模块：组织系统 ➢ 第四模块：基础系统 ➢ 第五模块：方法系统 ➢ 第六模块：工具系统
第一模块 目标系统
产品（服务/工作/机会）3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO (defects per million opportunities) = 3.4/1000000 第二模块 观念系统
上偏差
1> 2> 3
3
4.5 6
当分布中心与规格中心重合、上下规格界限设于μ±3σ和 μ±6σ时其不合格品率分别为2700ppm和0.002ppm，这时
μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高百万倍。
当分布中心与规格中心不重合、分布中心与规格中心偏离 1.5σ时，μ±3σ和μ±6σ不合格品率分别为66806ppm和3.4ppm，
95
96
15.7% 97
16.7% 98
GE实施6的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
GE实施6投资与收益
2500
百万美元
3000
1200
700
380
450
500
600
200 170
1996
1997
1998
1999
2000
2、六西格玛管理产生的背景
Motorola实施战略结果： 重点在制造领域 降低制造成本14亿美元；提高生产力126%
Six Sigma 在通用电气(GE)
六西格玛是我们曾经有过的最重 要的管理培训。它比上Harvard（哈 佛）商学院（MBA）和去 Crotoville（科隆威尔）进修培训还 要好。它教会了我们一种思维方式。
-- 杰克.韦尔 奇 无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工 就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜” 原理去获得一个好的结果。
GE实施6的结果
18% 16% 14% 12% 10%
8% 6%
营运利润
14.4% 14.8% 12.0% 9.0%
80年代 90年初
这时μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高约2万倍。
（2）、管理学含义
产品（服务）（工作）（机会）3.4 / 1000000 缺陷的管理。
是一种通过减少过程缺陷、降低成本、 使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企 业管理模式。
是TQM进一步深化实施的一种管理方法。
二、六西格玛管理的核心内容
6管理的三部曲是 6管 理组织、 管6理策划、 6管 理改进。
第二节 六西格玛管理对我国企业的启示
一、六西格玛管理实施的现状 国外
1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月
主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six
sigma培训项目、 Six sigma圆桌会议、 Six sigma 基础课程、 Six sigma黑带认证等。
21世纪质量的发展趋势 (1)、小Q到大Q (2)、从数量管理——质量管理 (3)、从基本质量到追求魅力质量
(4)、粗放管理 —— 精细化管理
➢形式主义
（建立企业文化，抓质量、 安全、生产重于泰山） （热衷哲学思想——孙子兵法）
➢表里不一
科学管理 数据说话
（机场、银行）
➢差不多
销售增长？，质量不错（名牌）
六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。 成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，
是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
13
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
6s 项目组成员；接受 了全面的DMAIC培训； 半脱产
第四模块：基础系统
标准化、TQC、ISO9000、ISO14000、SA8000
SA8000 —社会责任认证标准，全球首个道德规范国际标准，涉及童工、强 迫劳动、健康与安全、歧视、工作时间、工资报酬、管理体系等内容。
第五模块：方法系统—DMAIC过程改进方法
结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟， 将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。
五、控制 (C，control)
保持成果，获得更多经济收益！ 定期采样记录等待时间。 如果等到时间上升，重复时间和动作观 测以识别潜在的问题源头。 在新问题刚出现的时候就要设法解决。
增长500万美元。
68.27%
95.45%
99.73% 99.994%
99.99994%
99.9999998%
14
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散 布）”！
愉快的休假….碧波荡
漾…到东海度假的MIKE先
啊 ！平均水深 不是说 4m 吗 ？
平均水深 4M
生希望通过跳水来消除长 期积存的压力与疲劳，于 是他爬到了跳台上。跳台 上贴着这样一张告示：
5、六西格玛质量水准的统计解释及其涵义
（1）、统计学含义
在长期的管理中，使管理的效果达到（西格玛）（离差） （波动）最小 ， 水平最高
a、（西格玛） 过程变异（缺陷）的衡量指标 b、水平 统计：是偏离度。水平是实体特性的过程能力满足规 定要求的程度。
六西格玛管理的重点——将所有的工作作为一种流程，采用 量化方法找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
完美
日本继电器企业 ， 如此小的摄像机、
电脑
(5)、从重质量的管理到质量、速度、成本统一管理 例：跨国公司交货期以小时计
3、6西格玛质量的核心特征
顾客的满意 最少的资源和忠诚 成本
追求质量的最高层次 顾客愉悦——魅力质量 路径—— 做流程、改进流程、优化流程 减少流
程缺陷，改变一个企业的做事方式
GE 实施的结果证明：改变DNA
D 定义 (Define) ——核心业务过程、顾客需求、绩效标准 M 测量 (Measurement) ——对现状找不足 A 分析 (Analysis) ——应用过程图、工具等 I 改进 (Improvement) C 控制 (Control)
六西格玛管理法导论 控制
改进路线图(DMAIC)
• QC 图表 • 文件整理
一、六西格玛概述
1、六西格玛的起源
➢ 20 世纪60 年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。 ➢ 20 世纪70-80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、
电视机、BP 机、半导体市场。1985 年濒临倒闭。 ➢ 美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新
开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。
≥ 1986年摩托罗拉公司通信部门的高级工程师提出了 6 管理方案。公
司CEO 鲍勃●高尔文1987年推向全公司。1988年公司获美国国家质量 奖——波多里奇奖。
≥ 6管理全球范围的推广，归功于美国通用电气公司。1995年通用电 器公司开始推行 6管理，跻身全球 500 强的第六位。
强调领导的作用 一切以客户满意和创造客户价值为中心 流程（过程）的聚焦、管理和改进 减少过程变异（缺陷） 以数据和事实驱动的管理方法 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美做到了99%还不行
第三模块 组织系统（黑带链）
➢ 首席执行官 ➢ 执行负责人(executive champion) ➢ 硕士级黑带（大黑带）(master black belt) ➢ 黑带(black belt) ➢ 绿带(green belt) ➢ 队员（白带） ➢ 特点：以项目管理为核心、强调团队合作
团队：1名绿带做领导，2名接待人员及一名主管。
二、测量 (M，measure)
现场：两名记录员记录接待员的时间和动作。两名记录员
记录顾客的排队时间。
接待员浪费的时间：寻找表格、钢笔遗失、钢笔不能正
常使用、回答电话、找零不对、主管人员打扰、收银机不 能打开、钱数错、打印机缺纸、输入错误等等。
三、分析 (A，analyze)
时会产生较大协同效应。
DMAIC 程式
（过程改进模式）
界定 (D，define) 测量 (M，measure) 分析 (A，analyze) 改进 (I，improve) 控制 (C，control)
DMADV程式
（过程设计模式）
界定 (D，define) 测量 (M，measure) 分析 (A，analyze) 设计 (D，design) 验证 (V，verify)
第十三章 六西格玛管理
六西格玛管理 ——提升质量的管理模式 ——21世纪全球关注的管理模式
1
第一节 六西格玛质量管理
99%与99.9997%的问题差异
99%
6西格玛
邮局每寄出30万封信
3000件寄错
1件寄错
每50万次电脑启动中
4100次死机
< 2次
每周某一频道的电视节目
1.68小时的播放故障
1.8秒的播放故障
分析
• 监控
• DOE
• 回归分析法
• ANOVA方差分析
• t-检验 • 流程分析
改善
• 确定解决方案
• 风险分析
• 试行
定义
测量
• 计划
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
不仅是一个分类的工具，在流程 改善中确定每一步如何操作，可 以想像当每个人都使用同种方法
国内
一、西格玛管理目前实施现状
➢ 总的说是处在引进、探索阶段
➢ 1、中质协 ➢ 2003年11月、2004年9月举办了六西格玛管
理推进工作
➢ 第三届全国六西格玛大会于2005年11月2—— 4日在深圳举行
➢ 2、合资企业、外资企业、东部沿海地区 ➢ 3、西部地区
二、六西格玛管理实施的步骤
1、高层管理者的积极领导和影响 2、现状分析 3、建立战略 4、构建组织保障（黑带链） 5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛水平的公司。
Six Sigma 在摩托罗拉
Robert W. Galvin（鲍勃●高尔文）, Chairman Emeritus of Motorola, Inc. Win Malcolm Baldrige Award 1989。
我们很快学到如果我们可以控制变差， 我们可以达到100万次机会只出现3.4次 错误，即六西格玛水平。使员工很快明白， 如果可以控制变差，就可以得到非凡的结 果。
55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。
四、改进 (I，improve)
过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪 费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情 况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。
6实施的资源和组织
6指导委员会
Champion
具有威望的高层管理者。为在 部门或组织6s实施的成功负责
Master Black Belt 黑带大师
全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导
Black Belt 黑带
6s 项目组的领导, 接受了全 面系统的DMAIC培训；全日
Green Belt 绿带
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
三、实施6西格玛管理应注意的问题
➢ 领导 ➢ 人才 ➢ 基础 ➢ 方法
六西格玛的力量
如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000 名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主 要集中在等待时间过长）
一、界定 (D，define)
目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。
计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的 DMAIC过程。
测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。
“注意：平均水深4米”，
对自己的游泳水平非常自
信的MIKE先生想到平均水
深是4米，便毫不犹豫跳进
大海里。。。
但是。。。被送进了医院。
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
分布的离散程度越大 则也越大，反之， USL 亦然；
一套系统的企业管理模式
➢ 第一模块：目标系统 ➢ 第二模块：观念系统 ➢ 第三模块：组织系统 ➢ 第四模块：基础系统 ➢ 第五模块：方法系统 ➢ 第六模块：工具系统
第一模块 目标系统
产品（服务/工作/机会）3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO (defects per million opportunities) = 3.4/1000000 第二模块 观念系统
上偏差
1> 2> 3
3
4.5 6
当分布中心与规格中心重合、上下规格界限设于μ±3σ和 μ±6σ时其不合格品率分别为2700ppm和0.002ppm，这时
μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高百万倍。
当分布中心与规格中心不重合、分布中心与规格中心偏离 1.5σ时，μ±3σ和μ±6σ不合格品率分别为66806ppm和3.4ppm，
95
96
15.7% 97
16.7% 98
GE实施6的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
GE实施6投资与收益
2500
百万美元
3000
1200
700
380
450
500
600
200 170
1996
1997
1998
1999
2000
2、六西格玛管理产生的背景
Motorola实施战略结果： 重点在制造领域 降低制造成本14亿美元；提高生产力126%
Six Sigma 在通用电气(GE)
六西格玛是我们曾经有过的最重 要的管理培训。它比上Harvard（哈 佛）商学院（MBA）和去 Crotoville（科隆威尔）进修培训还 要好。它教会了我们一种思维方式。
-- 杰克.韦尔 奇 无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工 就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜” 原理去获得一个好的结果。
GE实施6的结果
18% 16% 14% 12% 10%
8% 6%
营运利润
14.4% 14.8% 12.0% 9.0%
80年代 90年初
这时μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高约2万倍。
（2）、管理学含义
产品（服务）（工作）（机会）3.4 / 1000000 缺陷的管理。
是一种通过减少过程缺陷、降低成本、 使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企 业管理模式。
是TQM进一步深化实施的一种管理方法。
二、六西格玛管理的核心内容
6管理的三部曲是 6管 理组织、 管6理策划、 6管 理改进。
第二节 六西格玛管理对我国企业的启示
一、六西格玛管理实施的现状 国外
1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月
主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six
sigma培训项目、 Six sigma圆桌会议、 Six sigma 基础课程、 Six sigma黑带认证等。
21世纪质量的发展趋势 (1)、小Q到大Q (2)、从数量管理——质量管理 (3)、从基本质量到追求魅力质量
(4)、粗放管理 —— 精细化管理
➢形式主义
（建立企业文化，抓质量、 安全、生产重于泰山） （热衷哲学思想——孙子兵法）
➢表里不一
科学管理 数据说话
（机场、银行）
➢差不多
销售增长？，质量不错（名牌）
六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。 成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，
是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
13
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
6s 项目组成员；接受 了全面的DMAIC培训； 半脱产
第四模块：基础系统
标准化、TQC、ISO9000、ISO14000、SA8000
SA8000 —社会责任认证标准，全球首个道德规范国际标准，涉及童工、强 迫劳动、健康与安全、歧视、工作时间、工资报酬、管理体系等内容。
第五模块：方法系统—DMAIC过程改进方法
结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟， 将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。
五、控制 (C，control)
保持成果，获得更多经济收益！ 定期采样记录等待时间。 如果等到时间上升，重复时间和动作观 测以识别潜在的问题源头。 在新问题刚出现的时候就要设法解决。
增长500万美元。
68.27%
95.45%
99.73% 99.994%
99.99994%
99.9999998%
14
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散 布）”！
愉快的休假….碧波荡
漾…到东海度假的MIKE先
啊 ！平均水深 不是说 4m 吗 ？
平均水深 4M
生希望通过跳水来消除长 期积存的压力与疲劳，于 是他爬到了跳台上。跳台 上贴着这样一张告示：
5、六西格玛质量水准的统计解释及其涵义
（1）、统计学含义
在长期的管理中，使管理的效果达到（西格玛）（离差） （波动）最小 ， 水平最高
a、（西格玛） 过程变异（缺陷）的衡量指标 b、水平 统计：是偏离度。水平是实体特性的过程能力满足规 定要求的程度。
六西格玛管理的重点——将所有的工作作为一种流程，采用 量化方法找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
完美
日本继电器企业 ， 如此小的摄像机、
电脑
(5)、从重质量的管理到质量、速度、成本统一管理 例：跨国公司交货期以小时计
3、6西格玛质量的核心特征
顾客的满意 最少的资源和忠诚 成本
追求质量的最高层次 顾客愉悦——魅力质量 路径—— 做流程、改进流程、优化流程 减少流
程缺陷，改变一个企业的做事方式
GE 实施的结果证明：改变DNA
D 定义 (Define) ——核心业务过程、顾客需求、绩效标准 M 测量 (Measurement) ——对现状找不足 A 分析 (Analysis) ——应用过程图、工具等 I 改进 (Improvement) C 控制 (Control)
六西格玛管理法导论 控制
改进路线图(DMAIC)
• QC 图表 • 文件整理
一、六西格玛概述
1、六西格玛的起源
➢ 20 世纪60 年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。 ➢ 20 世纪70-80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、
电视机、BP 机、半导体市场。1985 年濒临倒闭。 ➢ 美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新
开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。
≥ 1986年摩托罗拉公司通信部门的高级工程师提出了 6 管理方案。公
司CEO 鲍勃●高尔文1987年推向全公司。1988年公司获美国国家质量 奖——波多里奇奖。
≥ 6管理全球范围的推广，归功于美国通用电气公司。1995年通用电 器公司开始推行 6管理，跻身全球 500 强的第六位。
强调领导的作用 一切以客户满意和创造客户价值为中心 流程（过程）的聚焦、管理和改进 减少过程变异（缺陷） 以数据和事实驱动的管理方法 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美做到了99%还不行
第三模块 组织系统（黑带链）
➢ 首席执行官 ➢ 执行负责人(executive champion) ➢ 硕士级黑带（大黑带）(master black belt) ➢ 黑带(black belt) ➢ 绿带(green belt) ➢ 队员（白带） ➢ 特点：以项目管理为核心、强调团队合作
团队：1名绿带做领导，2名接待人员及一名主管。
二、测量 (M，measure)
现场：两名记录员记录接待员的时间和动作。两名记录员
记录顾客的排队时间。
接待员浪费的时间：寻找表格、钢笔遗失、钢笔不能正
常使用、回答电话、找零不对、主管人员打扰、收银机不 能打开、钱数错、打印机缺纸、输入错误等等。
三、分析 (A，analyze)
时会产生较大协同效应。
DMAIC 程式
（过程改进模式）
界定 (D，define) 测量 (M，measure) 分析 (A，analyze) 改进 (I，improve) 控制 (C，control)
DMADV程式
（过程设计模式）
界定 (D，define) 测量 (M，measure) 分析 (A，analyze) 设计 (D，design) 验证 (V，verify)
第十三章 六西格玛管理
六西格玛管理 ——提升质量的管理模式 ——21世纪全球关注的管理模式
1
第一节 六西格玛质量管理
99%与99.9997%的问题差异
99%
6西格玛
邮局每寄出30万封信
3000件寄错
1件寄错
每50万次电脑启动中
4100次死机
< 2次
每周某一频道的电视节目
1.68小时的播放故障
1.8秒的播放故障
分析
• 监控
• DOE
• 回归分析法
• ANOVA方差分析
• t-检验 • 流程分析
改善
• 确定解决方案
• 风险分析
• 试行
定义
测量
• 计划
• 总则 • VOC • SIPOC • CE 矩阵
• 数据采集计划 • Gage R&R • 控制图表 • 性能分析
不仅是一个分类的工具，在流程 改善中确定每一步如何操作，可 以想像当每个人都使用同种方法
国内
一、西格玛管理目前实施现状
➢ 总的说是处在引进、探索阶段
➢ 1、中质协 ➢ 2003年11月、2004年9月举办了六西格玛管
理推进工作
➢ 第三届全国六西格玛大会于2005年11月2—— 4日在深圳举行
➢ 2、合资企业、外资企业、东部沿海地区 ➢ 3、西部地区
二、六西格玛管理实施的步骤
1、高层管理者的积极领导和影响 2、现状分析 3、建立战略 4、构建组织保障（黑带链） 5、引进人才和培训 6、确定改进项目，运用DMAIC的过程改进方法 7、持续改进（应用工具） 8、形成六西格玛文化，成为六西格玛水平的公司。
Six Sigma 在摩托罗拉
Robert W. Galvin（鲍勃●高尔文）, Chairman Emeritus of Motorola, Inc. Win Malcolm Baldrige Award 1989。
我们很快学到如果我们可以控制变差， 我们可以达到100万次机会只出现3.4次 错误，即六西格玛水平。使员工很快明白， 如果可以控制变差，就可以得到非凡的结 果。