第十三章六西格玛管理
6西格玛管理法
6西格玛管理法 (1)1.1、6西格玛管理法介绍 (1)1.1.1、6西格玛管理法的概念 (1)1.1.2、6西格玛管理的推动人员 (3)1.1.3、6西格玛管理的中的统计技术 (4)1.2、6西格玛管理法的实施 (5)1.2.1、辨别核心流程和关键顾客 (5)1.2.2定义顾客需求 (6)1.2.3评估当前绩效 (8)1.2.4辨别优先次序,分析并实施改进 (9)6西格玛管理法1.1、6西格玛管理法介绍1.1.1、6西格玛管理法的概念“σ”是统计学中的概念,指的是正态分布中的标准差,6西格玛即为六倍标准差,在质量上表示每百万的产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会中只出现不到 3.4次。
但6西格玛管理不仅仅指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
6西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表一种全新的管理理念,即要企业不断地追求近乎完美的产品与服务质量。
质量用的是产品或服务所给用户带来的损失程度来衡量,这个定义不仅适用于传统的有形产品,而且适用于服务类的商品。
这样质量概念的范围就比原来扩大了,损失程度大小就成为衡量质量的重要标准,要衡量损失,第一步就要明确的判定顾客的需求,在6西格玛管理法中,这些需求被称作“质量关键点”(CriticaltoQuality);第二步是计算缺陷发生的次数。
6西格玛管理法对缺陷给出了一个明确的定义:缺陷是指产品或服务中不能满足顾客需求的任何事件。
6西格玛管理法就从衡量缺陷和质量开始的。
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果,影响的因素很多,错综复杂。
摩托罗拉公司用6西格玛质量标出其目标,使复杂的问题变的容易了解。
在摩托罗拉,6西格玛质量水准的意义如下:3.4PPM(产品不良率或缺点数为百万分之三点四);提供一个与竞争者比较的基准;可以了解距离无缺点有多远.6西格玛质量从单纯的字面意义上看,是指质量水平达到3.4PPM,但实际中这一目标是不太可能达到的,这一概念所反映的更重要的实际意义在于提供一个目标,让经营者从一个更大的范围内看待质量问题,从而改进以往过时的工作的方式和流程.6西格玛管理法定义为:一种灵活的综合性系统方法,通过它获取、维持、最大化公司的成功。
六西格玛管理概论
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛管理是由英国管理学家W. Edwards Deming提出的发展质量
管理的思维模型，是一种全面管理系统，被全球公认为是管理工作中不可
或缺的部分。
它将公司行为，行动，过程和产品进行规范，有利于提高公
司的有效性和效率。
首先，设定目标是质量管理的基本原则，如果公司要实现质量管理的
目标，首先要定义质量目标并建立一个有效的质量管理体系。
其次，实施
规划是指要通过规划提高小组的活力和生产力，加强质量控制，建立有效
的质量管理体系，使公司聚集有效的劳动力以实现有效的质量管理。
第三，质量改进是指从客户角度出发，及早发现质量问题，并及时纠正，以改进
服务质量和产品质量。
第四，数据分析是指运用统计学方法，收集和分析
数据，找出问题根源，以改善过程和产品。
第五，服务/产品改进是指采
取有效的措施，不断改进产品和服务，以达到客户满意和满足市场需求的
目的。
第十三章 控制的方法和技术——管理学(马工程)
存货周转率=销售成本/平均存货
营
运
能 应收账款周转率=赊销收入净额/平
力
均应收账款余额
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
提升管理信息的
处理速度与质量 信
息
技 术 的
丰富了管理控制 的方法手段
作
用 改善了管理控制
的效果
第三节 管理控制的信息技术
二、现代控制的信息技术方法
1、电子数据处理系统
电子数据处理系统（EDPS）亦称交易处理系统（TPS），主要用于运营层的管 理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一些具体的电子数据 。
第一节 层级控制、市场控制与团体控制
1、市场控制的原则：
把组织建设成为由内
部企业组成的机构 市
场
控 制 的
用市场的机制代替直 接的命令来管理组织
原
则 在内部市场中鼓励集
体的合作精神
第一节 层级控制、市场控制与团体控制
3、市场控制的层次：
在公司层次上，市场控制通常用于规范独 立的事业（业务）部门，每个事业（业务 ）部门都是利润中心，企业高层管理人员 一般使用盈亏指标对事业（业务）部门进 行绩效评估。
第二节 质量控制方法
2、全面质量管理的八个原则：
第二节 质量控制方法
3、全面质量管理的基本方法：
全面质量管理的基本方法是PDCA循环，又叫戴明循环，简称戴明环，包括 PDC计A循划环（可pla以n）反、复执使行用（，d大o）环、套检小查环（，c小he环ck抱）大、环处，理相（互ac衔tio接n，）相四互个促阶进段，。在不断推进质 量改全进面过质程量。管熟理练中掌，握通和常灵把活P运D用CAP循DC环A四循阶环段方进法一，步对细于化提为高八质个量步管骤理：体系运行的效果和 效率十分重要。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
6西格玛管理.doc
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
管理学（马工程）课后参考答案第十三章
管理学（马工程）课后参考答案第十三章管理学（马工程）课后参考答案第十三章第十三章控制的方法与技术１.预算控制、审计控制和财务控制有何区别？各有何优点和缺点？（1）预算控制。
预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。
优点：指明了组织活动的方向，能够有效地协调组织内各方面、各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作，使绩效管理更加客观可靠。
缺点：一方面，预算只能帮助企业控制那些可以计量的特别是可以用货币单位计量的业务活动，但对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力等的改善却难以控制，而这些因素却可能对企业的成功具有关键作用。
另一方面，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费。
再者，组织的外部环境是不断变化的，这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现，这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。
（2）审计控制。
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。
分为外部审计和内部审计。
外部审计实际上是对组织内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，有利于揭发组织中存在的舞弊、虚假等违法、浪费或不经济行为，因此具有制约虚假、鼓励诚实的作用。
另外，由于审计是由组织外部的机构实施的，审计人员与组织管理当局不存在依附关系，也不会受到管理当局的影响，所以外部审计还可以保证审计的独立性和公允性。
外部审计对于组织控制过程的作用主要是间接的，由于外部的审计人员不了解组织的内部结构、生产流程的经营特点等，在具体业务的审计过程中可能遇到一些困难。
内部审计能够督促包括会计资料在内的各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全，促成管理目标的实现。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
(六西格玛管理)西格玛管理
（六西格玛管理）西格玛管理什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统壹的定义。
下面是壹些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是壹种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生于接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来见，乃是要提供壹个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司且没有足够的资本和我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，于佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“于通用电器的进展过程中，我们有壹项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会于4年内将我们的生产方式引至壹个卓越的层次，使我们无论是于产品制造仍是于服务方面的缺陷或疵暇均低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的壹次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每壹位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至壹个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，且且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此壹来，我们自然就会成为他们最有价值的惟壹选择。
”我们能够把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业于运营上的成功且将其运营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的运营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。
6西格玛(6σ)管理方法
4.5. DMAIC流程:DMAIC流程是6西格玛（6σ）管理中用于过程革新的方法。每一个字母代表了一个工作阶段，它们分别是：
a.D定义（Define）质量的标准源于用户，所以首先应确定用户认,为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。要更多的关注用户潜在的需求和期望。
4.1. 6西格玛（6σ）管理：西格玛（σ）在统计学上是指标准差，用来表示数据的分散程度。6西格玛（6σ）即6倍标准差。在质量上表示每百万个产品的不良品率（ppm）少于3.4，但是6西格玛（6σ）管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。
4.2. 6西格玛（6σ）管理核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念。尽管过去确实做得很好，但事实离6西格玛（6σ）管理的目标还差的很远。
4.4.6西格玛（6σ）管理的实施方法：摩托罗拉公司提出并取得成功的七步骤法（Seven—roblem and describe it clearly）。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关人员，成为改善的主力，并选出首领，作为改善的责任人，跟着便制定时间表跟进。
一、目的：
制定教育训练相关资料，并整理成册作为部门技术资料，作为品保部在职员工及新进员工教育训练之依据，及其它相关单位职员工教育训练时作参考。
二、范围：
适用于公司品保部及各相关部门。
三、权责：
3.1品保部：负责相关资料的收集、整理及修正、资料的维护。
3.2各相关单位：资料的使用及维护。
四、内容：6西格玛（6σ）管理方法
c.黑带(Black Beit)：为全职6西格玛人员，具体执行和推广6西格玛，同时负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。
六西格玛管理概述
六西格玛管理概述
六西格玛分析是一种用于衡量管理效率和效果的模式。
它是一种结构
化分析技术，用于通过检查和衡量六个主要维度来评估管理改善的可能性。
它由Dr. Joseph M. Juran发明，用于确定管理问题的关联性，制定改善
行动，用于实现最佳绩效。
它涉及管理改进绩效的六个活动：定义准确的
成功标准、计划、活动安排、实施、分析和控制。
第一步是确定改善目标，以及实现这些目标所需的具体标准。
确定适
当的成功标准必须考虑到项目的目的，和项目的参与者。
成功标准是指衡
量改善绩效的具体指标。
计划阶段涉及到确定实施改善的计划，确定参与
的角色和责任，以及确定执行活动和次序。
安排活动包括安排资源，人工，金钱，时间和物资，以及制定预算，
重新制定计划，以实施管理的改进。
实施是实际地执行改进活动，这可以
通过实施不同的测试，发展示范和试验来实现。
分析阶段涉及到衡量改善实施后的绩效结果，比较结果与标准，以确
定实际效果是否达到了标准。
最后，控制阶段是确定调整计划，以确保实
际结果与预期结果的一致性。
六西格玛理论强调质量管理的实践，以及改进管理效率，以实现最佳
效果。
6西格玛管理法
[编辑本段]六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[2][3]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
[编辑本段]六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
[编辑本段]什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
简述六西格玛管理方法
简述六西格玛管理方法六西格玛管理方法是一种旨在提高组织运作效率和质量的管理方法。
它的目标是通过减少缺陷和变异，使组织的过程达到几乎没有缺陷的水平。
六西格玛管理方法的核心是通过数据分析和统计方法来改善业务流程，提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理方法源于20世纪80年代的日本，起初是由日本公司富士通引入，后来被通用电气公司引入美国。
它的名称“六西格玛”来源于统计学中的一个概念，代表了极高的准确度和质量水平。
六西格玛管理方法的主要步骤包括定义、测量、分析、改进和控制，简称DMAIC。
下面将对这五个步骤进行详细描述。
第一步是定义（Define），这一步骤的目标是明确问题的范围和目标，并确定改进项目的关键特性。
在这一步骤中，需要与相关利益相关者进行沟通，确保对问题的共识和理解。
同时，需要制定具体的项目计划，明确改进的目标和时间表。
第二步是测量（Measure），这一步骤的目标是收集和分析相关数据，以评估当前业务流程的性能。
通过测量关键指标，可以揭示出问题的根本原因。
在这一步骤中，需要确定合适的数据收集方法和工具，并对数据进行分析和解释。
第三步是分析（Analyze），这一步骤的目标是通过数据分析找出问题的根本原因，并确定改进业务流程的关键要素。
在这一步骤中，可以使用统计工具和技术，如直方图、散点图、因果图等，对数据进行深入分析。
通过分析，可以识别出主要的影响因素，并确定改进的方向。
第四步是改进（Improve），这一步骤的目标是根据分析结果，制定改进方案并实施。
在这一步骤中，需要对业务流程进行重新设计，并进行试验和验证。
同时，需要与相关利益相关者进行合作，确保改进方案的可行性和有效性。
第五步是控制（Control），这一步骤的目标是确保改进方案的持续有效性，并建立一套稳定的控制机制。
在这一步骤中，需要制定适当的控制措施和指标，并进行监测和反馈。
通过控制，可以持续改进业务流程，并确保达到预期的效果。
总结起来，六西格玛管理方法是一种以数据分析和统计方法为基础的管理方法，旨在提高组织运作效率和质量。
6西格玛管理实施的步骤
6西格玛管理实施的步骤简介6西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进组织的业务流程、减少变异和错误，从而提高业务绩效和质量。
本文将介绍6西格玛管理实施的步骤，帮助您了解如何在组织中应用这种方法。
步骤一：确定目标在开始实施6西格玛之前，首先要明确目标。
这可以包括提高质量、降低成本、提高客户满意度等。
通过明确目标，能够为整个实施过程提供方向，并帮助团队专注于关键的改进领域。
以下是确定目标的一些要点： - 确定关键绩效指标（KPIs），例如缺陷率、运营效率等。
- 与利益相关者讨论并获得共识。
- 设定明确的时间表和期望结果。
步骤二：培训团队成员6西格玛的成功离不开具备相关知识和技能的团队成员。
在实施之前，组织需要为团队成员提供适当的培训，使其熟悉6西格玛的原理、工具和技术。
以下是培训团队成员的一些要点： - 选择合适的培训教材和培训商。
- 提供直观且实践性强的培训内容。
- 设计培训计划，包括理论和实践相结合的环节。
步骤三：收集和分析数据在实施6西格玛之前，组织需要收集和分析相关数据，以便于深入了解业务流程中的问题和瓶颈。
数据分析是确定改进机会的关键步骤。
以下是收集和分析数据的一些要点： - 确定需要收集的数据类型和来源。
- 使用适当的统计方法和工具进行数据分析。
- 确保数据的准确性和完整性。
步骤四：识别和实施改进措施通过数据分析，可以识别出业务流程中存在的问题和改进机会。
在这一步骤中，团队需要制定具体的改进措施，并逐步实施它们。
以下是识别和实施改进措施的一些要点： - 通过头脑风暴会议、流程映射等方法识别改进机会。
- 制定具体的改进计划，包括时间和资源的安排。
- 实施改进措施，并不断监控和评估其效果。
步骤五：持续改进6西格玛是一个持续改进的方法论，这意味着改善不应停止在一次实施之后。
团队需要不断监控业务流程，识别新的改进机会，并使用相同的方法论进行改进。
以下是持续改进的一些要点： - 设定监控绩效的机制，并按照预定的频率进行监控。
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据为基础的业务管理策略，旨在改进业务流程，提高产品质量和客户满意度，降低成本和增加利润。
六西格玛管理的核心是通过减少变异性来提高业务绩效，主要关注如何让业务过程在一个标准偏差范围之内运行。
六西格玛管理方法主要包括以下几个方面：1. DMAIC方法论：DMAIC是六西格玛改进项目的基本方法论，包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个步骤。
通过DMAIC方法，团队可以系统性地识别问题、收集数据、分析原因、找到解决方案并制定控制措施，以持续改进业务绩效。
2. DMADV方法论：DMADV是另一种常用的六西格玛方法，用于新产品或服务的设计和开发。
DMADV包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Design（设计）和Verify（验证）五个步骤，帮助团队在产品设计阶段就考虑和满足客户需求。
3. 六西格玛指标体系：六西格玛管理中常用的指标包括缺陷率（Defects per Million Opportunities, DPMO）、过程能力指数（Process Capability Index, Cp和Cpk）、Sigma水平等。
这些指标帮助管理者了解业务过程的稳定性和能力，从而进行有效的改进工作。
4.黑带和绿带认证：在六西格玛管理中，有不同级别的认证，包括黑带、绿带、黄带等级别。
黑带通常是项目领导者和专家，负责带领团队进行DMAIC或DMADV项目；绿带是团队成员，参与项目执行和改进工作。
通过认证培训，组织可以建立一支专业的改进团队，推动六西格玛文化的发展。
5. PDCA循环：六西格玛管理也借鉴了PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的概念，即计划-执行-检查-调整的持续改进方法。
团队应该根据反馈结果不断优化业务流程，并定期进行复盘和总结，以确保改进措施的有效性和持续性。
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55，60位顾客等待的时间超过12分钟。 时间和动作观测识别了造成波动的具体源头。
四、改进 (I，improve)
过程：团队运用六西格玛工具来识别原因并消除造成时间浪 费的源头。 人员：训练主管人员不要打扰接待人员工作（除非紧急情 况）。没有提出减少接待人员差错的措施。 方法：把电子表格和纸表格编入索引、材料放置位置标准化。 材料：建立严格的材料补给程序。 设备：建立日常的保养计划。
6实施的资源和组织
6指导委员会
Champion
具有威望的高层管理者。为在 部门或组织6s实施的成功负责
Master Black Belt 黑带大师
全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评审者和个人辅导
Black Belt 黑带
6s 项目组的领导, 接受了全 面系统的DMAIC培训；全日
Green Belt 绿带
全组织实施战略 六西格玛管理实施的三层次 部门实施战略
项目实施战略
三、实施6西格玛管理应注意的问题
➢ 领导 ➢ 人才 ➢ 基础 ➢ 方法
六西格玛的力量
如一家中等规模的服务企业，2000亿美元的年收入，2000 名员工。问题：满意程度低下，大多数分支机构的服务差，主 要集中在等待时间过长）
一、界定 (D，define)
目标：向顾客承诺并保证最大等待时间为5分钟。
计划：最新聘用一位主管（绿带）领导该项目的 DMAIC过程。
测量等待时间和服务时间，顾客样本量为60。
“注意：平均水深4米”，
对自己的游泳水平非常自
信的MIKE先生想到平均水
深是4米，便毫不犹豫跳进
大海里。。。
但是。。。被送进了医院。
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
分布的离散程度越大 则也越大，反之， USL 亦然；
一套系统的企业管理模式
➢ 第一模块：目标系统 ➢ 第二模块：观念系统 ➢ 第三模块：组织系统 ➢ 第四模块：基础系统 ➢ 第五模块：方法系统 ➢ 第六模块：工具系统
第一模块 目标系统
产品（服务/工作/机会）3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO (defects per million opportunities) = 3.4/1000000 第二模块 观念系统
上偏差
1> 2> 3
3
4.5 6
当分布中心与规格中心重合、上下规格界限设于μ±3σ和 μ±6σ时其不合格品率分别为2700ppm和0.002ppm，这时
μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高百万倍。
当分布中心与规格中心不重合、分布中心与规格中心偏离 1.5σ时，μ±3σ和μ±6σ不合格品率分别为66806ppm和3.4ppm，
95
96
15.7% 97
16.7% 98
GE实施6的结果
资金周转次数
10
9.2
8
7.5
6.3
6
5.6
4.5
4 3.5
2
0
80年代 90年初
95
96
97
98
GE实施6投资与收益
2500
百万美元
3000
1200
700
380
450
500
600
200 170
1996
1997
1998
1999
2000
2、六西格玛管理产生的背景
Motorola实施战略结果： 重点在制造领域 降低制造成本14亿美元；提高生产力126%
Six Sigma 在通用电气(GE)
六西格玛是我们曾经有过的最重 要的管理培训。它比上Harvard（哈 佛）商学院（MBA）和去 Crotoville（科隆威尔）进修培训还 要好。它教会了我们一种思维方式。
-- 杰克.韦尔 奇 无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工 就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜” 原理去获得一个好的结果。
GE实施6的结果
18% 16% 14% 12% 10%
8% 6%
营运利润
14.4% 14.8% 12.0% 9.0%
80年代 90年初
这时μ±6σ与μ±3σ相比对合格率要求高约2万倍。
（2）、管理学含义
产品（服务）（工作）（机会）3.4 / 1000000 缺陷的管理。
是一种通过减少过程缺陷、降低成本、 使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企 业管理模式。
是TQM进一步深化实施的一种管理方法。
二、六西格玛管理的核心内容
6管理的三部曲是 6管 理组织、 管6理策划、 6管 理改进。
第二节 六西格玛管理对我国企业的启示
一、六西格玛管理实施的现状 国外
1、得到优秀企业推崇（西门子、花旗银行、柯达等） 2、美国质量管理协会（ASQ）宣布—六月为六西格玛月
主要内容： Six sigma论坛、 Six sigma论坛杂志、 Six
sigma培训项目、 Six sigma圆桌会议、 Six sigma 基础课程、 Six sigma黑带认证等。
21世纪质量的发展趋势 (1)、小Q到大Q (2)、从数量管理——质量管理 (3)、从基本质量到追求魅力质量
(4)、粗放管理 —— 精细化管理
➢形式主义
（建立企业文化，抓质量、 安全、生产重于泰山） （热衷哲学思想——孙子兵法）
➢表里不一
科学管理 数据说话
（机场、银行）
➢差不多
销售增长？，质量不错（名牌）
六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。 成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，
是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。
关于正态分布 ——休哈特3控制原理
-3 -2 -1 X 1 2 3
68.27%
95.45%
13
99.73%
关于正态分布 ——关于6控制
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
6s 项目组成员；接受 了全面的DMAIC培训； 半脱产
第四模块：基础系统
标准化、TQC、ISO9000、ISO14000、SA8000
SA8000 —社会责任认证标准，全球首个道德规范国际标准，涉及童工、强 迫劳动、健康与安全、歧视、工作时间、工资报酬、管理体系等内容。
第五模块：方法系统—DMAIC过程改进方法
结果：平均等待时间和波动大幅减小。从5分钟缩短到3分钟， 将接待人员从250人减少到150人。减少招聘的精力。
五、控制 (C，control)
保持成果，获得更多经济收益！ 定期采样记录等待时间。 如果等到时间上升，重复时间和动作观 测以识别潜在的问题源头。 在新问题刚出现的时候就要设法解决。
增长500万美元。
68.27%
95.45%
99.73% 99.994%
99.99994%
99.9999998%
14
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散 布）”！
愉快的休假….碧波荡
漾…到东海度假的MIKE先
啊 ！平均水深 不是说 4m 吗 ？
平均水深 4M
生希望通过跳水来消除长 期积存的压力与疲劳，于 是他爬到了跳台上。跳台 上贴着这样一张告示：
5、六西格玛质量水准的统计解释及其涵义
（1）、统计学含义
在长期的管理中，使管理的效果达到（西格玛）（离差） （波动）最小 ， 水平最高
a、（西格玛） 过程变异（缺陷）的衡量指标 b、水平 统计：是偏离度。水平是实体特性的过程能力满足规 定要求的程度。
六西格玛管理的重点——将所有的工作作为一种流程，采用 量化方法找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
完美
日本继电器企业 ， 如此小的摄像机、
电脑
(5)、从重质量的管理到质量、速度、成本统一管理 例：跨国公司交货期以小时计
3、6西格玛质量的核心特征
顾客的满意 最少的资源和忠诚 成本
追求质量的最高层次 顾客愉悦——魅力质量 路径—— 做流程、改进流程、优化流程 减少流
程缺陷，改变一个企业的做事方式
GE 实施的结果证明：改变DNA
D 定义 (Define) ——核心业务过程、顾客需求、绩效标准 M 测量 (Measurement) ——对现状找不足 A 分析 (Analysis) ——应用过程图、工具等 I 改进 (Improvement) C 控制 (Control)
六西格玛管理法导论 控制
改进路线图(DMAIC)
• QC 图表 • 文件整理
一、六西格玛概述
1、六西格玛的起源
➢ 20 世纪60 年代，美国费根堡姆——全面质量管理，丰硕成果在日本。 ➢ 20 世纪70-80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了汽车、收音机、
电视机、BP 机、半导体市场。1985 年濒临倒闭。 ➢ 美国转而向日本学习。美国人的一大优点在于不断追求卓越、不断创新
开拓，具有“高效”、“竞争”、“效率”。
≥ 1986年摩托罗拉公司通信部门的高级工程师提出了 6 管理方案。公
司CEO 鲍勃●高尔文1987年推向全公司。1988年公司获美国国家质量 奖——波多里奇奖。
≥ 6管理全球范围的推广，归功于美国通用电气公司。1995年通用电 器公司开始推行 6管理，跻身全球 500 强的第六位。
强调领导的作用 一切以客户满意和创造客户价值为中心 流程（过程）的聚焦、管理和改进 减少过程变异（缺陷） 以数据和事实驱动的管理方法 有预见的积极管理 无边界的合作 追求完美做到了99%还不行