家电行业五力模型-8页文档资料
海尔五力模型分析
A. 行业内竞争
• 产业内竞争对手 • 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱
颖而出 ,以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于 家电市场的前列。 • 在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西 门子及韩国三星 等,海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场 ,成为全球第六大家电品牌,和其它家电行 业还存在一定的差距,目前仅仅是占据了发达国家的低端 市场的一部分 。 • 市场需求的增长速度 • 海尔生产的家电以冰箱和空调为主,在全球品牌市场占有 率排序中,海尔冰箱排名第二,洗衣机名列第三。由于冰 箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期,市 场相对平稳,不会出现需求上的大起大落。空调器行业: 市场发展潜力巨大,随着居民的生活水平不断提高、电力 供应逾趋稳定,全球性气候逐渐转暖,空调的上升空间和 发展潜力将是巨大的。
E. 购买者议价力量
• 买方的数量和集中程度 • 家电的消费者数量多,消费者的主要集中在城镇。但消费
者的购买数量相对减少,消费者的砍价能力相对较弱。 • 为吸引客户,各家电企业竞相降价并给予折扣。 • 供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进
行讨价还价。
• 供方的数量和集中程度 • 家电生产的集中程度高,供应商的数量相对较多。供应商
B. 潜在新竞争者进入
• 规模经济 • 由于受规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜
在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大,所 以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金 和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。 • 海尔集团横向扩张产业,纵向延伸产品线,逐步培育起了 强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能 力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。 • 资金需求 • 海尔坚持名牌战略,市场销售额和利润快速增长,这为其 快速扩张提供了资金保障。 • 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市,也为海尔筹集 资本运营和国际化资金打开便利通道。
五力模型
五力分析模型是用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1、波特的五力模型海尔集团的波特五力分析由5个因素构成,即新进入者威胁,现有竞争者的抗衡,替代品的威胁,购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。
五个因素的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。
⑴新进入者的威胁对于中国家电行业来说,由于规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜在竞争者进入的风险低。
而中国内的家电市场的需求潜力巨大,所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。
随着“家电下乡”的进行,将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。
随着家电行业的发展催生了许多细分市场,进一步促进了产品的差异化,多元化。
尽管进入门槛低,资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。
虽然中国家电行业十几年高速发展,形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还比较低下,新进入企业规模普遍较小。
虽然会对海尔的细分市场产生影响,但总体上不会对海尔地位产生影响。
继成功挤占中国饮料、化妆品市场后,尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业,随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时,我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。
这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。
新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。
⑵购买商的讨价还价能力购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。
与第一条相反,面对消费者我们成了供应商,基于同样的原因,目前彩电产能绝对过剩,成了完全的买方市场。
加上连锁家电卖场的加入,并在消费者中得到越来越多的认同,以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气,购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
海尔 五力模型
滕会文 宋荔 于涵 王艺翰 杨婕 孙榛俪 孔诵文 周萌萌 林晓艳 马天翼
海尔简介
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设 计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点 发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业 额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
C.替代产品威胁----替代品的价格
未来家电产品装饰化方向发展:一是具备装饰功能的家电产品其 使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加;二是具 备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具 备装饰化功能而增加;三是具备装饰化功能的家电产品其使用收 益大于同类产品。
因此,海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求,在适当的时 机引入合适的替代产品,从而占得先机。
海尔核心竞争力
3)产品竞争力:坚持产品引领战略并适应时代,从卖产品向为 消费者提供成套智能化家电解决方案转变,产品生产线覆盖冰箱、 冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨房电器、小家电、U-home智能 家居业务等,能够为消费者提供智能化家电成套解决方案。
4)网络竞争力:构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优 势。海尔实网即营销网、物流网、服务网,覆盖全国大部分城市 社区和农村市场,海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万 家乡镇网络;在全国建立90余个物流配送中心,2000多个二级配 送站,可以保障24小时之内配送到县,48小时之内配送到镇,实 现即需即送、送装一体化;在全国共布局超过15000多家服务商, 保障随叫随到,为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。 海尔的虚实网融合的优势实现了企业与用户的零距离。
D.供应商议价力量----供方所提供的投入要 素其价值构成了买主产品总成本的比例
家电行业五力模型分析
家电行业五力模型分析家电行业五力模型分析:家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业,基于波特的五力模型,以下是对家电行业的分析:1. 供应商力量:家电行业通常需要大量的原材料和组件供应,供应商可以对价格和供货条件进行控制。
然而,由于家电行业的规模效应和集中度较高,大型家电企业通常拥有更大的谈判权,能够从供应商那里获得更有利的价格和供货条件。
2. 买家力量:家电买家通常是最终消费者,他们可以通过购买决策对企业产生影响。
然而,大多数家电品牌在市场上具有较高的知名度和品牌忠诚度,买家在购买时会更倾向于选择有信誉和质量保证的品牌,因此对家电企业的议价能力相对较弱。
3. 新的竞争者进入门槛:家电行业的新的竞争者进入门槛相对较高。
家电产品的研发、生产和供应链管理需要大量的资金和资源投入,而已建立的家电品牌通常具有较高的认可度和市场份额。
因此,新的竞争者很难进入市场并与已有的家电品牌竞争。
4. 替代品的威胁:在家电行业,替代品的威胁相对较低。
家电产品通常具有独特的功能和性能,难以被其他产品所替代。
此外,对于像电视机、洗衣机和冰箱等大型家电产品,消费者一般不会频繁替换,因此市场上的替代品的威胁相对较小。
5. 行业内部竞争力:家电行业竞争激烈,企业之间的竞争主要体现在品牌知名度、产品质量、价格和售后服务等方面。
大型家电企业通常具有较强的实力和资源,能够在市场竞争中占据优势地位。
同时,家电行业还面临着快速变化的技术和市场需求,要求企业不断创新和适应市场变化。
总的来说,家电行业的五力模型分析显示,家电行业是一个竞争激烈且具有较高竞争壁垒的行业。
但对于那些拥有较高品牌知名度、产品质量和不断创新能力的大型家电企业来说,他们仍然拥有较强的议价能力和市场竞争优势。
波特五力模型分析_苏宁电器_详细分析范文
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择。
第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括:竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
(1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看,国际巨头挤入国内市场,,如百思买、万得城等。
(2)、与国美的竞争情况分析整体落后于国美,但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店,苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家,并发展到了五类门店旗舰店,门店类型进一步细分,很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大,至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元,与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手,2007年苏宁同比增长率达40%,国美是18%;2009年苏宁14.3%,国美2.1%。
产品质量与服务水平趋于同质。
苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚,海尔、美的等,因而产品无差异。
在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14.65亿元,国美为11.27亿元,2008年苏宁为21.7亿元,国美为10.48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元,半年的利润就超国美10.12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
(3)、地域发展不平衡,部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币,市场还具有还极具扩展的空间,同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场,但在具体的某一时间,某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点。
苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到,随着家电行业在某些城市的相对饱和,而家电行业属于耐用品行业,这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
波特五力模型
波特五力模型由迈克尔·波特提出,站在微观角度分析行业的竞争力和吸引力。
通过分析供应商议价能力、购买者议价能力、进入壁垒、替代品威胁和行业内竞争这五股力量,可以研究一个行业的竞争力和吸引力,从而使得该行业中的企业能够选择合适的竞争策略。
●供应商议价能力海尔所面对的供应商可以大致分为原材料供应商、门店供应商及雇佣劳动力等三大方面。
(1)原材料供应商。
海尔为了保证产品的高端品质,冰箱零部件从全球采购的顶级配件。
“核心部件全球采购,而且全是顶级供应商、顶级配件,这给了供应商更大的议价空间,如果海尔不能满足供应商的价格要求,他们可能会终止合作,对海尔进行抵制。
(2)门店供应商。
越南全国共有五个直辖市,销售家电产品的规模终端主要包括coop、堤岸、麦德龙和BigC。
其中coo和堤岸是专业的家电市场;麦德龙和BigC是超市。
另外海尔在越南各地还有很多中小型的地方性连锁门店。
而且这些核心区域、核心商圈的商业物业价格仍处于高位运行,特别是胡志明市和河内,这些都增加了门店供应商的议价能力。
(3)雇员等劳动力。
越南劳动力价格虽然在不断上涨,但相对于中国的劳动力价格还是比较低廉。
所以海尔提供的薪酬没有较高的竞争力,员工随时可以跳槽。
由此不难得出,海尔的供应商还是具有较强的议价能力的。
●购买者议价能力决定购买者议价能力的因素主要有两个:相对议价能力和价格敏感度。
如果买家很强大,他们就会运用自身的影响力压低价格,或者迫使企业提高产品质量或服务的价格。
而在加点零售行业,对于海尔来说,消费者强大的议价能力现在以下几个方面:(1)相对议价能力:随着网络媒体的盛行,消费行为发生了巨大的改变,消费者掌握了商业的主导权。
大部分消费者对企业通过广告推广的产品信任度降低,他们开始主动搜素信息、挑选产品、对比价格。
越来越多的信息渠道,使消费者更全面、更便捷的了解到其他商品的价格,这是消费者的议价能力提高,不再局限于某一单一的商品。
五力模型(苏宁)
竞争威胁
2000年到2004年,我国前7名的家电零售连锁企业,年平均增长率高 达172%,已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市 场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速 崛起,使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道,家电连锁企业所占 的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的 销售进行了统计,销售总额超过1022.7亿元,门店总数超过1100多 家。 2005年,家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企 业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150 家。至此,两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代 表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张,店面数量增长尤为显 著。 近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度;竞争越来越激烈, 三强局面初步形成,国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交 锋也越来越多,同时也在不断的拓展二三级市场 。
张云鹏 杨婷如 张博文 Team Member 李斌 房倩倩
进入威胁
供应商威胁
竞争威胁
苏宁
替代品威胁
买方威胁
苏宁易购—苏宁电器集团的新一代B2C网上商城
苏宁电器
中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国 最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中 国企业信息化50强(零售业第一位),中国商业科技100 强(零售业第一位),是国家商务部重点培育的“全国 15家大型商业企业集团”之一。
竞争威胁
提高售后服务,从而将潜在客户挖掘过来。“一条龙”的顾客服务: “苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。 还实施“订制、买断、包销”的策略,以满足该地区消费者的个 性化需求。苏宁应不断完善售后服务,更好的满足顾客的需求。 提高融资能力。企业的融资能力也可以体现出企业发展活力。所以苏 宁应提高其融资能力,来面对经营过程中的资金周转问题。
家电行业波特五力模型分析
家电行业波特五力模型分析波特五力模型,是以企业外部环境为分析对象,用以评估企业所面临的竞争程度和市场利润水平的一种管理工具。
在家电行业中应用波特五力模型进行分析,可以帮助企业了解该行业的竞争力量、市场潜力和风险,从而制定相应的策略。
一、竞争对手的竞争力量在家电行业中,竞争对手是主要的竞争力量之一、通常来说,家电行业中的竞争对手众多,市场集中度较高。
因此,竞争对手之间的竞争较为激烈。
竞争对手之间有可能通过降价、推出更具吸引力的产品、提供更好的售后服务等方式来争夺市场份额。
而且,随着科技和市场的不断发展,竞争对手之间的竞争将会变得更加激烈。
因此,企业应在产品研发、品牌建设、供应链等方面加强自身的竞争力,与竞争对手进行有效的差异化竞争。
二、替代品的威胁在家电行业中,替代品的威胁较为明显。
随着人们生活水平的提高和科技的进步,人们对于家电产品的需求也在不断增长。
然而,随着科技的不断更新换代,新型的家电产品也在不断涌现,使得一些传统产品面临淘汰的风险。
例如,传统电视机被智能电视取而代之,传统洗衣机被滚筒洗衣机替代。
因此,家电企业需要不断进行研发和创新,推出符合市场需求的产品,以抵御替代品的威胁。
三、买家的议价能力在家电行业中,买家的议价能力相对较强。
家电产品一般属于高价值、标准化程度较高的产品,买家在市场中有较多的选择。
此外,买家可以通过比较价格、产品质量、售后服务等方面来进行选择和比较。
因此,买家对于家电企业的定价和售后服务具有较强的议价能力。
为了降低买家的议价能力,家电企业应注重产品质量、创新和差异化,提供更好的售后服务和全方位的解决方案。
四、供应商的议价能力在家电行业中,供应商的议价能力较为弱。
家电行业一般采用大规模的生产和丰富的供应链来保证产品的生产和销售。
由于供应商集中度较高,供应商的议价能力相对较弱。
此外,为了降低成本和提高产品质量,家电企业通常会与供应商建立长期稳定的合作关系,并进行供应链的整合和优化。
家电行业五力模型分析
五力模型分析1.供应商的议价能力钢材、铝、铜等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一,与2009年年初相比,2011年年初铜价上涨2.6倍,仅此一项,1P挂机的成本将增加250元左右,2P柜机的成本也增加了约600元。
此外,铝的价格也呈现持续上涨态势,2011年年初跟2009年年初相比上涨了约1.4倍。
家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本,采购总成本影响到价值链,它的利润就会由于供应商的行为而降低。
2.购买者的议价能力国美电器和LG电子就2010年合作签订协议,成为LG中国最大渠道商。
此外,国美电器已与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议,国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
而在苏宁电器方面,2010年初苏宁电器和海尔签署框架协议,制定了实现100亿元的销售目标,海尔由此成为苏宁电器“百亿伙伴俱乐部”的首位成员。
(1)随着苏宁国美,以及各大网上商城的崛起,家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强,大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板,购买者的议价能力近年来有所加强。
(2)在家电行业,由于有关制造商成本的信息更加透明,加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用,消费者正在改变行业内的力量对比。
消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。
目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌(已占据中国高端彩电市场60%的份额)为主导的市场,消费者对这些品牌产品的敏感度较高。
3.新进入者的威胁(1)规模经济形成的进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。
从家电企业的行业发展趋势来看,我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍,大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。
(2)预期的报复措施。
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例
2020年我国家电连锁行业五力模型分析—以苏宁、国美为例随着人们生活水平的不断提高以及消费结构升级,我国家电消费量迅速增长,其零售渠道也发生了较大变化,家电连锁凭借着服务便利等优势逐渐代替传统的百货店和专卖店。
比如,家电连锁品牌数量较多,可以满足消费者一站式购物的需求,并且提供送货﹑安装﹑维修和保养等各方面的服务。
2016-2020年上半年我国家电行业零售额统计情况数据来源:观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》一、供应商的议价能力我国家电连锁行业的供应商主要是各个家电生产厂家。
许多家电连锁经营者凭借巨大的销售规模,可以直接向家电厂家采购家电,尤其是以国美和苏宁为代表的少数家电连锁企业在全国范围内迅速大量开店,家电销售规模迅速增长,已经成为一二级市场的主要家电销售渠道。
因此,在家电业已经成为买方市场、产品同质化严重、市场竞争激烈的背景下,我国家电行业对销售渠道的依赖越来越大;而国美和苏宁等家电企业凭借巨大的采购规模和对销售渠道的控制,拥有很强的讨价还价能力。
因此,我国家电连锁行业整体供应商议价能力较弱。
2013-2019年苏宁易购门店数量及增长情况数据来源:观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》2013-2019年国美门店数量及增长情况数据来源:观研报告网《2022年中国家电连锁市场分析报告-市场深度分析与投资前景研究》二、购买者的议价能力家电连锁行业作为家电产业链的下游市场,在提供给消费者家电的同时还提供各种服务。
目前,我国家电连锁所提供给消费者的产品类别差别不大,往往同一种产品在其他连锁都能买到,而在服务内容方面也是大同小异。
我国家电连锁行业所提供的服务基本上都是产品咨询﹑送货﹑安装﹑维修保养、延保服务等,很少有自己独特的服务;在服务的效率、质量等顾客评价上也差别不大,没有形成自己的特色服务品牌。
这导致顾客感觉在哪家企业购买家电都没有差别,对家电连锁企业的忠诚度不高;顾客更在意的是哪家连锁企业卖的产品价格更优惠。
家电行业五力模型分析公司战略作业
采用波特五力模型对家电行业进行分析。
供应商的议价能力:供应商的议价能力大,因为白色家电零部件的关键技术除进口外,大部分集中在几家合资企业手中国内厂商议价的余地小。
购买者的议价能力大:厂商自建的销售网络目前只能覆盖到大中城市,三、四级的城市及农村地区还得主要依赖区域销售商。
因此,厂商一定程度上要受销售商的控制。
此外,家电领域同质化现象严重,生产的厂家很多,所以同一产品,可向许多家厂商比价,以至于造成价格竞争激烈,所以买者的议价能力大。
新进入者的威胁:我国家电产业的发展已有20多年的历史,产业结构日趋完善,而整体市场也趋于成熟阶段,再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼,已基本进入了微利竞争的时代,所以一般实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的。
但现有厂商相互渗透其他产品领域的多元化经营倾向较为普遍,如海信、美的.替代品的威胁:家电可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品,因此,威胁主要来自于产品能否满足消费者日益高级化的需求,以及能否适应世界能源环保要求。
目前我国消费者的消费水平普遍不高,产品的更新换代速度不会很快,而且海尔早在几年前就致力于将产品逐渐向世界能源环保要求靠拢,因此就目前情况而言,来自替代品的威胁不大。
同业竞争者的竞争程度:我国家电整体产业的竞争状态是厂商面临上下游两面挤压,议价余地不大。
现有厂商之间产品同质化现象严重,价格战激烈。
而大厂间相互切入对方的产品领域,进一步蚕食了整体家电产品的平均利润。
海尔为何牛?(2013-10-11 22:38:50)转载▼标签:海尔竞争优势家电财经1、竞争优势作为全球第一大白色家电集团,海尔在该产业拥有巨大的竞争优势2、竞争优势四要素效率:海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员,采取了“负债开发”———企业提供一定资源,员工就要创造出相应的价值,要按时开发出产品,开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。
品质:名牌战略的核心是高质量,"高质量"的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步利用高科技去创造市场,引导消费;而"高质量"的外延就是要发展规模经济,在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。
波特五力模型——家电行业
一、供应商的议价能力1.理论分析供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:(1)供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
(2)供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
(3)供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。
2.家电供应商分析近年来,我国家电产业产销合作关系,曾发生两次转型。
一次是80年代中后期,厂家因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率,纷纷以直销的形式,自办流通。
进入90年代,以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起,“代理制”、“买断制”大行其道。
过去家电厂家是分区域建立销售网络,并极力让每个区域内的价格求得一定平衡。
随着家电销售终端的日渐强大和扩张步伐,这种平衡正日渐打破,由于厂家越来越依赖商场的销售渠道,因此其产品的价格控制权也逐渐旁落。
落到了那些有实力的专业家电销售商手中,南京家电价格战向厂家发出警示:家电厂家淡出市场营销的条件已经成熟。
另一方面,家电销售已进入买方市场。
商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货,虽然专业家电销售市场竞争激烈,但这一激烈并不是由于争夺供应商所致,而是为了争夺消费者,鉴于目前我国家电的销售还是以低价来吸引消费者,因此供应商没有任何优势占到价格谈判的上风,要么合作要么就一起死。
因此就目前了来讲供方砍价能力比较小。
如何提高苏宁电器竞争力(五力
4、五力模型图示:
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
二、苏宁电器集团的经营现状
1、苏宁电器集团简介 苏宁电器集团,1990年创立于江苏南京,因该公司在成立之初,注册经营地址 位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口,因此而得名“苏宁”。 苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者,主要经营、零售3C(家电、电脑、 通讯)序列产品。如目前国内市场手机一年销售大约2亿部,而苏宁一家一年能够销 售1200万部。
四、战略制定
五力因素 现有竞争者 潜在进入者 替代品 供应商 购买者 战略计划 提升服务水平;协调供应商关系,建立独特的营销渠道;自我 创新 进行市场监控,对进入门槛精准把握以衡量存在的危险因素 充分发挥自我独特性(价格优势、品牌优势、广告力等) 努力提升自我实力(资金、营销等) 把握购买者心理,定期市场调查满足其真实需求(丰富产品种 类,优化服务、环境)
基于现有企业竞 争苏宁应该怎么 做?
1.苏宁电器相对于现有企业的竞争,缺乏 与供应商”亲密、良好“的关系,针对未来的 持续发展,苏宁需尽可能与供应商保持关系。 2.苏宁电器应该提升自己在服务方面的优 势,不断提升自己在售前售后的服务,吸引更 多的消费者。 3.苏宁电器应该不断提高其线上线下物流 配送的能力,努力做到服务与消费者,同时满 足消费者的需求。
对于供应商的讨 价还价苏宁应该 怎么做?
基于苏宁以上在供应商讨价还价方面的优 势,苏宁只需不断地提升自己的品牌知名度和 口碑,同时不断稳定其个方面的优势,苏宁电 器需不断扩张它的规模优势,销售能力,并有 计划的提高门店数量,提高其竞争力。 苏宁电器在实现了B2B供应链对接后,使得 双方在对账、发货、收货、订单方面,形成了 很高的一一对应性,节省了很多时间。目前苏 宁电器的系统已经实现和一部分大供应商系统 的直连,供应商可以进入苏宁电器的系统里, 随时察看自己产品的销售进度和库存情况,减 少业务沟通成本和劳动强度。
国美波特五力模型
京东
三联家电
百思买
•差异化服务 •低成本 •大规模 •供应商关系
•自己创建销 售渠道,网 络
•独特的优 势,专攻一 点,品牌效 应强烈
•形式新颖, 满足消费者 需求,方便 快捷
•速度快,规 模大,价格 低
•成本低
•广告信息力 量庞大
•买家电,到 三联
•全球最大家 电零售集团
•发展中国模 式
•网点资源优 势
何明明邓章斐温韬唐硕陶沪生刘敏一五力概述主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能给行业带来新生产能力新资源的希望在市场中赢得一席之地这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争最终导致行业中现有企业盈利水平降低两个处于不同行业中的企业可能会由于所生产的产品是互为替代品从而在它们之间产生相互竞争行为这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略二以国美为例一现有竞争者百思买京东格力三联家电差异化服务低成本大规模供应商关系自己创建销售渠道网独特的优势专攻一点品牌效应强烈形式新颖满足消费者需求方便快捷速度快规模大价格成本低广告信息力量庞大买家电到三联全球最大家电零售集团发展中国模崇洋风气二潜在进入者日本的家电连锁店
种类
价格
店面环境
位置
市场的变化
•科技的发展,人们对家电价格预期发生变化 •卖方市场 •买方市场
三、战略制定
五力因素
战略计划
现有竞争者 潜在进入者 替代品 供应商
提升服务水平,协调供应商关系,建立独特的 营销渠道自我创新
进行市场监控,对进入门槛精准把握以衡量存 在的危险因素
充分发挥自我的独特性(价格优势、品质品牌 优势,广告力等)
中国专业家电销售市场-五力分析
中国专业家电销售市场-五力分析中国专业家电销售市场是一个竞争激烈的行业,涵盖各种专业家电产品,如冰箱、洗衣机、空调等。
针对这个市场,可以使用五力分析模型来评估竞争力和市场前景。
供应商力量:在中国专业家电销售市场,供应商力量是较为强大的。
国内外大型家电制造商众多,有丰富的产品线和生产能力。
供应商可以通过与零售商的合作关系来推动销售,或者自己建立销售渠道,直接面向消费者进行销售。
供应商也可以通过不断优化产品和提供增值服务来提高市场份额。
买方力量:买方力量在中国专业家电销售市场也是相对较强的。
消费者对专业家电产品质量和服务的要求越来越高,他们可以通过互联网等渠道获取产品信息,并进行比较和选择。
消费者还能通过评价和投诉来影响市场,对于不合格产品或差劲服务的销售商和品牌造成负面影响。
竞争对手力量:中国专业家电销售市场竞争激烈,有很多品牌和销售商参与竞争。
不仅来自国内的大型企业,还有一些国际知名品牌,它们之间进行了激烈的市场竞争。
竞争对手力量增强了市场中的价格竞争,促使企业不断降低产品价格,提升产品质量和服务。
替代品力量:在中国专业家电销售市场,替代品力量相对较低。
虽然有一些替代品可以满足一部分消费者的需求,如手动清洗服装代替洗衣机,但是对于更加便捷和高效的专业家电产品,替代品的能力有限。
因此,消费者对于专业家电的需求不易被替代。
新进入者威胁:虽然中国专业家电销售市场已经相对成熟,但新进入者仍然具有一定的威胁。
新进入者可以通过创新产品和服务、低价策略以及与供应商的合作来快速进入市场。
然而,由于市场的竞争激烈,新进入者需要面对已有品牌的强大竞争力和消费者的品牌认知差距。
综上所述,中国专业家电销售市场存在着供应商力量、买方力量、竞争对手力量、替代品力量和新进入者威胁。
企业在市场竞争中需要不断提高产品质量和服务水平,建立品牌认知度和用户口碑,以及与供应商和消费者保持良好的合作关系。
只有在这些方面取得明显优势,企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争力,并获得市场份额的增长。
家电行业五力模型分析
五力模型分析1.供应商的议价能力钢材、铝、铜等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一,与2009年年初相比,2011年年初铜价上涨2.6倍,仅此一项,1P挂机的成本将增加250元左右,2P柜机的成本也增加了约600元。
此外,铝的价格也呈现持续上涨态势,2011年年初跟2009年年初相比上涨了约1.4倍。
家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本,采购总成本影响到价值链,它的利润就会由于供应商的行为而降低。
2.购买者的议价能力国美电器和LG电子就2010年合作签订协议,成为LG中国最大渠道商。
此外,国美电器已与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议,国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。
而在苏宁电器方面,2010年初苏宁电器和海尔签署框架协议,制定了实现100亿元的销售目标,海尔由此成为苏宁电器“百亿伙伴俱乐部”的首位成员。
(1)随着苏宁国美,以及各大网上商城的崛起,家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强,大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板,购买者的议价能力近年来有所加强。
(2)在家电行业,由于有关制造商成本的信息更加透明,加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用,消费者正在改变行业内的力量对比。
消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。
目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌(已占据中国高端彩电市场60%的份额)为主导的市场,消费者对这些品牌产品的敏感度较高。
3.新进入者的威胁(1)规模经济形成的进入障碍我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。
从家电企业的行业发展趋势来看,我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍,大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。
(2)预期的报复措施。
家电行业五力模型
一、家电行业概述改革开放近30年来,我国家电行业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时刻,就完成了产业低级时期向成熟时期的过渡,要紧家电的生产工艺和技术水平已和国际水平大体实现了同步,产业扩张期大体终止。
近10年来,我国的家电行业通过度化、重组、联合等多次整合,各生产厂商在产品、价钱及促销手腕等方面已形成充分竞争。
图1 2004 年1月~12 月全国要紧家用电器产品产量二、家电行业的整体环境(那个其实确实是PEST)一个行业老是受到整体环境和行业环境的多重阻碍。
研究整体环境的一个重要目的是捕捉并分辨出企业的机遇和要挟。
机遇是那些能帮忙企业取得竞争优势的整体环境条件。
通用电气以为“电子商务代表着一场革命,这可能是公司从来没有见过的最大的机遇。
”要挟是那些会妨碍企业取得竞争优势的环境条件。
比如加入WTO以后,外商投资企业将享受国民待遇,进入中国市场的国外家电跨国公司将成为城市家电市场的竞争主体,使市场竞争更为猛烈,而我国大部份家电企业事实上只是家电的加工厂。
这不仅使企业在竞争中处于劣势,同时也阻碍到国内家电产业的产业升级进程。
1.人口我国人口众多,散布不均,各地收入水平差距也专门大,致使家电市场的密集度和进展程度良莠不齐,从必然程度上也无益于家电行业的均衡持久进展。
2.经济随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广漠天地。
加入WTO意味着大伙儿能够在一个公平互利的竞争环境中进展,这对我国家电企业的出口将是一个庞大的推动。
正像康佳集团总领导陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也可不能再有什么加倍优惠的政策了,这更有利于咱们在国内市场的竞争。
”3.技术家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加速,将知足不同阶级和家庭的消费需求,为家电市场制造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。
(市场分析)中国专业家电销售市场五力分析)
〈一〉潜在进入者对于家电专业销售行业而言,此行业的潜在进入者由于受到规模经济,分销渠道建设,供应商的支持,预期的报复等方面的影响,短期内对行业内现有竞争者不会构成太大的威胁。
1.规模经济:规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中:包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。
对于家电销售业而言,它的规模经济主要表现在采购上。
由于频繁的价格战,使得目前的家电销售价格普遍偏低,而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。
以2000年国美降价为例,2000年国美向北京市场推出了2000台厦华29英寸彩电,售价为1980元,比彩电峰会的最低限价低了580元。
商家销售价格明显低于供货价,尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图,原因就在于规模。
据业内人士透露:家电销售都有一些批发大户(例如国美,苏宁,三联),他们通过规模,批的价格很低,只挣一、二个毛利,但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利,这就是所谓的厂价倒挂。
而对于该产业的新进入者而言,由于无法一下子达到应有的规模,因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品,随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。
在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。
2.获得分销渠道和制造商的支持:与传统的家电产业链中的多级分销商不同,专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密,甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。
先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者,消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多,分布分散,购买量小,购买频率高,因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道,但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事,这需要人力,物力,财力的长期投资,同时也需要经营经验积累(既规模经济与学习曲线效应)以苏宁为例,自1996年以来经过8年积累,在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了10多家分公司,几十家自营商场,数百家连锁店,建立了遍布全国24个省、市1500多家紧密型的分销客户网络。
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一、家电行业概述改革开放近30年来,我国家电行业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间,就完成了产业初级阶段向成熟阶段的过渡,主要家电的生产工艺和技术水平已和国际水平基本实现了同步,产业扩张期基本结束。
近10年来,我国的家电行业经过分化、重组、联合等多次整合,各生产厂商在产品、价格及促销手段等方面已形成充分竞争。
图1 2004 年1月~12 月全国主要家用电器产品产量二、家电行业的总体环境(这个其实就是PEST)一个行业总是受到总体环境和行业环境的多重影响。
研究总体环境的一个重要目的是捕捉并分辨出企业的机会和威胁。
机会是那些能帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。
通用电气认为“电子商务代表着一场革命,这可能是公司从来没有见过的最大的机会。
”威胁是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。
比如加入WTO以后,外商投资企业将享受国民待遇,进入中国市场的国外家电跨国公司将成为城市家电市场的竞争主体,使市场竞争更为激烈,而我国大部分家电企业实际上只是家电的加工厂。
这不仅使企业在竞争中处于劣势,同时也影响到国内家电产业的产业升级进程。
1.人口我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
2.经济随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。
加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。
”3.技术家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4.法律政策从1998 年开始,我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策,包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市的消费需求,也推动了家电行业的蓬勃发展。
三、家电行业的行业环境一个行业除了受到总体环境的影响外,还受自己特殊的行业环境影响。
家电行业的行业环境包括这样一组因素;新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
它们直接影响到家电行业和它的竞争行为。
总的来说,这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。
1.新进入者的威胁(1)进入障碍。
我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。
首先是规模经济,规模经济是指当逐渐增加规模时,企业的边际效益递增这样一种现象。
规模经济可以通过各种商业活动达到,比如说市场营销、制造、研发和采购等。
从家电企业的行业发展趋势来看,我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍,大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。
(2)产品差异化。
随着时间的推移,顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。
这种认知会给企业带来进一步服务的机会,使广告变得有效,企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。
通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚,它们经常采用更低的价格相抗衡,随之企业利润相应减少。
对于处在同质化现象比较严重的中国家电产业中的各个企业,不管是新加入者还是在位竞争者,采用差异化都尤为重要,而要实现差异化战略,企业需要付出相当的努力。
家电企业要想在价格竞争中脱颖而出,强化特色经营是必由之路,同样的商品,附加不同的服务其特色就不一样,对顾客的吸引程度也就不一样。
特色的商品再加上特色的服务,比较优势就转化为竞争优势,或进一步转化为企业的核心竞争力。
(3)预期的报复措施。
新进入家电行业的企业无疑会受到在位企业的报复。
但若新进入者寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入,避开进入障碍,而小的创业企业寻找并服务那些被忽视的细分市场,不仅不会招致在位竞争者的激烈报复,也可以加快整个家电行业的增长速度。
2.供应商讨价还价的能力家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。
如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本,采购总成本影响到价值链,它的利润就会由于供应商的行为而降低。
2004 年6 月,国务院发展研究中心对北京、沈阳、南京、杭州等10个大中城市当地主要经销企业今年以来家电市场价格情况进行了一次调查,结果表明多数品种较为稳定,受原材料涨价影响,部分家电价格有所上涨。
例如钢材等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一。
从2002年开始,钢材、铜等生产资料价格持续上涨。
2003年1月~2004年12月,销售价格累计上涨了28.4%。
家电生产企业一方面面对着成本上涨的压力,同时也面临着竞争激烈的市场压力,担心因提价而失去一些市场份额,对采取直接提价措施将会持谨慎态度,尽量采取其他方式应对原材料涨价压力。
3.买方讨价还价的能力(1)买方(家电产品的顾客)总是希望用最低的价格购买产品,这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。
为了降低成本,顾客总是在讨价还价,要求更高的质量、更多的服务。
行业内企业间的竞争也会让买方获利。
(2)在家电行业,由于有关制造商成本的信息更加透明,加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用,消费者似乎正在改变行业内的力量对比。
原因之一是消费者选择余地大,转换成本低到几乎为零。
这种环境正在迫使家电行业内的各个企业把注意力转移到满足人们的潜在需求上。
彩电从彩色向液晶、等离子、背投的迅猛发展正是适应了消费者不断被挖掘的从追求清晰到宽屏的需求。
(3)消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。
目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌(已占据中国高端彩电市场60%的份额)为主导的市场,消费者对这些品牌产品的敏感度较高。
4.当前竞争对手之间竞争的激烈程度行业内的企业相互制约,一个企业的行为必然会引发竞争反应。
因此,企业为了追求战略竞争力和超额利润,必然积极投身竞争。
如果某企业受到挑战,或者有一个显著的改善市场地位的机会,本行业内激烈的竞争行为就不可避免。
看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。
企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。
(1)同行企业的数量。
家电行业有众多企业参与竞争,竞争格外激烈。
市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上,当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高,如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额;彩电业的长虹、康佳、TCL等;冰箱业的容声海尔、新飞等,已占据了大部分市场份额。
随着竞争的进一步加剧,将呈现出“强者愈强,弱者愈弱”的局面。
(2)行业市场容量及其增长幅度。
当一个市场正在成长的时候,企业会尽量将资源用在有效地满足不断扩充的顾客群的需要上。
在成长的市场中,企业很少会有压力去竞争对手那里争夺顾客。
但是,在不增长或增长缓慢的市场,企业会投入战斗,试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份额,这样竞争将会非常激烈,导致整个市场不稳定从而减少了整个行业的利润。
中国是一个有着13亿人口的发展中大国,庞大的人口规模和较高的经济增长速度,使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一,本土市场的庞大需求规模使中国成为全球家电制造中心,即消费大国往往形成生产大国。
虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度,但生产能力与现实需求相比相对过剩。
由于从20世纪80年代后期开始,各省、市从地区利益出发,纷纷投资家电生产项目,在全国范围内形成电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等家电产品企业大量重复建设,所形成的生产能力与现实需求相比相对过剩,因此而引发了一场场价格战,表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。
(3)退出障碍。
根据自由竞争理论,当行业内生产要素不能获得产业平均利润时,生产要素会发生转移,流向那些能够获得平均利润的产业。
然而这显然无法对我国家电行业存在的过度竞争现象进行解释。
为什么同一产业内存在如此众多的企业参与竞争,生产能力利用不足,价格大战此起彼伏,企业在长期处于低利润甚至亏损状态的情况下却继续生产而不愿退出呢?其中必然存在阻碍生产要素流动的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。
①资产专用性壁垒。
某些特定产业,比如家电制造业,厂商投资所形成的固定资产(设备、厂房和其他建筑)由于特定产品的生产和销售而变得具有专用性。
资产专用性越强,在产业转移时可再利用的价值就越低,其沉淀成本就越高,退出障碍就越大。
这种情况下,只要产品价格高于平均可变成本,企业就会维持生产。
②劳动力再就业壁垒。
我国是人口大国,就业形势十分严峻,过度竞争的产业多是劳动力密集型行业。
这部分人口退出所形成的再就业压力迫使地方政府难以关闭那些效益不佳但尚能维持的企业,从而使退出缓慢进行;现代经济中分工越来越细,技术和知识具有很强的针对性,从一个行业转到另一个行业如果不对劳动力进行再培训,这种转移就很难进行。
③来自政府的障碍。
在旧的经济体制下,企业尤其是国企不是产权主体,它们建立和存在的目的不单单是为了创造利润,还要和行政权力的大小密切挂钩。
产业规模越大,所属行业主管部门的行政权力越大。
为了避免权力的弱化,政府会在较长时间内采用补贴、贷款、抑制同类产品进口等措施,使亏损企业维持下去,而不是因势利导的收缩。
④体制性壁垒。
社会保障体制的不健全使得亏损企业退出时职工的失业、医疗、养老补贴无人承担或承担不充分,减弱了企业职工要求退出的意愿;要素市场不完善、不发达使得企业之间兼并、并购的机会成本很大。
在我国初步形成的市场体系中,要素市场滞后于商品市场的发展,使得企业在资金获取、技术改进、生产扩大上面临重大限制,那些名义被占用实际却闲置的生产要素很难顺利流向资源利用效率高的产业部门和企业;新增生产要素因分散在各个所有者手中,也很难集中起来投入边际效益和社会效益较高的产业部门和企业。
5.替代品的威胁替代品是指那些来自不同行业的产品和服务,但这些产品和服务的功能与该行业的相同或相似。
一般来说,如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。
在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点等),都可以降低替代品的竞争力。
希望以上资料对你有所帮助,附励志名言3条::1、世事忙忙如水流,休将名利挂心头。