第十二章预测与生产计划管理
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19
计划时间
14:12
生产计划体系
市场和需求 产品决策 研究和技术
生产能力决策 劳动力 对企业资源和市 场需求进行平衡 可获得的原材料
需求预测，订单
综合生产计划
现有库存 主生产计划 和MRP系统
生产作业计划
14:12
20
外部生产能力（转包）
1.综合生产计划
• 综合生产计划是企业根据市场需求和企业内部资源
预测方法
因果分析法 定性预测
市场需求预 测方法
定量预测
事件序列分 析法 销售人员估计法 企业高管估计 市场调研 德尔菲法
第二节 生产计划管理概述
• 计划
根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和 主观的可能，通过科学预测提出在未来一定时期 内组织所需达到的具体目标、制定全局战略以及 实现目标的方法。
14:12
14
2.1不同生产类型的期量标准
生产类型
单件小批
期
量
标
准
生产周期、提前期
成批生产 大量生产
14:12
批量、生产间隔期、在制品定额 节拍、节奏、在制品定额
15
任务四 综合生产计划和主生产计划
生产计划是根据市场需求和企业生产运作能力
限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、
产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预
1500 1600 1600 1650 1700 1700 5000 2000 1900 1850 1900 2000 2000 5500
500 500 500 500 500 500 1500
5500 6000
1500
电动车
表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划
月份 周次 50型 100型 150型 月产 14:12 200 100 1500 1 2 1月 3 4 1 2 2月 3 4
14:12
5
计划的种类
按照计划层次
战略计划 战术计划 作业计划
按照不同的职能
生产计划
财务计划
销售计划
人事计划
14:12
6
生产计划
• 规定企业及车间较长计划期生产产品的品种、 质量、数量和期限；
14:12
7
பைடு நூலகம்
生产作业计划的主要指标
品种指标 质量指标 数量指标 时间指标
250
200 200 100
250
200 300 100
100
300 300 100 1600
100
300
24
从综合生产计划到主生产计划
• 综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品 系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实
施计划，其计划时间单位一般为月、旬或季。在实际执
行中，还需落实到具体的最终产品，需要对综合计划进 行分解，而主生产计划（MPS）正是把综合计划分解为 具体可操作的实施计划。主生产计划的基本任务就是要 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段（每周）内
还银行
月底预计
9月底预计 3.5=1.8+0.7-0.4=2.1
本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量
14:12
30
制定主生产计划的基本方法
制定主生产计划包括以下几个主要步骤：
– 1.计算现有库存量
– 2.决定主生产计划产量和生产时间 – 3.计算待分配库存
14:12
31
1.计算现有库存量
先进行的考虑和安排。
14:12
17
生产计划层次体系
影响范围 战略层计划 时间跨度
流程计划
长期计划
战略能力计划 综合生产计划
战术层计划
中期计划
主生产计划 物料需求计划
作业层计划
14:12
短期计划
生产作业计划
18
综合生产计划 APP
计划的对 象 计划范围 产品系列
主生产计划 MPS
具体产品
物料需求计划 MRP
20
23 22
20
15 2
20
8 -18
20
4
40
0
40
0
40
0
40
0
45+0-23
出现负数，表示缺货，这是要求生产的信号，表示需要在 该周至少生产这么多量。（这是做MPS计划的基准之一， 此处还没做MPS计划）
14:12
34
2.决定主生产计划的生产量和生产时间
• 主要依据或前提是：所制定的主生产计划的生产量 和生产时间应保证现有库存量是非负的。一旦现有 库存量有可能变负，就应通过主生产计划补上，主 生产计划的生产时间的决定基准之一就在于此。至 于生产量的大小应使现有库存量大于或等于零，另 外还要考虑企业规定的生产批量的大小。仍看上例。
• 主生产计划(简称为MPS）是确定每一个具体的产
品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对
象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时
也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计
划。主生产计划是一个重要的计划层次。
14:12
23
表4-11 某厂某年的综合生产计划
1月 踏板式 普通式 2月 3月 4月 5月 6月 三季度 四季度
械及资金的数量标准。
14:12
10
定额的作用
1） 定额是编制生产计划的基本依据
2） 定额是确定产品成本的依据
3） 定额是衡量技术方案和劳动生产率的尺度
4） 定额是贯彻按劳分配原则的依据
5） 定额是企业实行经济核算的依据
14:12
11
定额的特性
科学性
权威性 稳定性 时效性
14:12
12
定额的分类
老张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月
还银行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项
目。
14:12
29
连动逻辑的举例说明
现有1.8万 本（9）月 每月工资 10月 11月 12月
0.7 0.4
2.1
0.7 1.2 0.4
3.6
0.7 0.4
0.4
0.7 0.4
0.7
收入
老张归还
家用
支出
现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、
可利用的库存量。 现有库存量=上周末库存量+本周主生产计划生产量-
本周的预计需求量或实际订货量（取其中的大数）。
可用公式表示如下：
It =It-1+Pt– max( Ft ,COt )
It:t周末的现有库存量 Pt:t周的主生产计划生产量， Ft:t周的预计需求 COt:t周准备发货的顾客订货量
件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库
存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
14:12
21
1.1综合计划的制定
• 正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划 意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求 预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数 量以及相关投入。
14:12
22
2.主生产计划MPS
求量为40个。4月期初库存为45个，安全库存为0；企业规
定生产批量为80个。主生产计划以周为单位制定，以便能 更好地控制生产进度。 以上信息及相关的计算数据用下面 的表格形式进行记录。
14:12
33
1.C型产品的现有库存量
期初库存45 生产批量80 安全库存0 需求预计
顾客订货 现有库存量 主生产计划量 4月 周次 1 2 3 4 1 2 5月 周次 3 4
原料、配件
公司 生产的产品品种、产 量、质量、产值和出 产期等指标作出总体 安排。 时格为月，涵盖的时 间往往是一到三年。
生产部门（工厂）
车间
解决的问 题
生产什么（具体产品） 需要什么 生产多少（具体数量） 需要多少 什么时间（具体时间） 什么时候需要 时格为周（旬，日）， 涵盖的时间往往是三 到十二个月。
的生产数量。
14:12
25
主 生 产 计 划 的 重 要 性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
需 求
供 应
14:12
沟通内外：集成市场信息与内部信息
26
某自行车厂的综合生产计划与主生产计划
月 24型产量（辆） 28型产量（辆） 总工时（h） 1月 10000 30000 68000 2月 15000 30000 70000 3月 20000 30000 75000
14:12
8
生产作业计划工作的内容
制定生产作业计划期量标准 编制生产作业计划
14:12
9
补充内容：定额原理
• 定额是一种规定的额度，广义的说，也是处理 特定事物的数量界限。 • 生产消耗定额是指在正常的技术条件下和合理
劳动组织、合理使用材料及机械的条件下，完
成单位合格产品所必需消耗的人工、材料、机
14:12
之所以减去max(Ft ,COt) 是为了最大限度满足需求。
下面看一例子。
32
制定主生产计划的方法
• 例：某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号
和规格。现在企业想要为其C型产品制定一个主生产计划。 市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为 160个。4月份平均每周需求量为20个； 5月份平均每周需
月 周 1 2
1月 3 4
1600 1500
2月 5 6
2400 2250
3月 7 8
2400 2250
9
10
3200 3000
11
12
3200 3000
24C型 24D型 24R型
月产量
1500 400
1600 1500
1500 400
2250 600
2250 600
3000 800
3000 800
已经规定生产批量为80 现有库存量=2+80-20=62
14:12
36
3.计算待分配库存（针对临时订单）
待分配库存是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产 品数量，也即对临时的、新来的订单，营销部门也可利用待分配库 存来签订供货合同，确定具体的供货日期。 待分配库存计算在第1周与以后各周略有不同。 第1周的待分配库存量=期初库存+本周的主生产计划量-直至下一期 （不包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
1、劳动消耗定额又称人工定额，它规定了在正常技术条件 下和合理劳动组织下为生产单位合格产品所必须消耗的工
作时间，或在一定工作时间中必须生产的产品数量标准
2、材料消耗定额指在节约和合理使用材料的条件下，生产 单位合格产品必须消耗的建筑材料的数量标准 3、机械消耗定额：在正常技术条件和合理的劳动组织下， 完成单位合格产品所必须消耗的机械台班数量的标准
14:12
35
C型产品的主计划生产量
期初库存45 生产批量80 安全库存0
需求预计 顾客订货 现有库存量 主生产计划量 4月 周次 1 20 23 22 0 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 5月 周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80
第十二章 预测与生产计划管理
14:12
1
第一节 市场需求预测
• 一、市场需求预测中的主要决策问题
预测是对未来可能发生的事件的估计和推测。
预测的基本原理
对未来的先知不仅是人类渴望的，所以预测很早就有，包括“ 前知500年后知500年”的神话，因此预测落了一个不光彩的前 身叫“占卜”。 企业如果能做到某种程度的先知先觉，对企业的经营的益处当 然不言而喻。当然做到完全的先知先觉不可能，否则每个人都 是百万富翁，每个企业都必定欣欣向荣。 虽然企业对未来不可把握，但是人类的认识、思维的进步使人 们发现“规律”的重要性，古人很早就有“辨道、顺道”的说 法，“道”就是规律，随着历史经验的积累和科技的进步，人 类认识自然的能力大大增强。作为企业，发现、认识和利用“ 规律”（包括市场的、顾客的、技术的、企业发展的）对企业 的经营必定增大胜算把握
4月
周次 1 20 23 22 0 7 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 68 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 80
5月
周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80 80
45+0-(23+15)=7 ， 这 80-(8+4+0)=68，这68 7 个可满足要求在第 1、 个可满足要求在第3、4、 上 表 就 是 一 个 完 整的 C型产品主生 2周发货的新订单 5周发货的新订单 产计划
14:12
13
任务二 制定生产期量标准
期量标准又叫期量定额。期—时间，量—数量。是对在 生产过程中的被加工对象（产品、部件、零件、毛坯等）所
规定的时间和数量方面的标准。
标准的期和量是编制生产作业计划，组织生产过程中的
物流的科学依据：对于提高生产过程的组织水平，实现均衡
生产，改善生产的经济效益都有积极的作用。
10000
15000
20000
27
14:12
制定主生产计划的基本方法
连动逻辑
2018/12/16
28
【案例】借还是不借钱？
假设老王每个月的工资是7千元，每个月的家用是4千 元。现在9月1日，老王手上有现金1.8万元，而朋友小 李来借1万元，说3个月后还。老王能借给他吗？ 为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王的朋友
对其它周，只在有主生产计划量时才计算，计算方法为：
该周的待分配库存量=该周的主生产计划量-从该周直至下一期（不 包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
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• C型产品待分配库存量的计算
期初库存45 生产批量80 安全库存0 需求预计 顾客订货 现有库存量 主计划生产量 待分配库存量
计划时间
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生产计划体系
市场和需求 产品决策 研究和技术
生产能力决策 劳动力 对企业资源和市 场需求进行平衡 可获得的原材料
需求预测，订单
综合生产计划
现有库存 主生产计划 和MRP系统
生产作业计划
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外部生产能力（转包）
1.综合生产计划
• 综合生产计划是企业根据市场需求和企业内部资源
预测方法
因果分析法 定性预测
市场需求预 测方法
定量预测
事件序列分 析法 销售人员估计法 企业高管估计 市场调研 德尔菲法
第二节 生产计划管理概述
• 计划
根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和 主观的可能，通过科学预测提出在未来一定时期 内组织所需达到的具体目标、制定全局战略以及 实现目标的方法。
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2.1不同生产类型的期量标准
生产类型
单件小批
期
量
标
准
生产周期、提前期
成批生产 大量生产
14:12
批量、生产间隔期、在制品定额 节拍、节奏、在制品定额
15
任务四 综合生产计划和主生产计划
生产计划是根据市场需求和企业生产运作能力
限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、
产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预
1500 1600 1600 1650 1700 1700 5000 2000 1900 1850 1900 2000 2000 5500
500 500 500 500 500 500 1500
5500 6000
1500
电动车
表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划
月份 周次 50型 100型 150型 月产 14:12 200 100 1500 1 2 1月 3 4 1 2 2月 3 4
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计划的种类
按照计划层次
战略计划 战术计划 作业计划
按照不同的职能
生产计划
财务计划
销售计划
人事计划
14:12
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生产计划
• 规定企业及车间较长计划期生产产品的品种、 质量、数量和期限；
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பைடு நூலகம்
生产作业计划的主要指标
品种指标 质量指标 数量指标 时间指标
250
200 200 100
250
200 300 100
100
300 300 100 1600
100
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从综合生产计划到主生产计划
• 综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品 系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实
施计划，其计划时间单位一般为月、旬或季。在实际执
行中，还需落实到具体的最终产品，需要对综合计划进 行分解，而主生产计划（MPS）正是把综合计划分解为 具体可操作的实施计划。主生产计划的基本任务就是要 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段（每周）内
还银行
月底预计
9月底预计 3.5=1.8+0.7-0.4=2.1
本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量
14:12
30
制定主生产计划的基本方法
制定主生产计划包括以下几个主要步骤：
– 1.计算现有库存量
– 2.决定主生产计划产量和生产时间 – 3.计算待分配库存
14:12
31
1.计算现有库存量
先进行的考虑和安排。
14:12
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生产计划层次体系
影响范围 战略层计划 时间跨度
流程计划
长期计划
战略能力计划 综合生产计划
战术层计划
中期计划
主生产计划 物料需求计划
作业层计划
14:12
短期计划
生产作业计划
18
综合生产计划 APP
计划的对 象 计划范围 产品系列
主生产计划 MPS
具体产品
物料需求计划 MRP
20
23 22
20
15 2
20
8 -18
20
4
40
0
40
0
40
0
40
0
45+0-23
出现负数，表示缺货，这是要求生产的信号，表示需要在 该周至少生产这么多量。（这是做MPS计划的基准之一， 此处还没做MPS计划）
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34
2.决定主生产计划的生产量和生产时间
• 主要依据或前提是：所制定的主生产计划的生产量 和生产时间应保证现有库存量是非负的。一旦现有 库存量有可能变负，就应通过主生产计划补上，主 生产计划的生产时间的决定基准之一就在于此。至 于生产量的大小应使现有库存量大于或等于零，另 外还要考虑企业规定的生产批量的大小。仍看上例。
• 主生产计划(简称为MPS）是确定每一个具体的产
品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对
象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时
也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计
划。主生产计划是一个重要的计划层次。
14:12
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表4-11 某厂某年的综合生产计划
1月 踏板式 普通式 2月 3月 4月 5月 6月 三季度 四季度
械及资金的数量标准。
14:12
10
定额的作用
1） 定额是编制生产计划的基本依据
2） 定额是确定产品成本的依据
3） 定额是衡量技术方案和劳动生产率的尺度
4） 定额是贯彻按劳分配原则的依据
5） 定额是企业实行经济核算的依据
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定额的特性
科学性
权威性 稳定性 时效性
14:12
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定额的分类
老张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月
还银行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项
目。
14:12
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连动逻辑的举例说明
现有1.8万 本（9）月 每月工资 10月 11月 12月
0.7 0.4
2.1
0.7 1.2 0.4
3.6
0.7 0.4
0.4
0.7 0.4
0.7
收入
老张归还
家用
支出
现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、
可利用的库存量。 现有库存量=上周末库存量+本周主生产计划生产量-
本周的预计需求量或实际订货量（取其中的大数）。
可用公式表示如下：
It =It-1+Pt– max( Ft ,COt )
It:t周末的现有库存量 Pt:t周的主生产计划生产量， Ft:t周的预计需求 COt:t周准备发货的顾客订货量
件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库
存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
14:12
21
1.1综合计划的制定
• 正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划 意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求 预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数 量以及相关投入。
14:12
22
2.主生产计划MPS
求量为40个。4月期初库存为45个，安全库存为0；企业规
定生产批量为80个。主生产计划以周为单位制定，以便能 更好地控制生产进度。 以上信息及相关的计算数据用下面 的表格形式进行记录。
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33
1.C型产品的现有库存量
期初库存45 生产批量80 安全库存0 需求预计
顾客订货 现有库存量 主生产计划量 4月 周次 1 2 3 4 1 2 5月 周次 3 4
原料、配件
公司 生产的产品品种、产 量、质量、产值和出 产期等指标作出总体 安排。 时格为月，涵盖的时 间往往是一到三年。
生产部门（工厂）
车间
解决的问 题
生产什么（具体产品） 需要什么 生产多少（具体数量） 需要多少 什么时间（具体时间） 什么时候需要 时格为周（旬，日）， 涵盖的时间往往是三 到十二个月。
的生产数量。
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25
主 生 产 计 划 的 重 要 性
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
需 求
供 应
14:12
沟通内外：集成市场信息与内部信息
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某自行车厂的综合生产计划与主生产计划
月 24型产量（辆） 28型产量（辆） 总工时（h） 1月 10000 30000 68000 2月 15000 30000 70000 3月 20000 30000 75000
14:12
8
生产作业计划工作的内容
制定生产作业计划期量标准 编制生产作业计划
14:12
9
补充内容：定额原理
• 定额是一种规定的额度，广义的说，也是处理 特定事物的数量界限。 • 生产消耗定额是指在正常的技术条件下和合理
劳动组织、合理使用材料及机械的条件下，完
成单位合格产品所必需消耗的人工、材料、机
14:12
之所以减去max(Ft ,COt) 是为了最大限度满足需求。
下面看一例子。
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制定主生产计划的方法
• 例：某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号
和规格。现在企业想要为其C型产品制定一个主生产计划。 市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为 160个。4月份平均每周需求量为20个； 5月份平均每周需
月 周 1 2
1月 3 4
1600 1500
2月 5 6
2400 2250
3月 7 8
2400 2250
9
10
3200 3000
11
12
3200 3000
24C型 24D型 24R型
月产量
1500 400
1600 1500
1500 400
2250 600
2250 600
3000 800
3000 800
已经规定生产批量为80 现有库存量=2+80-20=62
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3.计算待分配库存（针对临时订单）
待分配库存是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产 品数量，也即对临时的、新来的订单，营销部门也可利用待分配库 存来签订供货合同，确定具体的供货日期。 待分配库存计算在第1周与以后各周略有不同。 第1周的待分配库存量=期初库存+本周的主生产计划量-直至下一期 （不包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
1、劳动消耗定额又称人工定额，它规定了在正常技术条件 下和合理劳动组织下为生产单位合格产品所必须消耗的工
作时间，或在一定工作时间中必须生产的产品数量标准
2、材料消耗定额指在节约和合理使用材料的条件下，生产 单位合格产品必须消耗的建筑材料的数量标准 3、机械消耗定额：在正常技术条件和合理的劳动组织下， 完成单位合格产品所必须消耗的机械台班数量的标准
14:12
35
C型产品的主计划生产量
期初库存45 生产批量80 安全库存0
需求预计 顾客订货 现有库存量 主生产计划量 4月 周次 1 20 23 22 0 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 5月 周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80
第十二章 预测与生产计划管理
14:12
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第一节 市场需求预测
• 一、市场需求预测中的主要决策问题
预测是对未来可能发生的事件的估计和推测。
预测的基本原理
对未来的先知不仅是人类渴望的，所以预测很早就有，包括“ 前知500年后知500年”的神话，因此预测落了一个不光彩的前 身叫“占卜”。 企业如果能做到某种程度的先知先觉，对企业的经营的益处当 然不言而喻。当然做到完全的先知先觉不可能，否则每个人都 是百万富翁，每个企业都必定欣欣向荣。 虽然企业对未来不可把握，但是人类的认识、思维的进步使人 们发现“规律”的重要性，古人很早就有“辨道、顺道”的说 法，“道”就是规律，随着历史经验的积累和科技的进步，人 类认识自然的能力大大增强。作为企业，发现、认识和利用“ 规律”（包括市场的、顾客的、技术的、企业发展的）对企业 的经营必定增大胜算把握
4月
周次 1 20 23 22 0 7 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 68 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 80
5月
周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80 80
45+0-(23+15)=7 ， 这 80-(8+4+0)=68，这68 7 个可满足要求在第 1、 个可满足要求在第3、4、 上 表 就 是 一 个 完 整的 C型产品主生 2周发货的新订单 5周发货的新订单 产计划
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任务二 制定生产期量标准
期量标准又叫期量定额。期—时间，量—数量。是对在 生产过程中的被加工对象（产品、部件、零件、毛坯等）所
规定的时间和数量方面的标准。
标准的期和量是编制生产作业计划，组织生产过程中的
物流的科学依据：对于提高生产过程的组织水平，实现均衡
生产，改善生产的经济效益都有积极的作用。
10000
15000
20000
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制定主生产计划的基本方法
连动逻辑
2018/12/16
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【案例】借还是不借钱？
假设老王每个月的工资是7千元，每个月的家用是4千 元。现在9月1日，老王手上有现金1.8万元，而朋友小 李来借1万元，说3个月后还。老王能借给他吗？ 为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王的朋友
对其它周，只在有主生产计划量时才计算，计算方法为：
该周的待分配库存量=该周的主生产计划量-从该周直至下一期（不 包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
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• C型产品待分配库存量的计算
期初库存45 生产批量80 安全库存0 需求预计 顾客订货 现有库存量 主计划生产量 待分配库存量