第十二章预测与生产计划管理
生产目标与计划管理
生产目标与计划管理
生产目标与计划管理是企业生产经营的重要组成部分。
合理的生产目标设置和计划管理对企业成长和发展至关重要。
一、生产目标设置
1. 根据市场预测和企业实际能力,制定年度和季度生产销售目标。
目标应该是明确和可量化的。
2. 将年度和季度目标细化为月度、周度和日常生产目标。
每个工作岗位都应该有明确的执行任务。
3. 周期性审核目标的可行性,根据市场变化和现状及时调整生产目标。
二、生产计划管理
1. 根据生产目标制定详细的生产计划,明确产品种类、产量、计划完成时间等。
2. 组织实施生产计划,加强对关键流程的监控管理。
如招工用工、库存管理等。
3. 定期检查和评估计划执行情况,记录计量差异原因,及时采取调整措施。
确保计划得到有效执行。
4. 加强部门和个人之间的配合协作,发挥部门间和个人间的协同作用。
5. 周期性审核和修订生产计划,保证计划的可操作性和灵活性。
通过科学的目标管理和精细的计划执行,有效提高生产效率和产品质量,实现企业良好的经营效益。
《生产运作管理》课程教学大纲
（1）《Management Science》杂志
（2）《Production and Management》杂志
（3）《预测》杂志
（4）《管理世界》杂志
（5）《哈佛商业评论》杂志
（6）《管理科学学报》杂志
（6）美国运营管理协会（/）
七、课程结构导航与学习建议
『基本要求』
1、识记：排序；派工；赶工；流水型作业。
2、领会：流水作业排序特征和意义。
3、简单应用：能运用SPT规则、EDD规则、Johnson-Bellman法进行作业排序。
4、综合应用：能运用作业排序理论分析实际问题。
『关键知识』
单台设备的排序；两台设备的排序。
『重点』
SPT规则；EDD规则；Johnson-Bellman法。
2%
综合生产计划及主生产计划的编制
5%
4%
第八章库存管理划
库存管理概述
3%
单周期库存问题
2%
多周期库存问题
5%
3%
第九章物料需求计划
MRP概述
1%
MRP系统
2%
MRP的计算过程
3%
第十章作业排序
作业计划与作业排序
2%
流水型作业的排序问题
2%
第十一章项目计划管理
项目管理概述
1%
网络计划技术
2%
网络计划时间参数的计算
『难点』
Johnson-Bellman法。
第十一章项目计划管理
『知识点』
项目的定义；项目管理的目标和内容；项目的组织和管理方式；网络计划方法含义和优点；箭线型网络图的绘制；网络时间参数的计算。的目标和内容；网络图的要素和种类。
第十二章 供应链管理环境下的生产计划和控制
第七章供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转变。
生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此带来很大的影响。
与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产控制的手段等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著不同。
第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距一、概述供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战，因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的，只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统，企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。
传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。
供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策，或者说，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。
二、传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距传统生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距主要表现在如下几个方面。
1.决策信息来源的差距(多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。
在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息。
需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。
通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。
运营管理(第十二章物料需求计划)备考题及答案
运营管理Operation Management（第十二章物料需求计划）习题判断题1.MRP通常是对非独立需求项目改进。
是否2.非独立需求物料的得名是因为该物料的需求量依赖于顾客偏好。
是否3.假设订货批量是100个单位，库存量是10个单位，则毛需求量是100个单位，净需求量是90个单位。
是否4.MRP适用于订货提前期不确定的产品调度。
是否5.按需定量法的批量技术适用于当需求不平衡，且生产准备成本小于库存持有成本的产品。
是否6.平衡生产能力限制之内的资源需求稳定可能会导致生产准备成本增加。
是否7.MRP中，当要求必须设置安全库存时，常用的方法是将其划分到在制品库存中。
是否8.尽管ERP可以给企业带给战略优势，但它的复杂性使得很多企业无法适应。
是否单选题1.当出现（）情况时，物料的需求属于非独立需求。
A需求量是由客户信息来确定的B有一个详细的物料清单C最终产品是服务D与母需求有内在相关性E该物料是由多种零部件组成2.独立需求与非独立需求的区别是（）。
A对任何一个产品而言，其零件都是非独立需求的B独立需求物料的需求量是通过预测来确定的C非独立需求物料的需求量是通过计算来确定的D以上均正确E以上均不正确3.在连续生产(make-to-stock)计划中，主生产计划包含的内容是（）。
A最终产品B组件C配套元件D客户订单E仓库订单4.生产1个R需要2个部件S和1个部件T，R的装配提前期是3天，S 的生产提前期是5天，T的生产提前期是10天。
R的累计提前期是（）天。
A 6B 9C 13D 17E 无法确定5.在主生产计划中，计划需要50个单位的A和60个单位的B。
目前B 的现有库存量为25个单位，每个A需要2个单位C，每个B需要5个单位的C。
目前C的现有库存量为160个单位。
则C的净需求量是（）。
A 115B 175C 240D 690E 7006.以下对企业资源计划（ERP）的描述中，正确的是（）。
A它是一个持续实施的过程B它包括提升、再造“最优流程”C它包括具有通用性的代码组成的软件数据库D ERP系统通常包括了MRP、财务信息和人力资源信息管理E以上均是7.开环MRP与闭环MRP的区别在于（）。
生产计划预测
生产计划预测
在现代企业管理中，生产计划预测是非常重要的一个环节。
通
过对市场需求、生产能力、原材料供应等因素进行科学分析和预测，可以有效地指导生产活动，避免生产过剩或者供应不足的情况发生，从而提高生产效率、降低成本，增强企业竞争力。
首先，进行生产计划预测需要充分了解市场需求。
企业应该通
过市场调研、客户反馈等方式，收集各种信息，包括产品需求量、
季节性变化、潜在客户群体等，以便更准确地预测未来的市场需求。
只有了解市场需求，企业才能有针对性地制定生产计划，避免因为
市场需求不足而导致的生产过剩。
其次，生产计划预测还需要考虑生产能力和设备状况。
企业需
要评估自身的生产能力，包括设备的运行状况、人员技术水平等因素，以确定生产计划的可行性。
如果生产能力不足，就需要采取相
应的措施，比如增加设备投入、提高生产效率等，以满足市场需求。
另外，原材料供应也是生产计划预测中需要考虑的重要因素。
企业需要对原材料供应情况进行跟踪和预测，以确保生产所需的原
材料能够及时供应。
如果原材料供应存在问题，就会影响生产计划
的执行，甚至导致生产中断，给企业带来损失。
此外，生产计划预测还需要考虑外部环境的影响。
比如政策法规的变化、自然灾害等因素都可能对生产活动产生影响，企业需要对这些因素进行分析和预测，以做好相应的准备。
综上所述，生产计划预测是一个复杂的系统工程，需要综合考虑市场需求、生产能力、原材料供应和外部环境等多方面因素。
只有通过科学的分析和预测，企业才能制定出合理的生产计划，确保生产活动顺利进行，为企业的发展提供有力支持。
生产排产计划管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为确保生产计划的科学性、合理性和可行性，提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有生产部门及相关部门的生产排产计划管理工作。
第三条生产排产计划管理应遵循以下原则：1. 需求导向：以市场需求为导向，合理安排生产计划。
2. 综合平衡：统筹考虑生产资源、市场需求、生产周期等因素，实现生产计划的综合平衡。
3. 优先级原则：优先满足关键产品、重点客户和紧急订单的生产需求。
4. 预防为主：加强生产计划的前瞻性，预防生产过程中的各种风险。
第二章生产计划编制第四条生产计划编制依据：1. 市场销售预测；2. 客户订单；3. 库存状况；4. 生产能力；5. 人力资源；6. 物料供应；7. 质量要求；8. 法定节假日。
第五条生产计划编制流程：1. 收集信息：各部门收集相关生产计划编制所需的信息。
2. 分析预测：对市场销售、客户订单、库存等数据进行综合分析，预测未来一段时间内的生产需求。
3. 制定初步计划：根据分析预测结果，制定初步的生产计划。
4. 汇总平衡：各部门汇总初步计划，进行资源平衡和调整。
5. 审核批准：生产计划经相关部门审核后，报公司领导审批。
6. 下达执行：批准后的生产计划下达给生产部门和相关单位执行。
第三章生产计划执行第六条生产计划执行要求：1. 生产部门应严格按照生产计划执行生产任务。
2. 生产部门应加强生产调度，确保生产计划的顺利进行。
3. 生产部门应加强生产现场管理，提高生产效率。
4. 生产部门应加强设备维护和保养，确保生产设备正常运行。
5. 生产部门应加强质量监控，确保产品质量。
第七条生产计划执行监控：1. 生产部门应定期检查生产计划的执行情况，及时发现和解决问题。
2. 生产部门应定期向公司领导汇报生产计划的执行情况。
3. 生产部门应建立生产计划执行跟踪制度，对生产计划的执行情况进行记录和分析。
第四章生产计划调整第八条生产计划调整条件：1. 市场需求发生变化；2. 客户订单发生变化；3. 生产能力发生变化；4. 人力资源发生变化；5. 物料供应发生变化；6. 质量问题导致生产计划需要调整。
第12章MRPERP
l MRPⅡ的局限性
l （1）企业竞争范围的扩大，要求企业在各方 面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成， 要求对企业的整体资源进行集成管理，而不仅 仅对制造资源进行集成管理。
l （2）企业规模不断扩大，多集团、多工厂要 求协同作战，统一部署，这已经超过了MRPⅡ 的管理范围。
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第12章MRPERP
•要生产什么？
•主生产计划 •﹝MPS﹞
•期量标准等属性 •物料主记录
•需要什么 ？
•物料清单 •﹝BOM﹞
•物料需求计 划﹝MRP﹞
•已经有了什么？ •库存信息
•还缺什么？ 何时生产或订购？
•生产作业计划
•每一项加工件的建议计划 •·开始生产日期和完工日期 •·需求数量
l （3）经济全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争对 手，又是合作伙伴。信息管理要求扩大到整个 供应链的管理。
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第12章MRPERP
ERP阶段
l ERP与MRP-Ⅱ的区别
1 范 围: 客户关系管理,供应商管理.
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理， 主要体现在以下三个方面：
(1)闭环的MRP进一步发展，把物料流动同资金流 动结合起来，形成了一个完整的生产经营计划管理系 统。
(2)决策模拟，各职能集成管理．在这个系统中， 人们还把计算机模拟功能纳入进来，使管理人员能够 通过对计划、工艺、成本等功能的模拟，预见到“如 果怎样，将会怎样，为管理者提出预见性和寻求合理 解决方案的决策工具。这样的系统，实际上其功能与 范围已远远超出了“物料需求计划”的范围，因此人 们给它命名为“制造资源计划”，表明它实际上涵盖 了进行生产制造活动的设备、物料、资金等多种资源。
生产管理计划
生产管理计划一、引言。
生产管理是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到产品的质量、交付时间以及成本控制。
因此，制定一个科学合理的生产管理计划对于企业的发展至关重要。
本文将从生产计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍，以期为企业的生产管理工作提供可行的指导。
二、生产计划的制定。
1. 生产目标的确定。
在制定生产计划之前，首先需要确定明确的生产目标。
生产目标应该与企业的发展战略相一致，同时也要考虑市场需求和竞争对手的情况。
只有明确了生产目标，才能有针对性地制定生产计划。
2. 生产资源的评估。
生产资源包括人力、物力、财力等方面，对于企业来说，要充分评估自身的生产资源情况，确定能够投入的资源数量和质量，以便更好地制定生产计划。
3. 生产计划的制定。
根据生产目标和资源评估的结果，制定具体的生产计划。
生产计划应该包括生产任务的分解、生产周期的安排、生产进度的控制等内容，同时要考虑到可能出现的风险和突发事件，做好充分的准备。
三、生产计划的执行。
1. 生产任务的分配。
根据生产计划，对生产任务进行合理的分配，确保每个环节都有明确的责任人和时间节点。
同时要做好沟通和协调工作，确保生产任务的顺利执行。
2. 生产过程的监控。
在生产过程中，要对关键环节进行监控，及时发现问题并进行调整。
同时要保证生产过程的信息畅通，确保各部门之间的协作顺利进行。
3. 生产质量的控制。
生产质量是企业的生命线，要对生产过程中的质量进行严格控制，确保产品符合标准。
四、生产计划的监控。
1. 生产进度的跟踪。
对生产进度进行跟踪，及时发现偏差并进行调整，确保生产任务按时完成。
2. 生产成本的控制。
要对生产成本进行严格控制，确保在保证质量的前提下尽量降低生产成本，提高企业的竞争力。
3. 生产效率的提升。
通过不断的监控和调整，提高生产效率，降低生产周期，提高产品的交付速度，满足市场需求。
五、结语。
生产管理计划是企业生产管理工作中的重要组成部分，它直接关系到企业的发展和竞争力。
企业管理概论第十二章-生产与运作管理
大学 咨询站
主要输入
转化
主要输出
病人
诊断与治疗 恢复健康的人
原材料
加工制造
产品
甲地的物资
位移
乙地的物资
饥饿的顾客 高中毕业生
提供精美的食 物、舒适 的环境
满意的顾客
教学
高级专门人才
情况、问题
咨询
建议及解决方 案
二、生产的分类
（一）制造性生产 ——通过物理或化学作用将有形输入转化为有 形输出的过程。
2．重心法(center of gravity method)
Cx =
dix Vi Vi
Cy =
diy Vi Vi
例：ABC公司现有的三个汽车销售分店A,D,Q，它们的坐标分别为 (100,200)，(250，580)，(790,900)，它们每月的汽车销售量分别为： 1250辆，1900辆和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直接 向三个销售分店供货，求该仓库的最佳位置。
工艺原则布置的另一个例子：普通医院
挂号 内科 外科 血液科
病
人
材料
工件
付费 药房 心电图 X光
化验
工作中心
2．产品原则布置
产品原则布置是一种根据产品制造的步 骤来安排设备或工作过程的方式，最常 见的如流水线或者产品装配线。
一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等 的生产均按照产品原则布置的。
一个例子：
日本手工定制品牌——光冈汽车
2. 运作管理的基本内容
生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。 特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力 和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定 企业的竞争能力和经济效益。
生产运作管理课后计算机题及实践题(部分)答案分析
生产运作管理课后计算机题及实践题（部分）答案一、计算题 第四章计算题1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。
解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。
2、根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。
解：（1）列出关系密切程度分类表(只考虑A 好X)（2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图：（3）安置所以部门如右图：X 关系簇3、答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4、答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%5、答案 ：为A 第五章计算题：1、一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分） 2、观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟 （2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。
4、答案：5.85分钟。
5、一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。
控制的基本理论
济 学
就没有控制。
院 韩
标准直接地被用于衡量实际业绩，即把实际工作成效与
纪 江
标准进行比较。
8
12
管
理
学 基
2、衡量绩效
础
衡量绩效的手段。
第 十 二
❖ 个人观察、走动管理 ❖ 统计报告、图表
章 ❖ 口头汇报、会议、谈话、电话
控 制
❖ 书面汇报
的
基 本
（1）组织目标法
理 论
以组织最终完成目标的情况来衡量效果，不考虑手段。
第 十
偏差难免，确定可接受的偏差范围非常重要。
Байду номын сангаас
二 章
如果偏差显著超出范围，就应引起重视。
控
制
的 基
4、纠正偏差
本
理 （1）什么也不做（没有什么问题）
论 温 大
（2）修订标准。 标准不一定都是合理的。不要轻易降低标 准，可能会降低工作绩效。
经 济
（3）改进实际绩效。弄清偏差如何产生？为什么会产生？
纪 江
定性、员工旷工率等方面进行控制。长期性。
7
12
管
理
学 基
四、控制的过程
础
三个关键步骤
第 十
衡量实际绩效
二 章
将实际的绩效与标准进行比较
控 采取行动纠正偏差或不适当的标准
制
的
基 本
1、拟定控制标准。
理
论 选择适宜的控制标准。或者假定标准已存在，来源于计
温 划和目标。
大
经 标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划
学 从产生偏差的地方开始进行纠正。
院 韩
纠正偏差，使沿计划要求继续。
HBS核心课程之生产与作业管理第12章
第十二章准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）•准时化生产方式，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
•生产工艺的改进，合理配置和使用设备，才能较多地降低成本。
•JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示第十二章JIT 与LP•出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费，然后对设备、人员等资源进行调整。
如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。
•JIT的概念是1953年首先由日本丰田汽车工业公司提出，70年代在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。
第十二章JIT 与LP•JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分，它代表日本在重复性生产过程中的管理思想。
•现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。
•第一节准时化生产方式的组成和目标•一、准时化生产方式的组成。
•JIT生产方式的组成如图12-1所示。
第十二章JIT 与LP •（一）JIT生产方式的新思维•JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向•传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大变化。
JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面，只有在此思想基础上，才能设计及规划JIT生产系统，才能实现JIT系统。
•（二）JIT生产系统设计与计划技术第十二章JIT 与LP•为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计，•JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维。
•（三）JIT生产现场管理•JIT准时生产的要求与MRP十分相似。
MRP 是受主生产计划“推动”的生产方式。
JIT的零部件仅当后续工序提出要求时才生产，是一第十二章JIT 与LP•种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。
看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。
第12章 MRP,MRP2与ERP
1.初期的MRP
（1）奥里奇的新观点
1975年美国生产管理专家奥里 奇（Orlikey）编写了有关MRP的专 著，提出了一些对库存管理有重要 影响的新观点，他认为：制造业中 所用的零部件、原材料的库存管理 与最终产品或用于维修服务的零部 件的库存管理不同，不能当作独立
项目看待，它们的需求是根据由它 们装配而成的最终产品的需求所决 定的，属相关需求；在各时间区间， 对最终产品的需求一经确定（即确 定了生产计划），有关时间区间中， 对所有零、部件的需求量就能计算 出来，因此，对各零、部件需求量 分别进行预测是没有意义的；计算 机所提供的数据处理能力，可以快 速完成对零部件需求量的计算。
第十二章 物料需求计划、制造资 源计划、企业资源规划
本章内容: 第一节 物料需求计划 第二节 MRP计算机信息管理系统 第三节 制造资源计划 第四节 企业资源规划
第一节 物料需求计划
物料需求计划是指在产品生产中 对构成产品的各种物料的需求量与 需求时间所做的计划。在企业的生 产计划管理体系中，它属于作业层 的计划决策。
这种产品结构反映在时间结构上， 则以产品的应完工日期为起点倒排 计划，可相应地求出各个零部件最 晚应该开始加工时间或采购订单发 出时间。从该图可以看出，由于各 个零部件的加工采购周期不同，即 从完工日期起倒排进度计算的
提前期不同，当一个最终产品的生 产任务确定以后，各零部件的订单 下达日期仍有先有后。即在保证配 套日期的原则下，生产周期较长的 物料先下订单，生产周期较短的物 料后下订单，这样就可以做到在需 要的时候，所有物料都能配套备齐； 不到需要的时候不过早投料，从而 达到减少库存量和减少占用资金的 目的。
MRP就是为了克服订货点法的这一缺 点而产生的物料管理方法。
《工艺管理基本知识》[1]
![《工艺管理基本知识》[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/8cbf55bbcd22bcd126fff705cc17552707225ed8.png)
• （九）参与新产品试制工作中的工艺管理部分的工作； • （十）验证工艺技术和工艺装备； • （十一）贯彻与制订工艺标准； • （十二）组织开展工艺方面的技术革新和合理化建议工
作、新技术推广、经验交流和工艺情报及信息管理等。
• 从上面工艺管理的工作内容就能看出：工艺管理要是上 不去的话，所有现代管理就因缺乏必要的基础而无从谈 起。
样，经考试合格，作为上岗和任命领导的认证资格 。
• 第三，组织编写有关工艺工作一些基本概念及其作
用意义的普及读物，利用黑板报、广播、网络等形
式进行广泛宣传。
《工艺管理基本知识》[1]
• 第四，把操作事项、工艺纪律教育作为工人上岗前必须的培 训内容，让青年工人上岗第一天就知道自己的岗位责任是什 么，贯彻工艺规程和遵守工艺纪律才有了群众基础。
• 三、从政策上给工艺人员支持 • 企业应用实际行动来扭转人们心目中，工艺人员相对
设计人员低的社会偏见，以稳定工艺队伍，鼓励工艺 人员热心工艺工作。
《工艺管理基本知识》[1]
• 四、要改变对全面质量管理的片面理解
• 推行全面质量管理时经数十年，且声势巨大，对晋 级、定职称都赋于了否决权。但为什么至今产品质 量仍未得到根本性好转呢？就因为“全面质量管理 ”是现代化综合管理技术，所以人们把它理解为， 全面质量管理万能，可以代替其他必须的基础管理 。本来工艺管理应该是全面质量管理不可分割的重 要组成部分，工艺技术更应该是全面质量管理重要 控制的内容，脱离了工艺工作去推行新、老七种质 量管理工具，只能把全面质量管理推向形式主义的 道路。
《工艺管理基本知识》[1]
• 工作图设计阶段重点审查： • 1 部件是否具有装配基准，并便于装卸； • 2 部件是否具有便于平行装配的可能性； • 3 零件结构对铸造、锻造、冲压(钣金)、机械加工、捡测、
生产计划管理
生产计划管理生产计划管理是企业生产经营中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个科学合理的生产计划管理能够有效地提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而增强企业的竞争力。
本文将从生产计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍。
首先，生产计划的制定是生产计划管理的第一步。
制定生产计划需要全面了解市场需求、企业资源、生产能力等各方面的情况，以及合理的生产计划制定方法。
在制定生产计划时，需要考虑到原材料的采购、生产设备的调度、人力资源的安排等因素，确保生产计划的科学性和可行性。
同时，还需要考虑到市场变化和客户需求的不确定性，灵活调整生产计划，以适应市场的变化。
其次，生产计划的执行是生产计划管理的关键环节。
执行生产计划需要严格按照计划进行生产，确保生产过程中的各项环节有序进行。
在生产过程中，需要保证原材料的供应充足、生产设备的正常运行、人员的合理安排等，以确保生产计划的顺利执行。
同时，还需要及时发现和解决生产过程中的问题，避免对生产计划的影响。
最后，生产计划的监控是生产计划管理的重要环节。
通过对生产过程的监控，可以及时发现生产过程中的问题并进行调整，确保生产计划的顺利进行。
在监控生产计划时，需要关注生产进度、产品质量、生产成本等方面的情况，及时采取措施，确保生产计划的顺利完成。
综上所述，生产计划管理是企业生产经营中不可或缺的重要环节。
通过科学合理的生产计划制定、严格执行和有效监控，可以提高企业的生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业应该重视生产计划管理，不断完善管理体系，提高管理水平，以适应市场的变化和发展的需要。
生产计划管理制度
生产计划管理制度
是一种规范和管理生产计划的方案和程序。
它包括确定和制定生产计划的目标、确定生产计划的内容和规模、编制生产计划、执行生产计划、监控和调整生产计划等环节。
生产计划管理制度的主要目的是确保生产计划能够科学合理地制定和实施，提高生产效率，降低成本，保证产品质量，满足客户需求。
通过实施生产计划管理制度，可以有效地协调和调度生产资源，优化生产能力和生产流程，提高生产计划的准确性和灵活性。
生产计划管理制度的主要内容包括：
1. 生产计划目标的确定：根据企业的战略目标和市场需求，确定生产计划的目标和指标，包括生产数量、交货期和成本等。
2. 生产计划的编制：根据销售订单、库存情况和生产能力等信息，制定详细的生产计划，包括生产量、生产时间和所需材料等。
3. 生产计划的执行：按照生产计划的要求，组织生产活动，确保生产进度和质量的实施。
4. 生产计划的监控和调整：定期对生产计划进行监控和评估，及时发现和解决生产计划中的问题和风险，做出必要的调整。
5. 生产计划的跟踪和汇报：对生产计划执行情况进行跟踪和汇报，及时提供有关数据和信息，为决策提供必要的依据。
生产计划管理制度的实施需要建立一套完善的计划管理体系，包括制定相应的管理程序和工作规范，配备专职的计划管理人员，并建立相应的信息系统支持，以确保生产计划的科学性、准确性和可控性。
同时，需要培养和提高员工的计划管理能力，加强团队协作和沟通，提高生产计划的执行力和响应能力。
运营管理第12章作业计划
运营管理
-38-
12.5 服务业的作业计划
影响服务作业计划的因素
➢ 服务的易逝性 ➢ 顾客参与服务过程
运营管理
-39-
服务运营策略
➢ 服务模块化 ➢ 将部分作业与顾客分离
运营管理
-40-
服务作业计划的方法
➢ 安排顾客需求
✓预约 ✓预定 ✓排队等待
➢ 安排服务人员
运营管理
-41-
服务业作业安排：以双休日人员安排为例
➢ 经济生产批量的确定 ➢ 模块化设计与制造 ➢ 离线备料
运营管理
-6-
单件小批生产系统的作业计划
➢ 任务指派 ➢ 作业排序
运营管理
-7-
任务指派
➢ 有限能力载荷 ➢ 无限能力载荷
作业中心 1 2 3 4
星期一 作业3
作业1 作业8
星期二 作业3
星期三 星期四 作业4
作业7 作业6
星期五 作业7
➢ 每个作业过程只在一个加工中心完成
➢ 作业数、作业中心数和加工时间已知，加工时间与加 工顺序无关
➢ 每个加工中心在同一时间只能加工一项作业
运营管理
-11-
排序问题的数学表示
➢n / m / A / B
作业数 作业中心数 车间类型 目标函数
运营管理
-12-
一般条件的排序问题
➢ 问题：把n个作业安排到m个作业中心 ➢ 可能的方案：有(n!)m种! ➢ 解决办法：采用启发式算法寻求次优解
运营管理
解答
J1 J2 J3 J4 J5 J6
518534 722474
J2
J2
J3
J2 J5
J3
J2 J5
J4 J3
精选6第十二章综合计划与主生产计划fsp
期初库存：45
生产批量：80
29
3型产品的新订单
企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。
30
3型产品ATP量
4 月
相关需求物料的概念（例）
生产运作计划的制定程序
市场需求·订单·预测
综合计划
主生产计划
物料需求计划
采购物料计划
车间作业计划
制造装配
综合计划
主要目标最大化顾客服务程度最大化利润最小化成本最小化存货水平最小化设备停顿时间最小化消耗水平最小化人员闲置时间
制定综合计划的两种基本决策思路
稳妥应变型: 根据市场需求制定 相应的计划 应变方法： 调节人力水平加班或部分开工安排休假利用调节库存外协
表3 有关成本、工时和库存数据材料成本 100元/件库存成本 1.5元/件·月缺货成本 5元/件·月外协边际成本 20元/件 （注：外协价格－材料成本）人员招聘与培训成本 200元/人人员解聘费用 250元/人单位产品加工时间 5小时/件正常人工成本 4元/小时加班人工成本 6元/小时期初库存 400件所需安全库存 月需求预测量的25％
积极进取型：影响性、改变性需求常用方法： 互补产品利用价格杠杆
主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。
两种制定策略
1、追赶策略： 调节生产速度和人员水平，当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；2、平衡策略： 保持生产速度和人员水平不变，用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；
制定主生产计划的基本模型
计算现有库存量现有库存量指每周的需求被满足之后手头仍有的可利用的库存量。本周末现有库存量 = 上周末计划库存量 + 本周MPS生产量 — max（本周预计需求量，本周订货量）说明：max是取预计需求量 和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。决定MPS的生产量和生产时间计算待分配库存ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。
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8
生产作业计划工作的内容
制定生产作业计划期量标准 编制生产作业计划
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9
补充内容：定额原理
• 定额是一种规定的额度，广义的说，也是处理 特定事物的数量界限。 • 生产消耗定额是指在正常的技术条件下和合理
劳动组织、合理使用材料及机械的条件下，完
成单位合格产品所必需消耗的人工、材料、机
1500 1600 1600 1650 1700 1700 5000 2000 1900 1850 1900 2000 2000 5500
500 500 500 500 500 500 1500
5500 6000
1500
电动车
表4-12 某厂踏板式摩托车1-2月份的主生产计划
月份 周次 50型 100型 150型 月产 14:12 200 100 1500 1 2 1月 3 4 1 2 2月 3 4
原料、配件
公司 生产的产品品种、产 量、质量、产值和出 产期等指标作出总体 安排。 时格为月，涵盖的时 间往往是一到三年。
生产部门（工厂）
车间
解决的问 题
生产什么（具体产品） 需要什么 生产多少（具体数量） 需要多少 什么时间（具体时间） 什么时候需要 时格为周（旬，日）， 涵盖的时间往往是三 到十二个月。
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5
计划的种类
按照计划层次
战略计划 战术计划 作业计划
按照不同的职能
生产计划
财务计划
销售计划
人事计划
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6
生产计划
• 规定企业及车间较长计划期生产产品的品种、 质量、数量和期限；
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7
生产作业计划的主要指标
品种指标 质量指标 数量指标 时间指标
1、劳动消耗定额又称人工定额，它规定了在正常技术条件 下和合理劳动组织下为生产单位合格产品所必须消耗的工
作时间，或在一定工作时间中必须生产的产品数量标准
2、材料消耗定额指在节约和合理使用材料的条件下，生产 单位合格产品必须消耗的建筑材料的数量标准 3、机械消耗定额：在正常技术条件和合理的劳动组织下， 完成单位合格产品所必须消耗的机械台班数量的标准
件条对未来较长一段时间内产出量、人力规模和库
存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
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21
1.1综合计划的制定
• 正如“综合”这个词语所表示的，一项综合计划 意味着将各种相适合的资源连成一体，给定需求 预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数 量以及相关投入。
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22
2.主生产计划MPS
4月
周次 1 20 23 22 0 7 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 68 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 80
5月
周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80 80
45+0-(23+15)=7 ， 这 80-(8+4+0)=68，这68 7 个可满足要求在第 1、 个可满足要求在第3、4、 上 表 就 是 一 个 完 整的 C型产品主生 2周发货的新订单 5周发货的新订单 产计划
• 主生产计划(简称为MPS）是确定每一个具体的产
品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对
象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时
也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计
划。主生产计划是一个重要的计划层次。
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23
表4-11 某厂某年的综合生产计划
1月 踏板式 普通式 2月 3月 4月 5月 6月 三季度 四季度
250
200 200 100
250
200 300 100
100
300 300 100 1600
100
300
24
从综合生产计划到主生产计划
• 综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品 系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实
施计划，其计划时间单位一般为月、旬或季。在实际执
行中，还需落实到具体的最终产品，需要对综合计划进 行分解，而主生产计划（MPS）正是把综合计划分解为 具体可操作的实施计划。主生产计划的基本任务就是要 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段（每周）内
还银行
月底预计
9月底预计 3.5=1.8+0.7-0.4=2.1
本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量
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30
制定主生产计划的基本方法
制定主生产计划包括以下几个主要步骤：
– 1.计算现有库存量
– 2.决定主生产计划产量和生产时间 – 3.计算待分配库存
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31
1.计算现有库存量
已经规定生产批量为80 现有库存量=2+80-20=62
14:12
36
3.计算待分配库存（针对临时订单）
待分配库存是指营销部门可用来答应顾客在确切的时间内供货的产 品数量，也即对临时的、新来的订单，营销部门也可利用待分配库 存来签订供货合同，确定具体的供货日期。 待分配库存计算在第1周与以后各周略有不同。 第1周的待分配库存量=期初库存+本周的主生产计划量-直至下一期 （不包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
预测方法
因果分析法 定性预测
市场需求预 测方法
定量预测
事件序列分 析法 销售人员估计法 企业高管估计 市场调研 德尔菲法
第二节 生产计划管理概述
• 计划
根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和 主观的可能，通过科学预测提出在未来一定时期 内组织所需达到的具体目标、制定全局战略以及 实现目标的方法。
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13
任务二 制定生产期量标准
期量标准又叫期量定额。期—时间，量—数量。是对在 生产过程中的被加工对象（产品、部件、零件、毛坯等）所
规定的时间和数量方面的标准。
标准的期和量是编制生产作业计划，组织生产过程中的
物流的科学依据：对于提高生产过程的组织水平，实现均衡
生产，改善生产的经济效益都有积极的作用。
对其它周，只在有主生产计划量时才计算，计算方法为：
该周的待分配库存量=该周的主生产计划量-从该周直至下一期（不 包括该期）主生产计划量到达为止的全部订货量。
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• C型产品待分配库存量的计算
期初库存45 生产批量80 安全库存0 需求预计 顾客订货 现有库存量 主计划生产量 待分配库存量
老张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月
还银行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项
目。
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连动逻辑的举例说明
现有1.8万 本（9）月 每月工资 10月 11月 12月
0.7 0.4
2.1
0.7 1.2 0.4
3.6
0.7 0.4
0.4
0.7 0.4
0.7
收入
老张归还
家用
支出
先进行的考虑和安排。
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生产计划层次体系
影响范围 战略层计划 时间跨度
流程计划
长期计划
战略能力计划 综合生产计划
战术层计划
中期计划
主生产计划 物料需求计划
作业层计划
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短期计划
生产作业计划
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综合生产计划 APP
计划的对 象 计划范围 产品系列
主生产计划 MPS
具体产品
物料需求计划 MRP
械及资金的数量标准。
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10
定额的作用
1） 定额是编制生产计划的基本依据
2） 定额是确定产品成本的依据
3） 定额是衡量技术方案和劳动生产率的尺度
4） 定额是贯彻按劳分配原则的依据
5） 定额是企业实行经济核算的依据
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11
定额的特性
科学性
权威性 稳定性 时效性
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定额的分类
月 周 1 2
1月 3 4
1600 1500
2月 5 6
2400 2250
3月 7 8
2400 2250
9
10
3200 3000
11
12
3200 3000
24C型 24D型 24R型
月产量
1500 400
1600 1500
1500 400
2250 600
2250 600
3000 800
3000 800
现有库存量是指每周的需求被满足之后手头仍有的、
可利用的库存量。 现有库存量=上周末库存量+本周主生产计划生产量-
本周的预计需求量或实际订货量（取其中的大数）。
可用公式表示如下：
It =It-1+Pt– max( Ft ,COt )
It:t周末的现有库存量 Pt:t周的主生产计划生产量， Ft:t周的预计需求 COt:t周准备发货的顾客订货量
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之所以减去max(Ft ,COt) 是为了最大限度满足需求。
下面看一例子。
32
制定主生产计划的方法
• 例：某工业阀门制造企业，其产品包括一系列不同的型号
和规格。现在企业想要为其C型产品制定一个主生产计划。 市场营销部门预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为 160个。4月份平均每周需求量为20个； 5月份平均每周需
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C型产品的主计划生产量
期初库存45 生产批量80 安全库存0
需求预计 顾客订货 现有库存量 主生产计划量 4月 周次 1 20 23 22 0 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 1 40 0 2 0 2 40 0 42 80 5月 周次 3 40 0 2 0 4 40 0 42 80