构建现代互联网企业HR管理机制(总3页)

构建现代互联网企业H R管理

机制(总3页)

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对互联网企业而言，人才是最稀缺的资源。互联网企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，这种心理上的成就欲、满足感对人力资源工作提出新的要求，现从四个方面谈HR管理机制内容：

一、探索设立首席执行官即CEO制度机制

着名的互联网企业如网易、搜狐、新浪、百度、阿里巴巴、京东商城等等互联网企业的一把手都叫CEO。CEO不是简单的称谓变化，而是有一套成熟的制度机制做支撑，与董事长总经理分权制衡机制不同。企业CEO制度已经成为现代企业特别是现代互联网企业公司治理结构变化的趋势，也是人力资本这种要素在企业治理中的体现。

所有权与经营权分离的理论和实践在传统制造行业中有一定的适应性，但是在决策效率较高、市场变化较快、灵活性较大的现代新型企业，CEO制度更为妥当。CEO即首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长。CEO制度的三要素是：具有决策能力的CEO、比较专业的企业战略决策委员会和比较权威的独立董事。CEO须听从的企业战略决策委员会，是由管理、投资、经济、法学方面的企业内及社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是某个领域的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。CEO的主要职责有三方面：决策公司所有重大事务和人事任免、营造企业文化、推销公司的形象。当然企业CEO制度是一套整体机制，需要建立完备的监督制度和审计制度。2001年，海尔开启了国内CEO制度的先河，2003年，深圳开始探索国企CEO试点，

近来已建立现代企业制度的知名企业如联想、万科、华为等都采用了CEO制度，值得我们学习和思考。

二、重视员工的个体成长和职业生涯设计

互联网企业的动态性、灵活性决定了必须重视对现有人才的培训和开发。重庆位于西部，在互联网、电子商务的人才和意识方面都相对较弱，如果要建设成为全国性的电商平台，必须有全国性的人才做支撑，员工的技术与知识的更新速度要走在行业前列，才能形成并保持企业的整体竞争优势。因此，应注重对员工的人力资本投资，增加培训预算，为员工提供更多专业教育和职业教育的学习机会。

互联网企业的人力资源管理重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。这种新三角要求企业管理和人力资源管理应有更强的针对性，包括畅通的员工职业通道、适度的工作轮换、内部公开招募制度等。重视员工职业生涯设计，设计畅通的员工职业通道，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供合适的上升道路，通过采用工作轮换方式，使员工不断了解各个业务和岗位工作，使员工个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

三、实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

现代互联网企业更多从事思维性工作，相对自由的文化氛围、有组织的头脑风暴、特定的独立空间以及更具张力的工作安排，就可能会有更好的产品设计出来，而好的产品设计和商业模式是现代互联网企业的核心。因此，互联网企业的工作方式和团队设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，建立相对弹性的工作机制。

灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

现代互联网企业更多从事的是知识型、智力型的工作，信息的共享和思想的碰撞是内部创新的动力。在项目团队管理中，矩阵式管理是常用的人力资源组织管理方式，这种团队中人员的专业不同、技能不同、职责不同，还有一点就是所有人员都是临时性组合，做完项目后就回到原来部门或团队中。在互联网企业中有越来越多这种团队，甚至企业员工没有固定的办公地，他们可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息连接，所有人的组合都是以完成项目和任务而组合在一起的，这都是虚拟工作团队的形式。当然，建立虚拟工作团队需要企业搭建一种智力工作的平台和约束机制，避免随之出现的员工主要精力变为兼职等不良现象。

四、建立多元化且富有竞争性的分配和激励机制

一方面，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。具体而言：一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供可观的报酬；四是建立量化指标为导向的薪酬分配制度，公司利润高则员工薪酬高，利润低则薪酬低；五是可实行福利沉淀制度，留住人才。如某集团实行年薪沉淀制度，年薪要分成四块，当年只能拿走40％，其余60％沉淀下来，分五年兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

另一方面，在条件成熟后逐步实现员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对

不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。当然，在现在情况下我们可以采用企业年金或利润分红（利润分享制或劳动分红制）方式进行激励。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。