岗位胜任力测评表(模板)
岗位胜任力测评表(模板)
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
出勤情况 是否按公司作息制度的要求出勤。
日
常 职业礼仪 着装规范；会议或培训纪律。 行
为 跨部门合 及时交付所有报表或报告；跨部门沟通是
规
作 否顺畅；跨部门合作是否顺利。
范
处惩情况 本月是否受到经济或行政处罚。
项加 目分
工作亮点
加分原因： （累计加分不超过0.05分）
连续三个月绩效系数为1.2，薪酬等级升一级；连续两个月绩效系数为0.8及以下，薪酬等级降一级；连续两个月绩效系数为0.7及以下，公司有权对该岗位员工易
岗易薪或直接劝退。
第 3 页，共 3 页
识
经
验
工作背景
勤奋性
综
合 素
责任心
养
主动性
岗位胜任力测评表
岗位名称
直线领导
测评时间
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
第 2 页，共 3 页
姓名 当前岗位入职时间
部门
岗位胜任力测评表
岗位名称
直线领导
测评时间
类型
评价因素
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
姓名 当前岗位入职时间
部门
类型
评价因素
岗 位 职 责岗位胜任力Βιβλιοθήκη 评表岗位名称直线领导
测评时间
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
岗 位 月 度 量 化 目 标
岗位胜任力评价表
姓名 部门 评价分类 评价维度 评价选项 岗位 专业能力 岗位专业能 力情况 A：合格 B：不合格 责任心及积极性 本部门评价 执行力 团队合作 工作闭环 沟通配合 解决矛盾 岗位工作认真负责及 计划的执行效率 与不同的同事 积极性情况 及执行效果 共事中的角色 A：责任心积极性高 A：执行力很强 B：反之 B：反之 A：润滑剂 B：破坏者 工作是否跟踪到 跨部门之间沟通配 能否及时洞察 位，不半途而废 合情况 矛盾并化解 A：闭环好 B：反之 A：沟通配合良好 A：能 B：反之 B：不能 其他部门评价 影响力 正能量还是 负能量 A：正能量 B：反之 工作闭环 满意度 工作是否跟踪到 对工作整体 位，不半途而废 评价 A：闭环好 B：反之 A：满意 B：不满意 汇总 AB选项的数量 A＞B，胜任 A＜B，不胜任 A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 B 0 0 0 0 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 胜任力 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任 不胜任
管理岗位胜任力评估表(确认版)
发展团队 影响能力 解决矛盾 人事敏感性
评估
在团队中是自然的核心人物，任何情况下都能 易于与他人沟通，积极促进团队协作，并 能够根据要求努力促进团队的协作和沟
够激励团队，带领团队达成目标
能引导团队达到组织目标
通，使工作顺利开展
以自身的表现取得他人的认可并成为他人学习 能积极影响他人的思维方式和努力方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作
果一般
能够充分有效地对下属进行分工和授权，并能 较好地对下属进行授权，有效传授工作知 基本上能够对下属进行授权，指导下属
积极传授工作知识，能指导下属积极主动地完 识，指导下属积极完成绩效目标
完成绩效目标，需事事请示
成绩效目标，或通过指导、建议或安排工作等
方式培养下属
了解他人的需求，善于引导下级，用奖励和表 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高 有一定的制度，但不能充分发挥作用，
相应工作计划进行分解，能够有效跟踪事情的 工作计划，善于有效的采取补救措施
发展
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 能够确定决策时机，提出基本可行的方
衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 案，但经常求助于他人
处理果断得当
成任务速度快，质量高，效益好
排时间和进度，按时完成工作并保证质量 完成工作，基本保证质量
善于与不同类型的人合作共事，充当团队中的 善于与他人合作共事，相互支持，充分发 能够与他人合作共事，相互支持，保证
团队合作 润滑剂，促使团队士气高涨，团结一致
挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 团队任务的完成
团队组 织能力
分值
解决矛盾手法比较生硬，不致 对工作产生大的负面影响
模板-胜任力模型评估表
工作分析
（初级）
简单查询：
-采用网络查询、询问直接形成《岗位说明书》
%
岗位市调
（初级）
网络调查：
-通过网络来搜集调查中的一些二手资料。
-主要集中于薪资调查。
%
人才选拔
（中级）
工具选拔：
-招聘实施前期有充足的工作准备：岗位说明书、结构化面试题、面试评估表、测评题、要求准备面试作品等。
%
招聘流程
（中级）
%
专业技能平均匹配率
%
个人增项
初试：
复试：
素质能力
岗位库标职级：职等：
面试评价
匹配率
学习能力
（高级）
动力十足：
-有强烈的学者心理，坚持每日阅读。
-提倡在发展中不断学习，在学习中不断促进发展。
-经常性的总结经验，增加学识，提高技能，为获得未来有利的发展。
形象气质
（中级）
落落大方：
-仪容：160cm-170cm，身材比例和谐。
胜任力模型评估表
适用岗位：招聘专员适用面试类型：初试、复试
求职者姓名：求职岗位：初试日期：
类型
面试建议
初试
初试人1：反馈
通过
不通过
复试时间：
不通过原因：
复试
复试人1：通过不通过进入部人才库
复试评估：
备注
任职资格
岗位库标职级：职等：
初试评价
匹配率
年龄性别
%
团队协作
（中级）
征求意见：
-尊重他人意见和知识，愿向他人学习。
-在做决策时，诚恳征求团队意见。
%
计划执行
（中级）
目标分解：
-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。
岗位胜任力评价表
用和影响程度。（2）岗位胜任力子要素“要求等级”为1-5级，是指胜任该岗位工作必须达到的子要 （3）岗位得分=重要性程度×要求等级；实际得分=重要性程度×达到等级。（4）单项岗位匹配度= 提供数据外，其它项目由该岗位主管打分。（6）“评价总结及建议”主要描述被评价者是否与岗位匹 需要重新述职。
4
4
在日常工作中有发言或表现自己能力时能主动发 外向、善于社交 言，在同事中口碑好为3分，拥有良好的社会关系 者为4分 在既往工作中无重大工作失误为3分，能发现工作 细心、敏锐 中问题并进行过针对性的改善建议并得以实施为4 个性要求 分 既往工作中未发生情绪失控与同事发生肢体冲突也 情绪稳定性高 未出为3分，因个人情绪对工作消极懈怠的情况为4 分 仅能按上级要求完成本职工作为2分，能够严格按 照工作标准完成工作目标，对本职工作负责到底， 工作中不推卸责任、不上交矛盾，失误较少为3 分，对待工作不怕繁琐、有耐心，考虑问题与做事 细致、周到为4分，团队成员拥有强烈的责任感， 努力帮助团队成员提升工作质量为5分 既往工作中能完成公司下达的任务指标，与团队成 员随机面访中无负面评价为3分，主动帮助团队或 成员分担工作，在面访中成为团队精神领袖为4分 分析能力评测＜6分为2分，＞6分为3分，＞8分为4 分，＞10分为5分 能根据上级的明确要求，结合岗位职责，确定短期 工作目标为3分，能够很好的协调和控制工作进 度，积极创造条件完成目标为4分，能够把控目标 进度并提出改善意见为5分
4
评价总 袁颖彬在职工作踏实，经与其同事及领导沟通，她在工作中勤奋努力，守岗敬业，个人曾参与客 定的书写能力及分析问题能力，会简单的P图及简单函数公式应用，袁颖彬本人不限于会员工 结及 建议 备注：
（1）岗位胜任力子要素的“重要性程度”为1-3级，是指该子要素对本岗位工作任务完成的作用和影响程度。（2）岗位胜任 素的级别；“达到等级”也分为1-5级，是指被评估员工实际达到该岗位胜任力子要素的级别。（3）岗位得分=重要性程度× 实际得分/岗位得分；岗位匹配度=合计实际得分/合计岗位得分（5）除“资格要求”由办公室提供数据外，其它项目由该岗位 配，并提出岗位调配、职业发展辅导、培训等方面的建议。（7）达到等级低于要求等级3项者需要重新述职。
岗位胜任力评价表
序号 姓名
1
岗位胜任力评价表
考评月份：20年 年度
考评项目
个性化部分
未来发展方向
职务
与岗位
岗位专 业知识
岗位专 业技能
工作熟 练程度
相关的 综合能 力与素
养
工作主 动积极 性
配合度 (与部门 同事)
企业文 化认同 度
性格潜质 （细心、 行政 耐心、创 线 新、等）
技术线 管理线
2
3
4
6
7
8
9
10
11
12 小结：（请把部门目前最不胜任／考虑调整的员工列出并阐明理由）
评语
1、请在
注:
对应的表 格里填上
字母
2、A、优
秀:超越
标准和要
求 B、
良:很好
地达到标
准与要求
C、中:勉
强达到标
准与要求
D、差:明
显不符合
标准与要
求
考评者 （部门 最高负 责 人）：
岗位胜任能力评估表
岗位胜任能力评估表评估表填写说明：本次评估的目的是为了帮助被评估人发现优点和不足，为个人发展计划提供依据，同时也让公司了解人力资源状况。
初评人应对被评估人有足够的了解和全面的认识，评估标准按低、中、高来评判。
评价标准：综合素质能力评估标准按低、中、高来评判，低、中、高分别代表被评估人的该项行为不同的匹配程度。
在评估时，请全面回顾你与被评估者在过去半年到一年时间内的工作接触，以你亲身经历过和观察到的被评估人在实际工作中的行为举止来作为你的评分基础。
岗位胜任能力评估表：填写表格时，需要评估员工的业绩及专业技能要求和通用素质能力要求。
业绩综合评估分为卓越、优秀、合格、需改进和不合格五个等级。
通用素质能力包括管理自我和管理人际两个方面，也按低、中、高来评判。
具体评估要求：掌握目标岗位所需的专业知识、工作流程等有较完整知识体系；掌握目标岗位所需的专业技能及岗位技能；持续的专业/职能经验的长度；拥有高质量的项目或职能工作的经验；能有效控制自己的情绪，避免因此妨碍与他人的协作和沟通；出现问题时，不抱怨，不找借口，首先想的是解决问题；对自己的长短板有着清晰的认识，并能够扬长避短；对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入；注重通过正式及非正式的方式与影响对象建立信任关系；厘清权责不清的灰色地带，主动支持和及时补位，助力公司、跨部门伙伴和自身成功。
打破部门之间的壁垒，积极促进跨部门的沟通和合作，以默契的配合共同推进组织目标的实现，并能够得到跨部门的支持。
管理任务包括按时保质保量提交工作成果，并对成果负责。
以结果为导向，用目标指导行动，分清优先次序，抓住关键点，达成目标。
要求自己以高标准，不断提升工作交付的品质，超越公司对自己的期望。
管理团队的任务包括筹建团队，指明方向，合理分配任务，制定管理机制，最大化发挥团队优势。
关心下属，给予团队温暖，设定合理的激励和奖励机制，敢于奖励和惩罚，让员工有归属感和向心力。
要求高标准、高目标，关注绩效结果和实现过程，不断优化团队管理机制、流程等。
胜任力测评表完整
胜任力测评表完整胜任力测评表得分类型评价因素权重知识学历1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士 20%计算机知识 20%工作背景工作经验 20%岗位知识技能 20%经验 20%技能沟通协调能力 10%逻辑推理能力 10%理解分析能力 10%计划组织能力 10%规范执行能力 10%研究创新能力 10%领导控制能力 10%团队合作 10%素养勤奋性 10%责任心 10%主动性 10%成就动机 10%人格品质 10%特性格特点 10%质合计总评 100%注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
加权分值能力和综合素养两栏合计分值小于36分则直接淘汰。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识和经验。
1.基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士2.公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
1级：熟悉员工手册2级：了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度3级：了解公司的组织结构、熟悉公司的基本规章制度和流程4级：熟悉公司的文化、价值观和使命3.专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
1级：了解基本概念和术语2级：熟悉业务流程和相关工具3级：具备操作和解决问题的能力4级：掌握专业领域的前沿技术和趋势员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（能力和素养）能力和素养是指员工在工作中所表现出来的能力和素质。
一个优秀的员工，应该具备以下方面的能力和素质：1.技能：沟通协调能力逻辑推理能力理解分析能力计划组织能力规范执行能力研究创新能力领导控制能力团队合作2.素养：勤奋性责任心主动性成就动机人格品质特性格特点注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。
岗位胜任力评价表
工作概要
岗位胜任力评价表
部门 入职时间 专业资格/职称
以下由员工本人填写 （请用最精简的话来形容工作职责和内容）
岗位 学历 工作经验
1.
岗位目标认知 2. 度（按重要程 3. 度依次填写）
4.
5.
岗位职责认知 度（按所占权 重高低依次填
写）
职责名称
权重（占整体工
权限
作时间比例） 全权负责
有损公司 形象
经营管理 损害
其他损害
评价维度 责任心
专业能力 组织协调能力 人际关系能力
工作业绩 适应性
合计
优秀
良
中
差
（8-10 分）
（8-6 分）
（6-4 分） （4 分以下）
工作非常尽职尽责，积 极主动，勇挑重担，以 身作则，勇于承担责任 十分关心部门整体绩 效。
工作相当尽职尽责， 能够根据要求承担 工作任务，关心部门 绩效，具有一定的责 任心。
□□ □□ □□ □□ □□
1. 哪些工作令你 2.
感到棘手 3. 4. 5.
员工签字
日期
请将频度与内容填入 左边频度下方方格
偶尔 经常 非常频繁
12 3 45
如果出现多种情况，请按照
影响程度由高到低依次填
写在下面的括号中
（
）
以下由评价人填写
经济损失
该岗位工作 出现的失误及 产生的影响 (岗位重要度)
工作不太尽责，能够 勉强接受工作任务， 但对责任推委，不太 关心部门绩效。
敷衍职责，推 卸回避，对部 门绩效漠不关 心。
本职经验丰富，善于运 用并总结。
有一定的本职经验， 并能加以运用和简 单总结。
应聘、竞聘人员岗位胜任力测评表
应聘/竞聘人员岗位胜任力测评表
评价因素 项目
▲相关岗位经验是否具有：有_____年 无
评价方式
得分
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
一级 二级 三级 四级 五级 (1分) (2分) (3分) (4分) (5分)
基础胜任能力
专业知识 企业文化
考试
/
公共基础知识
岗位技能（参考：办公技能）
职务胜任能力
独立工作能力（参考：数据分析）
面试
人际工作能力（参考：沟通技巧）
管理能力（参考：决策、计划、领导、变革、结构化等）
领导胜任能力
培养人才能力（参考：指导下属、团队建设）
目标激励能力（参考：目标分解及激励方式） 合计 总评
▲面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）：
面试+实 操案例
□复试 □储备 □淘汰 □推荐其他岗位：
说明 /
备注 /
打“1分”或者“5 分”请直接举例说
明
______分
测评人签名：
日期：
员工岗位胜任力评分表
7
强的领悟力和驾驭 专业知识及技 力，在内心中将自己 能 看成是某个领域的专 3分：关注业界动态，乐于通过杂志、研讨会等 家形象，主动提供专 保持与专业前沿的接触；针对专业领域，经常发 业级的技术支持和指 表令人耳目一新的想法与观点；能够被称为行业 内的“专家”：愿意了解其他人的工作，思考如 导。 何与其配合和衔接。 4分：某一领域的权威人物，引领该领域的发 展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能；对 该领域有包容并蓄的心态；乐于将自己的专业知 识传授他人。 1分：失去控制，个人情绪干扰工作效力，曾经 提到挫折或其它负面情绪，表达感觉不恰当或个 人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在 压力下崩溃。 在遭受诱惑、阻力、 敌意、压力时，保持 冷静、抑制负面情绪 和行动的能力。能够 自我控制能力 在工作环境中约束自 己的言行，无需他人 监督也能高标准，严 格完成工作。 2分：避免压力，避免会引起负面情绪的人或事 物；避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为； 感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后， 仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建 设性的行动。 3分：感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情 绪，但是可以控制这种情绪，持续冷静讨论或采 取其它处理办法；使用压力管理技巧来控制反 应，避免崩溃，有效处理持续的压力。 4分：以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪 或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题； 在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己 的情绪。 1分：对于上级给予的指示无法较清晰的传递给 下属；计划的推行实施能力差，无法调动各方面 资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。 2分：能够将上级的指示与意图较好的传递给下 属；有一定的计划推行实施能力，对计划的实施 有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源 为确保战略计划的达 。 成，通过采用创新性 的、严格规范的管理 3分：能够准确的理解上级意图并清晰的传递给 理解执行能力 行为，高效率地实施 下属；在推动部门各项工作进展上起着重要作 计划、取得成果的能 用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在 计划实施过程中，适当监控和指导，并能根据计 力。 划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。 4分：卓越的计划推行能力，能将上级意图直接 转化成完整的计划步骤，并按照计划逐步实施， 积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问 题；在计划过程中，全程监控，把将责任落实， 不断地对于计划效果进行反馈于改进。
胜任力测评表完整
胜任力测评表(可以直接使用，可编辑实用优秀文档，欢迎下载）要求，则评分相应增加或减少；2.知识经验一栏，如不符合要求的项数大于2项，则总评中直接淘汰。
能力和综合素质两栏，如合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；3.知识经验一栏，不符合要求的项数为2项，能力和综合素质两栏，36≤合计分值＜46，则总评中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而定；4.关键岗位员工需进行所有测评，车间操作岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。
员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
一个优秀的三元达公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。
、大专、本科、硕士、博士。
2) ：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
3) 专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（ CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。
（B）人力资源知识（C）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（D）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：行业专业技术（E）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
岗位胜任力评价表
岗位胜任力评价表评价期：2020年月—2020年月评价周期：季度评价结果：任职者部门职位常规工作（40%）衡量标准得分上级评价12345阶段工作（40%）衡量标准得分上级评价1234临时工作（20%）衡量标准得分上级评价1234合计需要改进主要工作123工作评价标准序号分值区间工作达成情况19—10分工作始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
27—8分工作经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推动部门工作。
35—6分工作经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
43—4分工作基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
51—2分工作显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
任职者签字：评价人签字：说明：1、评价项分常规、阶段、临时工作，分值占40%、40%、20%，评价工作指标及分值自行设定；2、衡量标准由评价者确定，评分依据参考“工作评价标准”，评价后根据胜任情况提出下阶段工作改进项；最后得分（80分合格）标注于右上角，并由任职者和评价人共同签字确认。
胜任力测评表
2•知识经验一栏，如不符合要求的项数大于2项，则总评中直接淘汰。能力和综合素质
两栏，如合计分值小于36分，则总评中直接淘汰；
3•知识经验一栏，不符合要求的项数为2项，能力和综合素质两栏，36W合计分值V46,
则总评中可选储备、推荐其他岗位或淘汰，视具体情况而定；
4•关键岗位员工需进行所有测评，车间操作岗位员工只需进行职业性格和人格品质测评。
应聘人员岗位胜任力测评表
（本表由招聘专干主持并完成测评）
类 型
得分
评价因素
权重
（1分）极差J得分f极好（5分）
加权 分值
一级
（1分）
二级
（2分）
三级
（3分）
四级
（4分）
五级
（5分）
知识经验技能
学历
8
计算机知识
工作背景
工作经验
岗位知识技能
核心胜任能力
沟通协调能力
12
逻辑推理能力
理解分析能力
计划组织能力
规范执行能力
学习创新能力
领导控制能力
综
合
素 养
团队合作
勤奋性
责任心
主Hale Waihona Puke 性成就动机特 质人格品质
性格特点
谈吐举止
合计
分
总评
□复试□储备□淘汰□推荐其他岗位：
面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）：
测评人签名：日期：
说明：1•评分标准：本表中各评价因素符合本岗位要求，则评分为3分，若高于或低于本岗位
岗位胜任力评估表
岗位胜任力评估表员工岗位胜任力评估表是一种适用于各个岗位员工胜任力的360°综合评价工具。
评价者应根据被评价者在知识、经验、能力和价值观的表现对其进行客观、公正的评价。
评价者从自身角度（上级、平行部门/组织）对被评价人进行有效评价。
评分由运营中心进行组织、收集和整理。
评价者参照行为描述进行评价，在符合实际情况的行为描述对应的评分栏处打分。
分值是根据表现下列行为的频率来确定的：1分：很少表现，3分：有时表现，4分：经常表现，5分：一贯表现。
最终得分对应胜任力模型评定等级：＜60（不合格）；79-60（合格）；89-80（良好）；100-90（优秀）。
评价人与被评价人的关系可以是上级、平行部门/组织或自评。
评估项目包括工作态度和通用能力，占比均为30%。
工作态度方面，评估内容包括责任心、纪律性、主动性、服从性、合作性和企业文化。
通用能力方面，评估内容包括执行力、沟通表达能力和计划组织能力。
每个岗位都有相应的评估指标及行为标准。
例如，对于责任心，被评价者应认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标；能自觉履行岗位职责，认真完成本职工作，并自发自觉地承担工作后果。
对于纪律性，被评价者应能自觉遵守公司各项规章制度，没有违反公司各项管理规定和操作规程的现象。
对于主动性，被评价者应主动开展工作，而且不需要上级的督促自主地完成工作；分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
总之，员工岗位胜任力评估表是一种有效的评价工具，可以帮助企业评估员工的胜任力，发现问题并及时解决。
总得分该员工在书面材料方面能够满足上级和客户的要求，并在意见不统一时虚心听取他人观点并寻求达成一致。
在工作任务方面，能够设定明确的目标和完成标准，并制定清晰的行动步骤来完成任务。
在理解力方面，能够明确理解上级对任务的期望和要求，并提出可行的实施方案。
在分析判断能力方面，能够从多角度思考问题，收集相关信息和方案，做出有据可依的判断，并制定相应措施。
岗位胜任力测评表
能力类型行 为 表 现评 分专业能力低效的行为表现高效的行为表现12
345不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展；对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案；不能全面了解自己的岗位职责和所在部门的职责，或不熟悉工作相关的主要流程；熟悉自己的岗位职责和所在部门的职责，熟悉工作相关的主要流程；
不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题；熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责；自己按岗位职责应负责的部分职能未曾履行，或履行效果达不到公司要求；
能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导；不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见；在重大专业问题上，善于利用和把控外部专家的智慧和经验；经常需要他人提供专业知识与技术的支持，才能正常开展工作；
善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益；在专业技术方面表现出的发展潜力和成长速度令上级失望；在专业技术方面表现出的发展潜力和成长速度令上级满意；目前表现出的专业技术水平达不到上级的要求，不能令上级满意；
目前表现出的专业技术水平达到了上级的要求，令上级满意；被评价人： 岗位胜任力测评表
上级评价同事评价下级评价自评。
各岗位胜任力评估表
根据职位需要，掌握7类知识，并能将相关知识熟练运用到实际工作中
精通新、旧QC七精益生产知识，并能将相关知识熟练运用到实际 工作中
根据职位需要，掌握10类知识，并能将相关知识熟练运用到生产管理 工作中 1.精通计算机及网络知识，掌握内部办公局域网络知识； 2.打字速度≥80字/分，能够指导他人应用OFFICE办公软件，并能将 操作过程中经常出现的问题进行分类、集中进行分析讲解
1．对组织内外部产生的不和谐行为有一定的调节能力，能够尽量将矛 盾消灭在萌芽状态 2．在处理组织内外部矛盾过程中，能够获得大多数人的拥护与支持
1．充分了解工作环境的变化特点，清楚该变化对个人、团队或企业造 成的影响 2．能够根据变化适时对自己及整个团队的工作流程、方法及资源分配 作出有效调整 3．能够指导团队和下属正确认识调整过程中出现的问题，并能够有效 地控制问题的负面影响，确保在尽可能降低工作成本的前提下达成工 1．能够配合企业制定生产目标，并能提出实现目标的建议 2．能够很好地协调和控制工作进度，积极创造条件完成各项任务 3．能够很好地执行企业及部门的各项管理规章制度
7
生产管理知识
8
电脑操作技能
9
工作日语技能
10
协调能力
1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的认识 2．对组织内外部人员可能产生的不和谐因素有一定的了解
11
应变能力
1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷 静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工 作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服 工作困难，并达成工作目标 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的 短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完 成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度
岗位胜任能力评估表
评估表填写说明、填写说明1、本次人岗匹配度评估的目的是为了帮助被评估人发现优点和不足，从而为被评估人及公司制定个人发展计划提供重要依据。
同时，公司希望通过此次评估了解公司的人力资源状况。
2、初评人应对被评估人有足够的了解和全面的认识，本次评估中的初评人与个人绩效评估人相一致, 逐级评价。
3、请你根据你和被评估人的工作往来并对照如下评分指导标准客观地对被评估人进行评估。
在评估时，请全面回顾你与被评估者在过去半年到一年时间内的工作接触，以你亲身经历过和观察到的被评估人在实际工作中的行为举止来作为你的评分基础。
4、请你花费约15-20分钟客观对你每一位下属员工进行评估。
二、评价标准综合素质能力评估标准：每一项综合素质能力按低、中、高来评判，低、中、高各代表被评估人的该项行为不同的匹配程度。
岗位胜任能力评估表（试行）员工姓名: 所在单位/部门: 入职日期:1、业绩及专业技能要求知识结构:掌握目标岗位所需的专业知识、工作流程等有较完整知识体系□咼□中□低专业技能：掌握目标冈位所需的专业技能及冈位技能□咼□中□低经验长度: 拥有连续性的专业/职能经验的长度（在冋一专业/职能领域持续的工作时间）□咼□中□低经验质量：拥有高质量的项目或职能工作的经验（如高质量融资项目、精品招聘项目等）□咼□中□低绩效等级: 2019年4个季度等级分别为；业绩综合评估：□卓越□优秀□合格□需改进□不合格2、通用素质能力要求能有效控制自己的情绪，避免因此妨碍与他人的协作和沟通。
□咼□中□低出现问题时，不抱怨，不找借口，首先想的是解决问题□咼□中□低对自己的长短板有着清晰的认识，并能够扬长避短□咼□中□低对自己的岗位职责表现出高度的热情和投入□咼□中□低? 管理人际注重通过正式及非正式的方式与影响对象建立信任关系□高□中□低厘清权责不清的灰色地带，主动支持和及时补位，助力公司、跨部门伙伴和自身成功□高□中□低打破部门墙，主动推进跨部门沟通合作，默契配合以共同推进组织目标实现,并能得到跨部门支持□高□中□低? 管理任务按时保质保量提交工作成果，并对成果负责以结果为导向，用目标指导行动，分清优先次序，抓住关键点，达成目标以高标准要求自己，不断提升工作交付的品质，超越公司对自己的期望? 管理团队（限管理岗位）筹建团队，指明方向，合理分配任务，制定管理机制，最大化发挥团队优势关心下属，给予团队温暖，设定合理激励与奖励机制，敢奖敢罚，让员工有归属感和向心力工作要求高标准、高目标，关注绩效结果和实现过程，不断优化团队管理机制、流程等综合评估:□高□中□低□高□中□低□高□中□低□高□中□低□高□中□低□高□中□低高—中—低3、学习及发展潜力学习心态：保持开放，对新事物有较好的理解转化能力总结能力：注重总结经验教训，持续不断地改进工作方法、流程□高□中□低□高□中□低管理自我拥抱变化：对变化以乐观态度对待，以"归零心态”去融入新环境□咼□中□低自我提升：坦然面对自己的评价，投入较多的资源在自我提升上□咼□中□低综合评估：一高- _中—低4、文化融合度（重点考察候选人对领航企业文化的融入及匹配度，出现不符合即不通过）熟悉公司各项文化及规章制度并遵行，维护公司制度□咼□中□低热爱公司，认可度高，与公司价值观保持一致□咼□中□低在仃为中践仃领航价值导向要求，适应领航快节奏发展□咼□中□低综合评估：__高一中-_低岗位胜任能力结论：□高□中□低人才留任风险评估：1、是否有流失风险？□否□是，原因：□绩效不良□职业发展□薪酬不满意□家庭因素2、如在1年内该员工有异动（晋升/调动/离职），是否有人可接替：□有，接替人姓名□无，请备注是□外招□外调3、部门该岗位编制是否能满足业务需要？□是□否，建议：员工发展行动计划建议：□项目历练□工作职责扩大□轮岗□培训项目/方向等人才发展建议：□晋升（请写明拟晋升职位、职级和晋升时间）____________________________________________□维持现岗位□输出：请写明拟输出的单位或部门□淘汰：请写明淘汰时间评估人签字:日期: _______ 年_______ 月 ______ 日。
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部门
类型
评价因素
岗 位 职 责
岗位胜任力测评表
岗位名称
直线领导
测评时间
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
岗 位 月 度 量 化 目 标
第 1 页，共 3 页
姓名 当前岗位入职时间
部门
类型
评价因素
核 心
胜 任 能 力
知
学历
连续三个月绩效系数为1.2，薪酬等级升一级；连续两个月绩效系数为0.8及以下，薪酬等级降一级；连续两个月绩效系数为0.7及以下，公司有权对该岗位员工易
岗易薪或直接劝退。
第 3 页，共 3 页
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
出勤情况 是否按公司作息制度的要求出勤。
日
常 职业礼仪 着装规范；会议或培训纪律。 行
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
为 跨部门合 及时交付所有报表或报告；跨部门沟通是
规
作 否顺畅；跨部门合作是否顺利。
范
处惩情况 本月是否受到经济或行政处罚。
项加 目分
工作亮点
加分原因： （累计加分不超过0.05分）
识
经
验
工作背景
勤奋性
综
合 素
责任心
养
主动性
岗位胜任力测评表
岗位名称
直线领导
测评时间
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
直接领导评分（a）
综合部评分(b)
得分
理由
得分
理由
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姓名 当前岗位入职时间
部门
岗位胜任力测评表
岗位名称
直线领导
测评时间
类型
评价因素
(1分)极差 ← 得分 → 极好(5分)
最 后 得 分（60%a+40%b）
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系数
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被测人：
测评人：
备注：
考核得分≥5，当月绩效系数为1.2；
5＞得分≥4.8，当月绩效系数为1.1； 4.8＞得分≥4.5，当月绩效系数为1；
4.5＞得分≥4，当月绩效系数为0.9； 4＞得分≥3.5，当月绩效系数为0.8； 3.5＞得分≥3，当月绩效系数为0.7； 3＞得分，当月绩效系数为0.5。