弘毅投资投资中联重科：最经典的投资案例
私募股权(PE)基础知识-精校.pdf
投资金额: US$2.4B
Other Hi-tech, 1, 2.2%
Other, 4, 8.9%
Service, 8,
17.8%
3
22
Broad IT, 10, 22.2%
13
Other Hi-tech,
8.00 , 0.3% Other, 65.80 ,
Service, 223.12 ,
2.7%
[ 1]
一、相关概念、PE特点及分类
广义地讲，私募股权投资指对所有IPO之前及之后（指PIPE投 资）企业进行的股权或准股权直接投资，包括处于种子期、初 创期、扩张期、成熟期阶段的企业。
狭义地讲，私募股权仅指对具有大量和稳定现金流的成熟企业 进行的股权投资。
在清科的报告中使用的是狭义上的私募股权投资，不包括创业 投资。
[ 27 ]
2 新法与私募股权投资相关的主要修订内容
增加了“有限合伙企业”的规定 增加了允许法人或其他组织作为合伙人的规定 明确了合伙企业所得税的征收原则 合伙企业的出资方式有了较大的扩充 合伙协议的效力 修订后的法律规定
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3《外商投资创业投资企业管理办法》
新旧外资创投企业设立和登记规定比较
[ 12 ]
PE基金的运作模式
合伙制 （1）合伙制基金是国外主流模式，它以特殊的规则使得投资人和管理人
价值共同化 （2）基金投资者作为有限合伙人(LP)只承担有限责任 （3）基金管理公司一般作为普通合伙人(GP)掌握管理和投资等各项决策
权，承担无限责任 （4）GP通常只出总认缴资本的1%-2% （5）盈利来源主要是基金管理费(2%左右)和高达20%的利润分红 （6）国内私募股权基金采取合伙制，目前商法和市场条件基本成熟
中联重科海外并购案例创新交易结构分析汇编
兼并收购：中联重科海外并购案例创新交易结构分析☆案例摘要2013年9月12日，CIFA公司在意大利SENAGO(塞纳戈)小镇的工厂隆重举行庆典，纪念CIFA成立85周年，以及中联重科并购CIFA5周年。
2008年，中联重科收购创建于1928年的混凝土机械制造巨头意大利CIFA公司。
这一收购被哈佛商学院选为MBA教学案例，在这笔交易中，多种结构化融资，以及既是卖方又是买方的创新交易方式均值得借鉴。
☆案例简介：并购CIFA，买方合计出资2.71亿欧元2008年6月20日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金收购混凝土机械制造商CIFA100%股权的细节公布。
根据买卖双方签订的《买卖协议》，为取得CIFA100%股权，中联重科和共同投资方合计出资2.71亿欧元，其中2.515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款，0.195亿欧元为应支付的交易费用。
根据《买卖协议》，本次交易中CIFA全部股权作价3.755亿欧元，除上述由中联重科和共同投资方合计支付的 2.515亿欧元股权转让价款外，差额部分1.24亿欧元最终由CIFA自身长期负债解决。
中联重科及共同投资方对该笔借款不承担任何还款及担保责任。
为间接取得CIFA60%股权，根据中联重科与共同投资方签署的《共同投资协议》，本次交易中，中联重科需支付1.626亿欧元，除该笔资金支出外，在本次交易中，中联重科无需承担任何其他还款及担保责任。
☞机构介绍中联重科中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造。
公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。
公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。
2012年，中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元，利税过120亿元。
CIFACIFA公司总部设于意大利米兰附近塞纳哥，最早可以追溯到1928年，成立之初主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售，20世纪50年代CIFA将其业务拓展到混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备，是一家历史悠久的意大利工程机械制造商。
弘毅投资介绍：团队、基金规模、投资方向
海南资本项目市场
管理基金规模
• 弘毅投资刚刚募集完成的美元基金和人民 币基金规模均为前一支同币种基金规模的 近两倍。弘毅四期美元基金成立于2008年 6月，募资规模13.98亿美元；弘毅一期人 民币基金成立于2008年6月，募资规模 50.26亿元。至此，弘毅投资所管理基金 总额已经超过450亿元人民币（合68亿美 元）。
海南资本项目市场
弘毅的业绩
•2011年弘毅业绩卓著：获得了5亿美元结汇额度的上海 QFLP试点资格，并成功投资石家庄鸿锐集团，在中国实现 QFLP投资第一单；其一期人民币投资的凤凰传媒在上海证 券交易所上市；其二期人民币投资的新华人寿，相继在香港 联交所和上海证券交易所挂牌上市，成为国内第一家以A+H 方式同步上市的保险公司。
弘毅基金募集40亿美元 弘毅基金募集 亿美元
2012年元月
海南资本项目市场
弘毅投资简介
弘毅投资全名为北京弘毅远方投资顾问有限公司，成立于2003年，是联 想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的公司，主要投资于成 熟行业中的成型企业和新兴行业中的成长型企业，关注适合并购投资和改制 的国有企业，关注快速成长的民营企业。 弘毅投资是中国起步较早、参照国际PE公司惯例设立、业务聚焦在中 国本土规范运作的专业投资公司，弘毅投资团队对国际规范的基金组织管理 模式有丰富经验，对中国本土化的基金投资业务有深刻理解和成功实践。
海南资本项目市场
弘毅溯源
弘毅语出《论语—泰伯》。曾子曰：“士不可以不弘毅，任重而道远， 仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？” 弘而不毅，则无规矩而难立也；毅而不弘，则隘陋而无以居之；弘大刚 毅，然后能胜重任而远到。 弘：本意：宽广、旷远； 引申：立意高远、胸怀大局； 释义：非弘不能胜重； 毅：本意：强忍、刚毅； 引申：勤奋吃苦、身体力行； 释义：非毅无以致远。
弘毅投资中联重科传奇
弘毅投资中联重科传奇：增值40倍胜利大逃亡发布时间： 2011-9-27 10:44:00来源：中国经济周刊作者：曹昌多年之后，说起一两个典范案例，联想控股有限公司(下称“联想控股”)成员企业——北京弘毅远方投资顾问有限公司(下称“弘毅投资”)总裁赵令欢定会想起，他与他的团队鏖战长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称“中联重科”，000157.SZ，01157.HK)一役。
9月9日，中联重科发布简式权益变动报告书称，公司第二大股东佳卓集团有限公司(下称“佳卓集团”)自2007年8月首次减持以来，累计减持比例达到公司A股总股本的5%。
今年以来，佳卓集团数度减持，半年累计套现5.7亿元。
减持之后，佳卓集团仍持有公司股份4.1亿股，占总股本6.53%。
佳卓集团为弘毅投资旗下控股子公司。
沽出中联重科部分股票，弘毅投资目前已经获取约40倍的增值，这也意味着，弘毅投资或将在中联重科国企改制一项中获利数十亿元。
而好戏可能还在后头。
近年，弘毅投资数度参与中联重科的变革，并分享它的成长。
作为联想控股的副总裁，在赵令欢看来，中联重科会比联想控股另一成员企业——联想集团(下称“联想”，0992.HK)“飞得更高”。
科研院所改制的典范2005年被认为是中联重科发展的“分水岭”。
1992年，长沙建设机械研究院7名职工借款50万元创办了中联重科。
到2005年，公司保持了60%以上的复合增长率。
但与此同时，矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高;一系列并购之后，产生了“诸侯经济”;国际化停留在“卖产品”的层面……中国科研院所的“样板”面临新考验。
其时，成立于2003年、专事股权投资及管理业务的弘毅投资，也正在寻找中国私募市场里的“KKR”机会(寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。
最终，弘毅投资一举击败包括美国卡特彼勒公司在内的产业投资者和其他投行，成为中联重科国企改制过程中的战略合作人。
08年并购案
08十大并购案1、中国铝业收购力拓12%的股份2008年2月1日，中国铝业公司对外宣布,其通过旗下Shining Prospect Pte. Ltd(下称SPPL)公司购买力拓(Rio Tinto plc)12%股份,交易总对价约140.5亿美元。
力拓是仅次于必和必拓公司的全球第二大矿业集团、世界第三大铁矿石供应商。
2007年11月初,必和必拓曾提议以3股换力拓1股进行并购。
但由于力拓董事会认为必和必拓的报价太低予以拒绝。
按照此前必和必拓提出的换股收购建议,对力拓的估价超过1400亿美元,此次中铝以140.5亿美元获得力拓12%股份,相对而言算是便宜的。
此外,中铝成为力拓股东之后,令必和必拓收购力拓成功前景更加充满不确定性。
SPPL注册于新加坡,由中铝全资拥有,美国铝业公司(下称美铝)对SPPL出资12亿美元,这笔出资通过可转换金融工具(Convertible instrument)来实现,美铝可选择将这笔资金变成在SPPL的持股。
○ 点评：随着中国经济的快速发展，中国企业对国际原材料的依赖程度越来越大。
而一旦必和必拓成功并购力拓，“两拓”在原材料市场的定价权必然会进一步加强。
所以，中铝并购力拓完善了上游产业链，能够对上游原材料价格实施一定的影响。
○ 上榜理由：中国企业参与国际原材料定价的开始2、美的收购小天鹅美的电器协议收购国联集团持有的8767万股小天鹅A股股票事项已于2008年4月7日在中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司完成了股权过户变更登记手续。
这意味着,收购事项所涉及的收购款项支付和股权过户手续均已完成。
上述收购事项完成后，美的电器直接持有小天鹅A股8767万股，占小天鹅总股本的24.01%，为小天鹅的第一大股东。
同时，美的电器还通过境外全资控股子公司Titoni Investments Development Ltd.持有小天鹅B股1800.0006万股，占小天鹅总股本的4.93%。
第十一讲创业融资专题：风险投资增值服务
3i为小肥羊引进“头脑资源”，来自汉堡王前总裁 Nish Kankiwala、肯 德基香港运营公司总裁杨耀强 （Yuka Yeung）。作为行业领先的跨国企业的 管理人，他们均对小肥羊提出了切实的建议，甚至诸如餐桌如何摆放、如何
呈上菜单、如何迅速换桌布等类似细节的问题都囊括其中。这种行业的人脉
资源和国际成功经验，是3i作为国际领先投资公司的独特核心优势之一，也 是小肥羊最终将绣球抛给3i的重要原因，投资完成后，上述二人成为小肥羊 的独立董事。
2
朱敏投资连连科技
上世纪90年代，朱敏先生开始在 硅谷创业。先后创办Future Labs 公司（后以1300万美金出售）和 WebEx公司，并带领WebEx发展成为 全球实力最强的网络互动服务和网 络会议中心系统的服务供应商。在 硅谷创业获得巨大成功后,朱敏回 国涉足风险投资领域。先后带领 NEA团队和赛伯乐团队成功投资了 中芯国际、展讯科技、红孩子、连 连科技等一批自主创新型企业，在 投资后，朱敏先生将美国创业经验 手把手“传、帮、带”。
1
周鸿祎投资奇虎、讯雷
周鸿祎1998年创建3721公司； 2003年被yahoo收购。2004年周鸿 祎出任雅虎中国区总裁。2005年9 月1日周鸿祎先生以投资合伙人的 身份正式加盟IDGVC，帮助国内众 多的中小企业获得快速发展的机 会，推动整个行业的发展。2006 年2月，周鸿祎成立天使投资基金， 并投资了奇虎360和讯雷等公司。
2.投资后对公司治理的要求
规范的公司治理结构是投资的基础 投资选择从注重企业技术和市场向注重企业的管理者的 能力和诚信转移 投资后的公司治理结构要求更加规范和完善 核心：
创业股东 投资者
共同到资本市场 去实现利益
被投资企业
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIFA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。
这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。
中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。
不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。
以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。
1、中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。
为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。
(1)并购的规模增长迅速。
2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。
据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。
尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。
2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。
(2)并购的行业领域相对集中。
资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。
尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。
这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张速度。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA公司分析一、中联重科并购战略中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进展全球化改造。
其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进展扩张。
并购奠定了企业进一步并购根底。
在中联重科开展道路上，并购成为中联重科开展战略重要选择。
自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业环卫机械、浦沅集团汽车起重机、陕西新黄工土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列连环收购，特别是对意大利CIFA公司跨国并购后，中联重科销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。
中联重科并购战略遵循“六不收〞原那么，即不符合企业开展战略业务不收、被并购行业不好不收、目标企业根本状况不好不收、目标企业团队不好不收、不是同类项业务不收、不符合国家与股东利益不收。
二、中联重科跨国并购经历1. 并购阶段成功做法〔1〕引入机构投资者组成联合投资团队。
在中联重科对意大利CIFA公司并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国外乡PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利外乡金融机构曼达林基金为共同投资方联合投资团队。
共同投资方协助中联重科推动了整个交易进程，包括尽职调查、交易谈判、整合方案制定与执行、与政府监管机构沟通等。
弘毅投资作为共同投资方组织者，同时是中联重科第二大股东，其熟悉中联重科战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团那么代表着国际资本市场资源，具有丰富跨境交易经历；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金发起人与主要投资人包括中国两家重要政策银行——国家开发银行与国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利外乡资源，熟悉被收购企业当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。
七集跨国并购观后感
七集跨国并购观后感七集跨国并购观后感汇总《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
国有集团公司并购案例解析
/.国有公司并购事例一、公司并购的常用方法剖析按公司并购的付款方式区分，可分为：1、用现金购置财产或股票收买方经过支付必定数目的现金来购置置换目标公司的财产或股权，进而实现并购交易。
它是很多中小型公司并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、快速的一种方式。
主并购公司在决定能否用现金方式进行支付时，应试虑以下几个要素 :（1）流动性；（2）融资能力；（3）钱币的流动性。
其优点主要表此刻 :（1）对目标公司的股东来讲，不用肩负任何证券风险，可即时得利 (在公司价值没有被低估的状况下；（ 2）对并购方而言，支付方式简单了然，可减少并购公司的决议时间，防止错过最正确并购机遇。
并且并购方用现金收买目标公司，现有股东权益的构造不会所以而变化，也不会致使股权稀释和控制权转移等问题；（ 3）对并购方未来的发展而言，现金支付能够向市场传达一个信号，表示其现有财产能够产生较大的现金流量，公司有足够的未来现金流抓住投资机遇。
现金收买还可能反应了收买者对收买的盈余性拥有奥密的信息。
弊端在于 :（ 1）目标公司股东没法推延资本利得的确认，不可以享受税收上的优惠政策，也不可以拥有新公司的股东权益。
这会影响拥有持股偏好的股东接受并购的意向与踊跃性；（ 2）对并购方而言，现金支付是一项比较深重的即时负担，要求并购方的确有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也遇到获现能力的限制。
在跨国并购中，采纳现金支付方式还意味着收买方一定面对钱币的可兑换性风险及汇率改动风险。
2、换股并购指收买公司按必定比率将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司此后停止或成为收买公司的子公司。
主并购公司在决定能否用股票方式进行支付时，应试虑以下几个要素:（1）股权构造；（2）每股利润、股票价钱和每股净财产的变化；（3）公司股价水平；（ 4）证券看管部门的有关规定。
换股并购的优点表此刻（:1）关于目标公司股东而言，既能够推延利润时间，达到延缓纳税的目的，又能够分享结合公司价值增值的利处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占运营资本，减少了支付成本。
弘毅投资
弘毅投资.txt33学会宽容，意味着成长，秀木出木可吸纳更多的日月风华，舒展茁壮而更具成熟的力量。
耐力，是一种不显山石露水的执着；是一种不惧风不畏雨的坚忍；是一种不图名不图利的忠诚。
【案例教学】弘毅投资案例在美国资本市场叱咤风云的KKR、黑石和凯雷等私募股权基金，用了20年时间发展，至今管理着上千亿美元的资金。
在经济迅速发展的中国市场，中国的“KKR”是否比这些“野蛮人”还要快？把KKR作为目标的弘毅投资管理顾问有限公司(以下简称弘毅投资)，在短短的4年时间，依托联想的支持驰骋在并购市场，通过“中国玻璃”一役率先确立了其在国内并购市场领先的“江湖地位”。
此后，弘毅投资越发勇猛，势如破竹，一举将中国玻璃、先声药业、济南沃德汽配、中联重科、林洋新能源、巨石集团、石药集团等行业重量级的企业一一揽入怀中，从而确立了其在中国私募股权基金的强势地位。
与国际重量级PE同台竞技，对2003年才成立的弘毅投资来说，无论从资金规模还是经验都不可与凯雷与华平等投资机构相提并论，然而现实是：2004年的凯雷并购徐工案，到现在也没有下文，以及大唐电信海外上市计划搁浅与华平投资反目，使得许多海外PE如履薄冰，与此相对应的却是弘毅投资这家“土生土长”的PE在中国市场却是攻城略地，屡屡得胜。
究其原因，为人沉稳和低调的弘毅投资总裁赵令欢在接受本刊记者的采访时一语道破：“我们对于国情的了解是成功投资的关键。
”弘毅投资将收购主战场盯在国企，这也是弘毅投资与其他PE的最大区别。
因为弘毅投资生在内地，队伍也在内地，懂中国国情。
如果分析弘毅投资的案例，可以惊讶地发现，赵令欢不仅仅对国情理解，而且对于资本游戏规则的“善舞”也是技高一筹。
弘毅投资在投资操作中，在吸纳国外的操作手法的基础上，进行本土化创新，放弃了PE行业的关键游戏规则——“魔鬼协议”(对赌协议)。
并且在协助项目公司的海外重组过程中，直接派人参与项目公司的管理。
对国情的理解也让弘毅投资找到了国企改制的细分市场，甚至对人性的准确拿捏让弘毅赢得了不错的回报。
联想控股投资中联重科获40倍增值,副总裁赵令欢称“中联重科能比联想走得更远”
联想控股投资中联重科获40倍增值,副总裁赵令欢称:“中联重科能比联想走得更远”作者：曹昌来源：《中国经济周刊》2011年第38期多年之后，说起一两个典范案例，联想控股有限公司（下称“联想控股”）成员企业——北京弘毅远方投资顾问有限公司（下称“弘毅投资”）总裁赵令欢定会想起，他与他的团队鏖战长沙中联重工科技发展股份有限公司（下称“中联重科”，000157.SZ，01157.HK）一役。
9月9日，中联重科发布简式权益变动报告书称，公司第二大股东佳卓集团有限公司（下称“佳卓集团”）自2007年8月首次减持以来，累计减持比例达到公司A股总股本的5%。
今年以来，佳卓集团数度减持，半年累计套现5.7亿元。
减持之后，佳卓集团仍持有公司股份4.1亿股，占总股本6.53%。
佳卓集团为弘毅投资旗下控股子公司。
沽出中联重科部分股票，弘毅投资目前已经获取约40倍的增值，这也意味着，弘毅投资或将在中联重科国企改制一项中获利数十亿元。
而好戏可能还在后头。
近年，弘毅投资数度参与中联重科的变革，并分享它的成长。
作为联想控股的副总裁，在赵令欢看来，中联重科会比联想控股另一成员企业——联想集团（下称“联想”，0992.HK）“飞得更高”。
科研院所改制的典范2005年被认为是中联重科发展的“分水岭”。
1992年，长沙建设机械研究院7名职工借款50万元创办了中联重科。
到2005年，公司保持了60%以上的复合增长率。
但与此同时，矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高；一系列并购之后，产生了“诸侯经济”；国际化停留在“卖产品”的层面……中国科研院所的“样板”面临新考验。
其时，成立于2003年、专事股权投资及管理业务的弘毅投资，也正在寻找中国私募市场里的“KKR”机会（寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润）。
最终，弘毅投资一举击败包括美国卡特彼勒公司在内的产业投资者和其他投行，成为中联重科国企改制过程中的战略合作人。
常见的并购基金运作模式
常见的并购基金运作模式一、国外并购基金运作模式，并购基金主要分为控股型并购基金模式和参股型并购基金模式。
二、国内并购基金运作模式，通常有两种方式，一是为并购企业提供融资支持，如过桥贷款，以较低的风险获得固定或浮动收益。
热门城市：佳木斯律师江西律师长安区律师玉林律师山东律师桥东区律师随州律师湖南律师桥西区律师并购基金的运作受市场状况和相关政策的影响。
因此，中国国内的并购基金运作模式和国外的并购基金运作模式会有所不同，但无论是哪种并购基金模式，他们的并购目的都是一样。
将在此文中为您解答国内外的基金运作模式。
一、国外并购基金运作模式并购基金主要分为控股型并购基金模式和参股型并购基金模式。
前者是美国并购基金的主流模式，强调获得并购标的控制权，并以此主导目标企业的整合、重组及运营。
后者并不取得目标企业的控制权，而是通过提供债权融资或股权融资的方式，协助其他主导并购方参与对目标企业的整合重组，是我国目前并购基金的主要模式。
在欧美成熟的市场，PE基金中超过50%的都是并购基金，主流模式为控股型并购，获取标的企业控制权是并购投资的前提。
国外的企业股权相对比较分散，主要依靠职业经理人管理运营，当企业发展出现困难或遇有好的市场机会，股东出售意愿较强，并购人较易获得目标企业的控制权。
控股型并购可能需要对标的企业进行全方位的经营整合，因此对并购基金的管理团队要求较高，通常需要有资深的职业经理人和管理经验丰富的企业创始人。
国外并购基金的运作通常采用杠杆收购，通过垃圾债券、优先贷款、夹层融资等多样化的融资工具提高杠杆率，使得投资规模和收益率随之获得提升。
例如美国著名的私募股权投资基金KKR 就专门从事杠杆收购，在1997年对安费诺公司的收购中，KKR 提供资金3.41亿美元，通过以目标公司的资产作抵押向银行申请抵押贷款7.5亿美元(3.5亿美元为2004年到期，2亿美元为2005年到期，2亿美元为2006年到期)，另外还发售了2.4亿美元的垃圾债券，2007年到期，收益率9.875%。
中联重科并购意大利CIFA公司
0902086 许鑫
目
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录
中联重科及CIFA简介 中联重科并购动因
并购方式
并购后的整合方式 总结与启示
中联重科是长沙中联重工科技发展有限公 司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制 造的龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之 一，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国 家基础设施建设工程重大高新技术装备的研发制造 。中联重科从1992年的50万元起家，到2008年实现 销售额150亿元，年增长率达到60%以上，规模和效 益均实现快速增长。
战略整合 文化融合 市场整合
管理整合
人才整合
在中国这样的新兴市场国家里经营没有太 多优势，为了在国际市场寻求更广阔的生 存空间，通过在全球范围内的并购活动， 以获得成熟技术、先进管理经验以及市场 等关键资源而增加竞争力，同时来自于发 达国家的跨国企业为了进一步降低成本， 开拓新的市场成为新兴市场国家企业收购 的对象。 这是一种双赢的合作模式，必将成为一种 重要的方式作为未来新兴国家进行跨国经 营的途径。
中 联
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香 公 60 40 高盛 港 司 % % 重 A 控 曼达林 股 科 有 CIFA 限 公 司 为获得CIFA公司的60%的股权，中联重科支付1.626亿欧元，其中 1.509亿为股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项共计 2.53亿美元，弘毅、高盛、曼达林要支付1.084亿欧元。中联重科控 股60%，弘毅、高盛、曼达林基金三家共同持有40%的股权。
弘毅投资作为财务投资者，提供财务方面的支持 凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合 作关系对未来与CIFA的整合提供全面支持。 弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金之一。 高盛具有全球投资管理经验。 曼达林基金是意大利本土基金。
各并购基金介绍
并购基金与KKR、黑石等并购基金大佬在美国市场风生水起不同，中国的并购基金才刚刚起步。
2003年弘毅投资算是中国并购基金的开先河者，如今，伴随券商系并购基金浮出水面，中国并购基金江湖日渐形成本土国际化并购基金代表：弘毅投资、鼎晖基金、中信资本、建银国际等走在国内前沿的弘毅投资的手法似乎更接近国际资本市场的风格。
国外一些知名巨头如KKR、TPG都是长期投资，具有产业投资的战略思维，采用完全控股方式，在并购之前就已经考虑如何整合提升企业价值及退出方式，PE管理团队一起进场。
“先收购，再重组，后上市，胜利退出”，中国玻璃一役，弘毅投资演绎得相当成功，让初出茅庐的弘毅投资一举成名。
从2003年介入中国玻璃，至2004年年底完成核心资产收购，弘毅投资共计花费6000多万元。
至2005年6月中国玻璃上市，弘毅所持资产市值超过5亿港元。
2007年10月，弘毅出售20%中国玻璃股权，获得1.68亿元股权转让收入。
2011年5月，弘毅投资支持武汉钢铁集团在马达加斯加投资大型铁矿项目，成为本土PE机构联合国内企业出境投资并购的又一典型案例。
此前的2008年，弘毅投资与中联重科、高盛和曼达林基金收购意大利工程机械制造商CIFA全部股权，耗资2.71亿欧元，中联重科占股60%，曼达林、高盛和弘毅占股40%，该案例至今仍让弘毅投资总裁赵令欢得意。
2011年9月，弘毅投资在上海设立跨境投资基金管理平台。
2012年，弘毅投资成立跨境收购项目团队，专职负责海外并购项目。
截至目前，除了CIFA，弘毅投资还成功投资了日本东海观光株式会社等海外企业，还在医疗产业方面取得了在新加坡上市的美国柏盛国际控股权。
但也有人认为，弘毅、鼎晖等之所以做得好，是因为其有外资或者国资背景，能拿到很多国有企业的并购项目，像一些国企改制等。
同样垂涎国企改制的中信资本，亦有“红色”血统和强大的集团支持。
在其已投资项目中，国企项目占了2/3，国企改制也是投资重点。
中联重科收购CIFA案例分析
中联重科收购CIFA案例分析――中国工程机械企业海外收购一瞥中联重科于2021年6月25日公告了《重大资产购买暨关联交易报告书（草案）》，宣布对意大利著名工程机械企业Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A（以下简称CIFA）进行收购，由此也吹响了中国工程机械商大规模海外兼并的号角。
一、本次交易背景为进一步加强我国企业的国际竞争力，国家提出了企业“走出去”的战略，鼓励和支持各类优势企业对外投资，充分利用国际、国内两个市场，优化资源配置，提高企业参与国际竞争与合作的层次和水平。
全球混凝土机械市场，德国公司Putzmeister（普茨迈斯特）和Schwing（施维英）以及意大利CIFA是公认的全球三大品牌。
由于CIFA产品的略低的销售价格和较高的品质保证，其产品在东欧、俄罗斯等地区竞争优势突出，市场占有率较高。
我国制造的混凝土机械近几年才进入国际市场，大部分海外用户特别是欧美地区的用户对中国制造的混凝土机械产品还处在试用和观望阶段，中国混凝土机械产品目前在海外市场的占有率并不高。
基于此，中联重科着眼于CIFA混凝土机械销售和服务网点的全球化布局，力图实现中联重科混凝土机械产品与制造技术的国际化跨越，并能够在制造技术和企业管理等方面快速提高水平。
完成本次交易也将改变全球混凝土机械市场的竞争格局，中联重科将稳居中国第一大混凝土机械制造商的地位，并接近世界第一。
二、本次交易各方介绍1. 本次交易买方本次交易的买方为中联重科及其共同投资方弘毅、曼达林和高盛。
长沙中联重工科技发展股份有限公司成立于1999年8月31日，注册资本人民币152,100万元，法人代表詹纯新，2000年10月于深交所上市，股票代码000157，控股股东为长沙建设机械研究院有限责任公司（简称“建机院”），持股比例41.86％，由于湖南省国资委持建机院59.7%股份成为中联重科实际控制人。
共同投资方中，弘毅投资成立于2021年，是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司，共管理四期美元基金和一期人民币基金，总规模约200亿人民币；曼达林基金是中意合作私募股权基金，成立于2021年，注册于卢森堡，筹集资金3.28亿欧元，发起人和主要投资人包括国家开发银行和国家进出口银行以及欧洲最大银行之一的IntesaSanpaolo S.p.A.；高盛公司成立于1869年，为世界上历史最悠久、规模最大的投资银行之一。
中联重科收购奇瑞重工 觊夺高端农机王座
编辑：张颖达特稿８月２０日，中联重科股份有限公司、弘毅投资（北京）有限公司与奇瑞重工股份有限公司共同宣布，中联重科以２０．８８亿元收购奇瑞重工占总股本６０％的１８亿股股份，弘毅投资以６．９６亿元取得奇瑞重工６亿股股份，占总股本的２０％。
自７月２１日奇瑞重工２４亿股股份在长江产权交易所挂牌起，围绕这一事件的传言便不绝于耳。
８月初起，关于中联重科有意收购的小道消息在行业内开始传播。
中联重科立志深耕农机领域，且热衷于收购战略，其有深厚政府背景的企业文化又与奇瑞重工相契合，因此坊间普遍认为中联重科“出手”的可能性很大。
直到挂牌即将截止的８月１５日，中联重科突然宣布因“正在筹划重要事项”，股票自当日开市起停牌。
其后，公司于第二日发布了关于竞购奇瑞重工股份的公告。
８月１９日，中联重科与芜湖市建设投资有限公司、奇瑞控股有限公司及芜湖远大创业投资有限公司共同签订《产权交易合同》，终令沸沸扬扬的传言得以尘埃落地。
决心去年６月１８日，中联重科董事长兼首席执行官詹纯新在２０１２年度股东大会上谈及该公司产业战略时对外宣称，公司将在未来３—５年内，在做好现有龙头产品的同时，对农业机械等板块进行战略布局，逐渐形成工程机械、农业机械、环境产业、重型卡车和金融服务五大板块齐头并进的格局，以有效弥补行业周期带来的风险。
同年，中联重科成立了其农机事业部，又在美国建立了农机研究所。
１２月１８日，公司与重庆璧山县签订建设项目协议，宣布在当地建设其第一个农机产业园。
本次收购的落实，毫无疑问称得上是中联重科进入农业机械行业的又一里程碑事件。
８月２０日的发布会上，詹纯新明确表达了他对农机板块良好发展的热烈期盼。
詹纯新表示，粮食问题始终是中国最重要的国家战略之一，而大力发展现代化农业是粮食安全的重要保证，也是我们这个国家和民族永恒的重大命题。
特别是十八届三中全会上明确提出土地改革的目标和实施计划，这将进一步推动中国农业的大发展和大繁荣，进而增加中国农业机械的市场需求。
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月8日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成对CIFA的全额收购。
一、中联重科为什么要收购CIFA？中联重科目标要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面上完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
中联重科成立于1992年，自2001年以来，中联重科耗资共4亿元，陆续收购了英国保路捷、湖南机床等公司，尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长188.11%。
这些连环收购，使中联重科业务从最初单纯的混凝土机械到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业。
中联重科销售收入也从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。
在全球化扩张的路径选择上，中联重科认为收购比直接建厂更有效，并购成为中联战略发展中的重要选择方式。
股东希望出售CIFA为中科重科提供了机会。
2007年10月，需要现金偿还债务的MA--GENTA和两个持股家庭均对外表示希望出售.从公司战略来看，中联认为必须要完成这桩收购。
全球排位第三的企业，它要卖，这不是所有的行业都会有的，也是不所有的企业都能碰到的机遇。
如果中联的竞争者收购了，中联将要面临的整个行业格局就是两个概念了。
在工程这个行业买了就变成老大，这不是常有的机会。
作出拟收购这个决策后，中联的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。
中联的并购小组发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，对企业产生的黏性非常强，而在这样发达国家的市场上，新建工厂的招工是非常难的，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。
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弘毅投资投资中联重科：最经典的投资案例多年之后，说起一两个典范案例，联想控股有限公司(下称“联想控股”)成员企业——北京弘毅远方投资顾问有限公司(下称“弘毅投资”)总裁赵令欢定会想起，他与他的团队鏖战长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称“中联重科”，000157.SZ，01157.HK)一役。
9月9日，中联重科发布简式权益变动报告书称，公司第二大股东佳卓集团有限公司(下称“佳卓集团”)自2007年8月首次减持以来，累计减持比例达到公司A股总股本的5%。
今年以来，佳卓集团数度减持，半年累计套现5.7亿元。
减持之后，佳卓集团仍持有公司股份4.1亿股，占总股本6.53%。
佳卓集团为弘毅投资旗下控股子公司。
沽出中联重科部分股票，弘毅投资目前已经获取约40倍的增值，这也意味着，弘毅投资或将在中联重科国企改制一项中获利数十亿元。
而好戏可能还在后头。
近年，弘毅投资数度参与中联重科的变革，并分享它的成长。
作为联想控股的副总裁，在赵令欢看来，中联重科会比联想控股另一成员企业——联想集团(下称“联想”，0992.HK)“飞得更高”。
科研院所改制的典范2005年被认为是中联重科发展的“分水岭”。
1992年，长沙建设机械研究院7名职工借款50万元创办了中联重科。
到2005年，公司保持了60%以上的复合增长率。
但与此同时，矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高;一系列并购之后，产生了“诸侯经济”;国际化停留在“卖产品”的层面……中国科研院所的“样板”面临新考验。
其时，成立于2003年、专事股权投资及管理业务的弘毅投资，也正在寻找中国私募市场里的“KKR”机会(寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。
最终，弘毅投资一举击败包括美国卡特彼勒公司在内的产业投资者和其他投行，成为中联重科国企改制过程中的战略合作人。
根据双方2006年5月的协议及2008年底长沙建设机械研究院获准注销的公告显示：湖南省国资委及其他国有股东合计持有中联重科25.95%的股份;中联重科管理层合计持有12.56%的股份;弘毅投资及关联方持有14.50%的股份(在3.22亿元出资中，弘毅投资单方面出资共计2.22亿元)。
双方交易价格为中联重科2005年底净资产的3.41元/股，考虑到股权分置改革送出部分股份的因素，交易价格约为4.06元/股。
沸沸扬扬的中联重科改制，最终以联想控股参股的方式落下帷幕，它优化了中联重科的股权结构，解决了管理层持股的问题，激发了中联重科的活力。
在这轮主动变革中，中联重科确立了以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变—聚变”发展战略，同时将原有管理方式“打碎了重捏”。
新的管理思想得到不断淬炼，使企业成功接下此前十余年高速发展的“接力棒”。
数据显示，2005年，中联重科总资产41.73亿元，营业收入32.79亿元，净利润总额也只有3.14亿元。
但到2011年上半年，中联重科总资产为750.88亿元，营业收入241.48亿元，净利润总额则达到了46.28亿元。
“下注”中联助推中联重科的改制，并非弘毅投资唯一手笔。
2007年底，世界排名第三的混凝土机械制造商——意大利工程机械公司(Compagnia Italiana Forme Acciaio S.p.A，下称“CIFA”)的大股东面向全球出售其股份。
在此次竞标中，包括三一重工在内的数十家国际国内巨头参与。
2008年8月，中联重科及共同投资方最终从全球各路资本中脱颖而出，以2.71亿欧元收购了CIFA 100%的股权。
其中，中联重科以1.63亿欧元间接持有60%股权，余下部分为弘毅投资(18.04%)、高盛(12.92%)、曼达林基金(9.04%)三家共同投资方拥有。
按照约定，3年后，中联重科可以拿现金或公司股票方式换取共同投资方所持CIFA股份。
据《中国经济周刊》记者了解，除自身出资外，弘毅投资至少在三个投资顾问环节为中联重科提供增值服务：以其整合国际资源的能力，为中联重科提供法律与路径依据;引进谙熟欧美市场的高盛为共同投资方;设定混凝土机械事业部为CIFA并购单元，尽可能让中联重科总部规避海外并购风险。
一年后，金融危机席卷全球，至今阴霾未消。
不过，中联重科却在这场“聚变”过程中获得了能量，取得了举世瞩目的进展。
数据显示：2007年，收购CIFA之前，中联重科混凝土机械实现销售收入只有35亿元;2010年，混凝土机械实现销售收入141亿元;2011年上半年，此项销售收入便达到111亿元，稳居全球混凝土机械“领头羊”地位。
2010年1月，中联重科对大吨位起重机产业化、全球融资租赁体系等十大项目定向增发，赵令欢再次下筹，认购额达9.84亿元。
通过向包括弘毅投资在内的9家特定投资者以18.7元/股的价格发行2.98亿股股票，中联重科首次再融资，共募集资金54.79亿元。
而弘毅投资2010年认购的这9.84亿元中联重科股份，目前市值约17亿元，账面浮盈高达70%。
2010年12月，中联重科在香港联交所主板以14.98 港元/股发行 H 股 8.7亿股;2011 年1月，中联重科全额行使 1.3 亿股 H 股的超额配售权。
在中联重科发行募集的150亿港元中，高盛、新加坡淡马锡、香港新鸿基集团董事局主席李兆基、索罗斯等悉数认购。
据《中国经济周刊》记者了解，作为中联重科的股东，弘毅投资于台前幕后全程参与H股发行，而把新鸿基、高盛、淡马锡等PE投资者介绍给中联重科的“红娘”也正是弘毅投资。
弘毅投资要“胜利大逃亡”?多年连续斩获中国资本市场“最具成长性企业”称号的中联重科没有辜负赵令欢的期望。
作为中国内地资本市场的“分红送股王”，中联重科A股上市11年共派现13次，累计派现金额29.21亿元，已是IPO时募集资金的4.8倍;送转股8次，累计送股和转增股本62.58亿股，股本扩张倍数为51.37倍。
二级市场上，公司复权后的每股股价由最低18.95元上涨至最高达到659.72元，目前仍维持在500元附近。
多家研究机构分析，2011年度，中联重科极大可能实现营业收入超过500亿元，利润超过100亿元。
在最近的一次股东大会上，中联重科董事长兼首席执行官詹纯新称：“几年前我将公司2015年的销售目标设定为过千亿，当时没有人相信。
现在看，不要等到2015年了，千亿的目标已经触手可及。
”对弘毅投资而言，中联重科的高速发展无异于一道“饕餮大餐”。
2006年，弘毅投资当初4.06元/股的价格、2.22亿元的出资额，经定点复权，近6个月抛售的中联重科股票每股在149元~191元之间，平均获利倍数超40倍，如按当前倍数在二级市场套现，弘毅投资或将在中联重科国企改制一项中获利数十亿元。
中联重科几乎成为联想控股的一台“提款机”。
“要筛选出一个比中联更优秀的企业很难。
”赵令欢向《中国经济周刊》表示，“我个人认为，在全球化上，中联重科能够比联想走得更远、飞得更高。
”弘毅投资会否就此“胜利大逃亡”?对于外界传言，赵令欢颇不以为然：“按定位来说，我们是财务投资者，无退不入、有出有入太正常不过，这由资本的属性决定。
但我们更认为自己是中联重科的战略投资者，我们协助中联重科做了很多事，拿出了很多资源与其共享。
不管过去还是将来，只要詹总(詹纯新)想干什么，我们都会支持!”赵令欢我看重的不是传统意义上的“中国制造”《中国经济周刊》：去年11月，美国新桥、TGP、GA三家私募第四次套现，已全部清空所持联想集团股权，你怎么看?赵令欢：外资股东是按计划退出的，作为财务投资者，他们完成了他们的使命。
我还奇怪，他们比原定的计划退出得要迟。
《中国经济周刊》：对中联重科来说，弘毅投资是战略投资者还是财务投资者?赵令欢：按定位来说，我们是财务投资者，这由资本的逐利属性决定。
但我们更认为自己是战略投资者。
2005年的改制、2007年收购CIFA、2009年定向增发又拿出10个亿，我们总共投了中联重科近20个亿。
我们协助中联重科做了很多事情，很多的资源都拿出来与其共享，我的很多合作伙伴也是詹纯新的合作伙伴。
《中国经济周刊》：目前经济环境下，会悉数抛售中联重科的股票吗?赵令欢：不会。
我们是中联重科的战略投资者，放得更远。
只要詹纯新想干什么、想要怎么样，我们都会支持。
《中国经济周刊》：这么多的企业，当初怎么看上了中联重科?赵令欢：我投企业主要看三点：一是要有核心竞争力，比如技术，不是简单的加工，不是传统意义上的“中国制造”;二是必须是国际化的企业，包括国际的市场与国际上有一席地位的技术;三是团队，要有理想与精神，要有责任感。
《中国经济周刊》：我们发现，中联重科与联想集团有很多相似的地方。
比如企业文化，比如二者当初改制时股权配置的比例、结构都很相似。
中联重科是否在复制联想集团的模式或成功?赵令欢：中联重科是一个有独立思想和文化的企业，令我尊敬。
“思想构筑未来”的提出，令我十分震惊，据说这是詹纯新自己提出来的。
我们与中联重科的相似，可能更多原因都是国企，都脱胎于科研院所。
学院派的人理想化，追求完美与卓越。
我了解到的，中联重科也丧失过一些机会——技术上注重前瞻性，着眼整个行业，在共性与基础性研究上花了很大工夫，因此也失去了部分市场机会。
这是对的，这是贵族的气质。
学院派的人普遍都会继承这个传统。
《中国经济周刊》：外界认为，柳传志在把你做接班人在培养。
赵令欢：(笑)柳总的接班人很多。
比如杨元庆、朱立南等。
柳总爱才心切，培养人才的心情也很迫切。
中联重科也在培养第二梯队，有很多的“70后”，我认识的比如就有万钧、何文进、陈培亮。
《中国经济周刊》：联想控股里也有很历害的年轻人，如邱中伟，他操盘过很多家上市公司的重组，并担任过多家上市公司董事长，后被弘毅投资派到中联重科任董事。
我曾问邱中伟，柳总对他有多大影响，他说严格意义上，你对他的影响更大。
赵令欢：(笑)那小子。
他归我管，当然会受到一些影响。
他是一个有品行的人，专业也非常好。
《中国经济周刊》：中联重科收购CIFA后，外部遇到了一个不利的经济环境。
你有过担心吗?赵令欢：CIFA的表现已经超越我的预期。
“本土化”也做得很好。
我个人认为，在全球化上，中联重科正面临一个“冰球棍理论”时期，过了拐点后，它将会一往无前。