采购管理海尔集团采购分析
海尔集团 简介 采购 管理
项目1 组建采购机构海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个百分点。
其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。
按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。
海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
第六组海尔案例分析
海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
（二）整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁，实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突，如同一级别供应商之间的 冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售， 不按规定提供服务等。 2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突，如供应商和经销商， 供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
（一）从供应链的最前端开始： 作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海 尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金 流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。
2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。
为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。
2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。
3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。
采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。
3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。
3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。
包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。
3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。
3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。
包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。
4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。
包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。
5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。
5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。
5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
浅析海尔集团的采购管理
浅析海尔集团的采购管理摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理组织结构采购流程供应商采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。
采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。
采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。
对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。
采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。
只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。
加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
二、海尔公司的采购体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
（一）供应商关系的管理对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
海尔集团采购模式及其竞争优势分析
海尔集团采购模式及其竞争优势分析作者：李玥来源：《环球市场》2018年第13期摘要：海尔集团经过三十年的蓬勃发展已从一个濒临破产的集体小厂转变成为全球家电第一品牌。
这一跨越式的发展，主要得益于企业采购模式的更新换代。
本文着重分析海尔集团各种采购模式的特点以及其在整个采购网中所发挥的不可替代的作用。
关键词：自营物流；JIT采购法；供应商管理一、集团简介海尔集团被誉为世界“白色家电”第一品牌。
1984年公司创立于青岛，1994年成立美国分部。
海尔集团自创建以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系，这一理念驱动企业持续健康发展。
海尔集团，不同于国内的其他大型国有企业，早已克服体制问题，现全面融入竞争的世界市场，并以开放、谦虚的态度接受全新的采购理念，使企业稳坐行业的“领头羊”地位。
二、经营理念海尔集团的兴盛发展离不开其优秀的经营理念，它们是海尔人服务的指南、行为的准则，它领导着一代又一代的优秀员工锐意进取，不断创新，使海尔不断发展至今。
这些经营理念主要有：信誉原则：海尔一直坚称：“质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的”。
营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
（一）营销理念“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
（二）客户理念海尔集团的“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。
即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务用户就会给企业带来最好的效益。
三、海尔公司的采购模式（一）企业自营物流海尔集团没有像其他企业一样通过与第三方物流合作，以解决企业货物运输的问题，相反，海尔集团建立了企业自营物流。
它通过整合了集团内分散的产品事业部的采购、原材料仓储配送，以及内部资源，以获得优厚的外部资源，建立起内外联合的强大的供应链的资源网络。
这根本地优化了供应商的结构，使之前能够参与到前端设计与开发的国际化供应商的比例从不到20%提高到目前的82%。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
“海尔”供应链管理之探讨
·现代管理２０１６／８供应链管理是指基于信息技术和先进的管理理念，立足于跨组织的协同运作，共赢层面，对供应链上集成的关键业务流程进行动态管理和优化，通过有效整合，管理主要合作者的资源和行为，使各环节协同运作，提高客户满意度，提升供应链整体效率和效能。
“海尔”是我国著名企业，在供应链管理方面独树一帜。
一、“海尔”集团供应链管理的经验“海尔”创建于１９８４年，在当时这只是一个处于风雨飘摇中的小厂，然而就是这个几近倒闭的小厂，在经过一系列改革措施后，跻身为现今的世界５００强企业。
时间和成本就是企业的生命，为了缩短为客户提供产品服务的时间，也为了减少成本使企业更具竞争力，“海尔”开始对整个企业的运作流程进行整合，包括企业内外的资源和与企业运作息息相关的整个供应链系统进行严格的供应链管理。
“海尔”持续不断地优化自身的供应链，对供应链的上游采购流程、中游生产流程以及下游配送和销售流程都进行了有效的管理。
抓上游。
对于整个采购流程，“海尔”特别重视从源头抓起。
“海尔”为了提高供应商的质量，对供应商进行优化整合，实行淘汰制，这样原先供应商中竞争能力较弱的８０％就被淘汰了。
“海尔”还通过对供应商标准化管理，使产品的零部件通用化程度提高，从而达到降低成本的目的。
“海尔”在合作对象的选择上，也更倾向于那些实力较强的企业，与他们共同研发新产品，让他们共同面对终端市场的竞争，从而促进产品革新，提高效益。
此外，“海尔”每建一个工业园，就会花费大笔资金在供应商配套园上，这使得“海尔”的工业园形成一个产业集群，在这个集群之中，“海尔”能够更好地整合资源，使产业园中的供应商纳入到整体供应链之中，从而节省时间和成本。
在货物质检方面，“海尔”专门设立了质检公司，质检公司不仅负责对供应商所在公司进行质量合格评估，而且对供货公司的上游公司也要进行评估，只有合格的企业才能与“海尔”进行合作。
做好中游工作。
对于整个生产流程，“海尔”也是追求尽善尽美。
海尔集团电子商务案例分析
海尔网上商城
二、开展电子商务的主要方式
商家订做、在线 采购招标(B to B)
★“商家订做”服务，既有商家来向海尔订购产品，方式与消费者订做相同， 但订做的主体变成了商业企业。而且，商家订做批量大，易推广。 ★在线采购招标是利用公共的交易平台，或自建采购平台。一般采用公共的交 易平台如“阿里巴巴”等进行采购招标。
服务，并使网站真正成
为海尔与用户保持零距 离的平台。要做到与客 户之间零距离，不能忽 视商家的作用。
六、总结
全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者 个性化需求的B to C业务
通过电子商务采购平台和定制平台 与供应商和销售终端建立紧密的互 联网关系 企业和供应商、消费者实现互动沟 通，使信息增值，提高了海尔内部 的工作效率
对消费者的电子 商务(B to C)
海尔充分利用网络及电子化手段收集、整理、分析用户பைடு நூலகம்求信息，并利用网络 良好的互动优势与顾客直接沟通，为此海尔设立了网上服务中心。用户可以通 过“网上服务中心”或是热线电话进行各种咨询、建议，或是登记、甚至投诉， 而所有的信息都被录入到服务中心的信息库中。
三、海尔电子商务网站的模式
电子商务案例分析 ——海尔集团
一、海尔集团简介
海尔集团成立于1984年，是世界第四大白色家电制造商
29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司
海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”：第一 是管理方向的转移 (从直线职能性组织结构向业务流程再 造的市场链转移)；第二是市场方向的转移（从国内市场 向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服 务业转移）
货到付款
海尔网站的技术模式
基于IBM解决方案建立的新的电
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
三大典型采购案例分析
（二）海尔集团
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低 采购成本，同时精简供应商队伍。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应 业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是 由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸， 这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。 许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉 车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心 产品的买卖和结算业务。
同时通过对全球物流路线的整合全球物流路线的整合通用将各个公司原来自行拟定的繁北美采购委员北美采购委员亚太采购委员亚太采购委员非洲采购委员非洲采购委员欧洲采购委员欧洲采购委员面对三种在中国市场并存的采购现象直接反映出在不同的市场机制和管理模式下企业变革需要面对的一些现实问题
三大典型企业案例分析：
• （一）胜利油田 • （二）海尔集团 • （三）通用汽车
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石 油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培 养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了 极大的阻碍。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模 式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一 些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而 采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝 连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这 一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下 的局面没有本质改观的主要原因。
降低采购成本，提升整体效益：
全球化采
供应商关
物流路线
购
系管理
整合
采购目 标达成
（一）胜利油田
海尔案例分析
电子信息技术在现代采购中起到了什么作用
这是一个属于互联网的时代，所有企业都面临着互联网浪潮的强 力冲击，电子商务无论从技术实现还是社会大背景都日益成熟。借 助于信息技术手段的创新，实现物资采购工作的网上招标、网上竞 价、货比三家，利用电子商务来重新整合资源，规范业务流程，对 于企业信息化来说是一个良好的契机。 1)降低采购成本。随着企业之间竞争加剧，公司领导纷纷要求物资 管理部门降低采购成本。 2)采购知识体系更新。随着中国加入WTO，中国政府对关税的进一 步降低，国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。 3)顺应网络时代信息化趋势。电子采购的企业认为电子采购比传统 采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔 的选择余地。另外，在采购单价及采购管理费用上的开支也可大幅 度减少 作为对于传统物资管理工作的技术创新，企业实施电子采购系统， 必将碰到管理和业务方面的种种困难，只要我们充分准备、塌实工 作，就一定能够找到解决问题的办法。
同步化采购，配送，生产有什么优势
• 同步化采购，配送，生产，是“JIT”的重要组成部分。 • 准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高 购物的质量、获得满意交货等效果。同步化采购模式和传统的采购模式的不 同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单 运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必 须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工 作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过 程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资 在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订 单发生改变。 • 同步化配送优势： • 经济性：物资流通及料件周转快，加速资金回笼，降低生产企业的物流 成本； • 时效性：配送业务在本质上缩短了物料的仓储及中途环节的时间，使货 物从供应商抵达工厂之间的时间和数量达到一个最侍的比例； • 准确性：赢得客户这是最最少的要求。一方面配送业务人员素质的保证， 另一方面采取多方面措施，定期清点，特地关于宝贵部品采取隔离式管理， 定期循环抽检等方式进行控制； • 合理性：节约费用；可进行存储，分拣，集散等操作，按客户要求可进 行质量检测处理。 • 同步化生产优势： 生产流程化 平衡化生产 • 生产同步化，配送同步化，采购同步化，为海尔大大降低了成本，节省了时 间，赢得广阔客户，从整体上提高了海尔的竞争能力。从而获得最大利润。
海尔采购
采购JIT信息同步：一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购。
采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送JIT采购原理：（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；（3）用户需要多少就送多少，不少送，也不多送；（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。
JIT采购的特点：（1）、合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程，易于保证原材料质量。
（2）、小批量采购，是JIT采购的基本特点之一。
（3）、实现零库存或少库存。
（4）、交货准时，是JIT采购的重要特点，也是实施准时化生产的前提。
（5）、信息共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。
（6）、重视教育和培训。
（7）、严格的质量控制，产品国际认证。
（8）、可靠的送货和特点的包装要求。
JIT采购的优点：(1)有利于暴露生产过程隐藏的问题。
(2)消除生产过程的不增值过程。
(3)进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。
(4)使企业真正实现柔性生产。
(5)有利于提高采购物资的质量。
（6）有利于降低原材料和外购件的价格。
JIT采购策略下具体实施的采购行为（1）、海尔对全集团所有物资源进行了合理配置和重组，将过去分散在产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或接近全集团的JIT采购，不但节约了采购成本，更有效的节约了库存。
（2）、进行全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这些原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，对物流成本的降低有非常直接的影响。
（3）、招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，把采购价格下降５％。
实用-采购管理--海尔集团采购分析
海尔集团 企业间采购BBP系统
关于海尔
海尔集团是世界白色家电第一品牌。
The end (*^__^*) ~~~
Step4:输入用户名和密码，点击确认登录，第一次登录，系 统会提示要修改密码，密码输入两次，然后点击更改，进入 系统
Step5:第二次以后登录则直接进入B2B应用系统。
Step6:订单查询、跟踪与维护点击〈状态查询及维护〉
Step7:点击〈提交〉，查询所有订单,并 进行订单处理。
Step8：送货通知单的下载
为了更进一步的了解海尔的采购模式，下面我们通过海 尔物流的网站，了解海尔BBP系统采购模式的具体操作 流程。
网页操作：Step1：进入海尔物流主页
Step2：通过Internet打开浏览器，输入海尔B2B网址 进入海尔B2B主页，注册。
Step3：点击屏幕右上方的登陆B2B图 标，进入海尔B2B主页 。
海尔的采购——电子采购B2B平台系统
3、库存信息的查询
库存信息包含以下四个方面的信息：标准库存；寄售库 存；寄售账款；双经销库存；供应商可以在网上随时查询 到属于自己的库存情况，并结合海尔的采购计划和采购申 请，及时安排生产和及时与海尔联系并安排自己的送货计 划。
4、基础信息的查询
基础信息包括信息纪录、货源清单和配额信息。信息 纪录：可以而且仅仅可以在网上查询到自己所有供货物料 的价格；货源清单：可以查询到自己供货的物料清单；配 额信息：可以而且仅仅可以查询到自己所供物料，在该物 料的所有供应商中所占供货比例。
供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中jit策略为例
中共郑州市委党校学报2012年第2期(总第116期)】叭眦l of【h e Par t y sc}啪10f cPc Zher孵Jl ou M uI l i ci pal c删I lI l i t t∞N0．2，2012(sum，116)政治与公共管理供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中Jr I'策略为例杜纯文(中国对外经济贸易大学国际商学院，北京100029)摘要：海尔集团的迅猛发展，很大程度上归功于其先进的供应链管理体系，J I r l l策略更是有力地推动了海尔集团的高效运转。
深入研究分析海尔集团在采购、生产、配送方面采用的JrI'策略与“一流三网”战略以及集成化信息平台与供应链管理体系，有利于进一步完善中国企业提升管理水平，增强应对国际竞争的实力。
关键词：供应链管理；JI．I．策略；海尔集团中图分类号：砣79．23文献标识码：A文章编号：1671—670l(2012)02—0050—03，一、供应链管理中JI T策略的主要内容1．JI T策略的概念及发展历程。
准时生产方式(J us t I n T i m e简称J IT)，又称作无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。
1973年以后，这种生产方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了很大的作用，随后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的一些企业中推行开来。
现在这一生产方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了一定的影响。
近年来，J l r I'不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，给制造业提出了新的课题：如何有效地组织多品种小批量生产，防止生产过剩引起的设备、人员、非必须费用等一系列的浪费。
案例 三种“采购现象”背后的观念对碰
2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制 问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受 全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中 购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 队伍。 对于供应商的管理方面，海尔采用的是 SBD 模 式 , 即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计 方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提 供今后两个月市场的产品预测 , 并将待开发产品形 成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部 和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商 关系的不同在 : 它从供需双方简单买卖关系，成功 转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢 策略。
企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关 注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇
的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采 购现象”。
1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇 相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企 业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油 田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万 项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的 难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人 在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田 有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和 市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出 一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更 新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企 业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
海尔采购管理制度范文
海尔采购管理制度范文海尔采购管理制度第一章总则第一条海尔采购管理制度（以下简称“本制度”）的制定目的是为了规范海尔集团（以下简称“公司”）的采购活动，保障公司采购环节的公平、公正、透明，提高采购效率和管理水平，节约采购成本，确保公司可持续发展。
第二条本制度适用于公司内部各个部门和子公司进行的采购活动，包括但不限于产品、服务、设备、材料等采购。
第三条公司的采购活动应遵循“公开、公正、公平、公认”的原则，维护公司利益和形象。
第四条公司的采购活动应遵循国家法律法规、政策文件和公司的相关规定。
第二章采购程序第五条公司的采购活动应按照预算计划和采购计划进行，确保采购活动符合公司战略和经营需要。
第六条采购需求的产生应由需求方提出并提交采购部门，采购部门应及时与需求方沟通、核实和确认需求。
第七条采购部门应根据需求方提出的采购需求，制定合理的采购方案，并经相关部门审批。
第八条采购部门应按照采购方案，进行供应商的筛选、招标、评选等采购准备工作。
第九条对于采购金额较大且具有不确定性的项目，采购部门应组织专门的招标委员会进行评审并给出评审意见。
第十条采购部门应按照公司规定的流程和程序，向供应商发出邀请，并与供应商进行合同洽谈、评标和谈判等工作。
第十一条采购部门应及时向供应商发出采购订单，并跟踪供应商的交货进度和质量情况。
第十二条采购部门应对采购活动进行过程监督，确保采购活动的合法性和规范性。
第十三条采购部门应与财务部门进行及时结算和对账，确保采购款项的准确支付。
第十四条采购部门应按照公司规定对采购活动进行结案，并反馈给相关部门和供应商。
第三章供应商管理第十五条公司应建立供应商管理制度，并对供应商进行分类管理和评价。
第十六条公司的供应商应符合国家法律法规和公司的相关要求，并具有独立法人资格和良好的信誉。
第十七条公司应进行供应商的准入审批，并对供应商进行定期复审。
第十八条公司的采购活动应优先选择符合公司环保、质量、产能等要求的供应商。