三个采购案例的对比分析(胜利油田、海尔、通用)
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业采购违法案例篇一：供应链下采购管理及案例??三个公司“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
采购管理经典案例分析_值得学习
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。
企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
采购管理经典案例分析_值得学习
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
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企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
高级采购师培训教材案例分析
要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况参考点：分析三家企业采购现状胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购. 采购的过程中太多暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。
上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。
要点2：采购战略的制定1.进行采购环境分析2.明确采购战略目标3谋划与选择采购策略4形成采购战略规划5实施采购战略要点l：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因。
高级案例分析
1、中国市场上三种不同的采购理念要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况参考点：分析三家企业采购现状胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购. 采购的过程中太多暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。
上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。
要点2：采购战略的制定进行采购环境分析、明确采购战略目标、谋划与选择采购策略形成采购战略规划、实施采购战略2、美好生活俱乐部要点l：三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系的原因。
三大典型采购案例分析
中国工业企业产品销售成本资金占比
其他成本 40%
采购成本 [百Hale Waihona Puke 比]采购成本其他成本
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管 理，庞大的体系给采购管理造成了许多困 难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45 个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻 胜利油田的现象说明，封闭的体 亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量 制是中国国有企业更新采购理念 和市场同类产品比较，而且价格一般要比 的严重阻碍。中国的大多数企业， 市场价高。例如供电器这一产品，价格比 尤其是国有企业采购管理薄弱， 市场价贵 20%，但由于这是一家由胜利油 计划经济、短缺经济下粗放的采 田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本 着人道主义精神接受他们的供货，强烈的 购管理模式依然具有强大的惯性。 社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同 采购环节漏洞带来的阻力难以消 样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下 除。 属工厂生产，一般只能使用3年左右，而 市面上一般的同类型涂料可以用10年。还 有上级单位指定的产品，只要符合油田使 用标准、价格差不多，就必须购买指定产 品。
（二）海尔集团
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低 采购成本，同时精简供应商队伍。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应 业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是 由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸， 这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。 许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉 车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心 产品的买卖和结算业务。
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石 油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培 养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了 极大的阻碍。
实验一、三个典型采购案例分析
实验一、三个典型采购案例分析【实验目的】通过对三个典型采购案例分析，使学生对采购流程、组织和策略等方面的实际应用与发展趋势形成一个清晰和系统的认识，提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力。
【实验内容与要求】通过互联网及图书馆电子文献资料，可以对相关采购案例涉及的企业作进一步调查，了解这些企业新的采购策略、以及采购流程变革所产生的效果。
三个典型采购案例的基本背景资料见附件。
要求结合案例背景资料和调查资料，根据给出的问题，归纳整理出实验报告。
（1）请分析这些企业采购变革面对的现实问题，并解释企业专注于自己的核心业务，改变传统的采购管理模式，建立在合作基础上的现代供应链管理的必要性。
（2）请分别画出这三个企业的组织结构，重点分析采购部门的实际地位及其合理性。
（3）分析采购新理念在中国会遇到哪些现实问题。
在落实这些理念的过程中，高层决策人员和中层的管理人员应当具备什么样的能力，底层的运作人员应具备什么样的能力。
【注意事项】如有参考文献，请按规范格式列出。
可以交电子版实验报告，要求文件名为“采购与供应实验一（姓名+学号）”。
【附件】三个“采购案例”的对比案例一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
采购方式选择课件
5.1节 集中采购与分散采购
一、集中采购 3、集中采购适用对象
5.1节 集中采购与分散采购
一、集中采购 4、集中采购的集中功能
❖ 集中采购的“集中”功能就必须要集中地体 现在以下四个方面： ➢ 体现在财政预算的安排上； ➢ 体现在采购项目的委托上； ➢ 体现在采购项目的具体操作上； ➢ 体现在采购项目的调试和验收上。
案例分析5-1：三种不同的采购 理念
3、通用集团采购理念
❖ 通用全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之 日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层 次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购 已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供 应链管理密切结合在一起。
➢ 45亿的采购用于各种隶属和姻亲关系的工厂生产，产 品质次价高；
➢ 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的 体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金 的85亿中，有45亿的产品由与胜利油田有各种隶属和 姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同 类产品比较，而且价格一般要比市场价高；
❖ 三种在中国市场并存的“采购现象”分 析
➢ 不同的市场机制和采购管理模式，企业面对的问 题也不同；
➢ 很多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购 物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链 管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命 性的挑战；
➢ 从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念” 在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先 进思维方式下的消化能力，更重要的是在不同的 体制和文化背景下的执行是否通畅；
采购案例”的对比分析ppt课件
3个“采购案例”的对比分析
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系 给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中， 有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂 生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格 一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵 20%,但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂， 只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任 感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数 涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上 一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品， 只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
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3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
3个“采购案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势， 以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购 环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的 管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提 高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中 的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解 决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诊释。
胜利、海尔、通用三种采购
胜利油田采购缺点
• 由此案例中看出胜利油田沿用的是传 统采购. 采购的过程中太多暗相操作, 采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗 放的采购管理模式使得胜利油田与其 它民营企业和国外的企业就市场竞争 力上很难与它们竞争.
传统采购的缺点
• 传统采购存在市场信息不灵、库存量大 和资金占用多、库存风险大的不足，经 常可能出现供不应求，影响企业生产经 营活动正常进行，或者库存积压、成本 居高不下，影响企业的经济效益。
通用采购优点 • 通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购 行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充 分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地 供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购 系统中备案。美国通用是一家全球性企业，要和全球 对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购， 这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的 另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从 一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模 式。
全球化采购 联合 采购组织
对供应商进行评估 联合采 购组织协同杀价, 利用信息 和网络技术对采购全程的 各个环节进行管理,优化采 购流程节约大量的采购成 本,提高采购效率.
暂无
思考 首先，不同“采购现象” 背后谁在主导 三种不同“采购现象”的发生，虽然由很多不同因素决 定，然而，造成差异的主因，却是企业管理体制在起作 用。 剖析三个“采购案例”不难看出，体制是国有企业更新 采购理念的障碍。计划经济体制下粗放的采购管理模式 惯性依然影响着物资供应部门，所以在国有大企业中采 购成本占到60%的比率也就不足为怪了。
JIT的好处
1.可以基本做到0库存，减少资金积压 2.风险转嫁给供应商 3.减少仓储空间 4.保证准时交货 5.降低供应商来料不良 一次下单，集中议价，采用JIT交货模式 既达到降低采购成本目的，又减少库存， 减少资金积压
采购师考试案例分析练习题及答案
采购师考试案例分析练习题及答案2017年的采购师考试即将开始，为了方便广大考生，下面整理了关于采供与供应链管理案例分析题练习题，欢迎大家练习!案例分析：中国市场上三种不同的采购理念从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，同时满足客户对服务水平的更高要求，我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理实现对采购手段的优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竟争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。
但是，现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，被赋予了不同的诠释，其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车为代表的3种不同的采购理念最为突出。
1.胜利油田的采购理念在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万需物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让油田领导头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人从事物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利油田每年的采购资金85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价高。
例如，继电器这一产品的价格比市场价高20%，但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感使企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有一些是上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准且价格差不多，就必须购买指定产品。
三种采购模式PK
三种采购模式PK企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
下面以胜利油田、海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍几种“采购现象”。
1、胜利油田现象在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻力。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其它问题。
物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在从事物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品是与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是国有企业更新采购观念的严重障碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
2、海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在前面。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于供应商的管理方面，海尔采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给供应商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于：它从供需双方简单买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
三种“采购现象”背后的观念碰撞
目录
前言 评述 三种“采购 现象”简析 特点与启示 问题与思考
问题一 问题二 问题三 问题四
前言
企业管理的战略性地位日益受到国 内企业的关注，但现代采购理念在 中国的发展过程中，由于遭遇的 “阻力来源”不同，企业解决问题 的方法各异等原因，就被予以了不 同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表， 介绍的几种“采购现象”。
海尔成功的原因
战略
品牌
多元化 国际化 全球化品牌
问题四
• 中国特色社会主义作为一种科学理论，是顺应了经济全球化的要 求和趋势而形成的具有开放性的理论。在全球化浪潮的冲击下， 中国特色社会主义理论正是在这一世界背景下产生的。 • 邓小平从新的时代高度提出“社会主义要赢得不资本主义相比较 的优势，就必须大胆吸收和借鉴当今世界各国包括发达资本主义 国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方 法”。改革开放３０年来，正是在三代领导人的丌懈努力下我国 生产力取得长足发展；在积极参不国际经济合作和竞争中既维护 了我国的经济安全，又发展壮大了自己的国际竞争力。 • 本案例中所代表的三种“采购现象”，直接反映出在我国改革开 放和体制转型时期，丌同的市场理念和管理模式下，企业采购的 现状。变革需要面对一些现实问题，但从另一个角度看，我们就 会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企业所认识， 这对于我们的国有企业来说是一大进步。在我国市场经济的发展 方向，参不国际经济大循环的趋势都已非常明确。
本案例中所代表的三种“采购现象”，直接反 映出在我国改革开放和体制转型时期，不同的市场 理念和管理模式下，企业采购的现状。变革需要面 对一些现实问题，但从另一个角度看，我们就会发 现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被企 业所认识，这对于我们的国有企业来说是一大进步。 从案例中，不同“采购现象”背后，可以看到 “采购理念”在中国发展中遇到的现实问题，不仅 在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是 在不同的体制和经济社会背景下的执行与操作。在 我国市场经济的发展方向，参与国际经济大循环的 趋势都已非常明确，但运行中的艰辛是所有企业决 策者都深有感触体会的，究其原因：一是理念，二 是能力。
案例 三种“采购现象”背后的观念对碰
2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制 问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受 全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中 购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 队伍。 对于供应商的管理方面，海尔采用的是 SBD 模 式 , 即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计 方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提 供今后两个月市场的产品预测 , 并将待开发产品形 成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部 和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商 关系的不同在 : 它从供需双方简单买卖关系，成功 转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢 策略。
企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关 注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇
的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采 购现象”。
1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇 相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企 业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油 田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万 项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的 难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人 在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田 有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和 市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出 一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更 新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企 业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
采购案例”的对比分析ppt课件
3个“采购案例”的对比分析
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购 权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及 到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油 田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流 需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已 经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首 席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式 的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似， 虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部 组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿元人民币，涉及钢材、 木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。 行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度， 然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的 却是其他问题。
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3个“采购案例”的对比分析
案例思考题：
1.你认为通用汽车的采购模式对胜利油田有何值得借鉴之处？ 2.传统采购方式与现代采购方式各有哪些特点？ 3.如何编制供应计划？ 4.如何加强企业采购流程的管理？ 5.供应链管理下的供应商关系发生了什么样的改变？
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3个“采购案例”的对比分析
据统计，通用在美国的采购量每年为580亿美元，全球采购 金额总共达到1400-1500亿美元。1993年，通用汽车提出了 全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统 一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委 员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会， 四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全 球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织 的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些 供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
案例三 三个采购案例的对比分析
三个“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利每年采胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购管理案例
成本效益分析 （4）采购部门人员结构优化 现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中， 而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降 低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的 高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、 集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购 物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的 分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员， 他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格波动、 相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一 全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形 成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事’’就 可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
作业
1、收集分析我国典型企业采购案例，重点说明存在 的问题和解决方案。
胜利油田作为特大型国有企业具有典型的传统计划经济烙印改变计划经济中的采购模式不仅只是决策者理念的转变更重要的是必须突破一张久已形成的社会行为网络和思维定势这也许就是胜利油田实行市场招标一步到位是不可能的的原因吧海尔集团作为企业改革的先锋已经形成的市场化的经营管理机制加之先进技术手段的应用使其很自然实则很艰难地走上符合市场经济内在要求的采购之路
（4）变大批量少批次采购为小批量多批次采购。
分析 胜利油田作为特大型国有企业，具有典型的传统计划经济烙 印，改变计划经济中的采购模式，不仅只是决策者理念的转 变，更重要的是，必须突破一张久已形成的社会行为网络和 思维定势，这也许就是胜利油田“实行市场招标，一步到位 是不可能的”的原因吧 。 海尔集团作为企业改革的先锋，已经形成的市场化的经营管 理机制，加之先进技术手段的应用，使其“很自然（实则很 艰难）”地走上符合市场经济内在要求的采购之路。 上海通用汽车实际是一种“拿来主义”的作法，应当说在与 国际经济和其运作方式接轨的今天，这是一种“走捷径”的 作法。