生产管理总体诊断

生产管理

一、自我评估练习：

1、评估题

2、得分和解释：

以上10题，每题10分，总分100，分数的高低大致表明了您所在组织的精益生情况。二、问题的提出：

➢想想我们的生产管理和日本、德国有什么区别？

➢为什么我们的企业都说“质量第一”，但总是出质量问题，而且重复的问题总是经常出现？

➢企业应投入多少资金进行研发？

➢供应链管理给我们带来哪些变革？

三、理论分析和阐释：

（一）生产战略诊断（上层—领导层）

1、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略方案，可以从以下方面着手：

（1）从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分

➢成本领先

➢差异化或特色化

➢重点化

（2）从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分

➢大批量

➢中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）

➢单件小批

（3）按接受顾客购货的生产方式不同划分

➢存货生产战略方案

➢订货生产战略方案（戴尔公司的直销模式）

（二）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中层—管理层）

1、生产过程组织诊断

（1）生产过程构成及其合理性的诊断

生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。

按照生产过程组织的构成要素，可以将生产过程分为物流过程、信息流过程和资金流过程。

物流过程

采购过程、加工过程或服务过程、运输（搬运）过程、仓储过程等一系列过程既是物料的转换过程和增值过程，也是一个物流过程。

信息流过程

生产过程中的信息

流是指在生产活动

中，将其有关的原始

记录和数据，按照需

要加以收集、处理并

使之朝一定方向流

动的数据集合。

资金流过程

生产过程的资金流以在制品

和各种原材料、辅助材料、

动力、燃料设备等实物形势

出现，分为固定资金与流动

资金。资金的加速流转和节

约是提高生产过程经济效益

的重要途径。

生产过程

企业的生产根据各部分在生产过程中的作用不同，可划分为基本生产过程\辅助生产过

程\生产服务过程三部分：

上述三部分彼此结合在一起，构成企业的整个生产过程。其中，基本生产过程是主导部分，其余各部分都是围绕着基本生产过程进行的

合理性分析：合理组织生产过程是指把生产过程从空间上和时间上很好结合起来，使产品以

最短的路线、最快的速度通过生产过程的各个阶段，并且使企业的人力、物力和财力得到充

分的利用，达到高产、优质、低耗。合理组织生产过程需要做到以下几点：

（2）生产单位的组织形式诊断 ①企业生产单位的三种组织形式

➢ 工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）

➢ 对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。

➢ 混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。 ②组织形式的比较分析法

（3）工厂布置诊断 生产活动相关图布置法 ①接近程度分类

➢ 接近程度的原因及代号 ➢ 方块表

②先安排积分最高的单位，再按A 、E 、I 、O 、U 、X 的顺序布置其他的单位 ③安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。

2、生产计划与控制工作诊断

（1）总量计划诊断 ①总量计划的特点

➢ 总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。

➢ 不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用“工时”表示总量。 ②总量计划图表分析法 （2）生产作业计划工作诊断 ① 生产作业计划的特点

生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、

班组以

至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

②车间作业计划编制方法的分析

➢在制品定额指在一定的技术组织条件下，为保证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。

➢在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。

➢生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。

➢生产周期指从加工对象投产到完工的日历时间。在保证交货日期和缩短生产周期的前提下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生产周期图表来确定生产任务的方法。

③生产作业控制的诊断

示例：客户企业生产一种产品，已知今后1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。

有三个可行方案：

A 维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）

生产量=月生产日数*日平均需求量

B 按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。

C 1~3月日平均产量为40单位，4~6月日平均产量为60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。