内控案例背景简介
内部控制优秀案例
内部控制优秀案例一、背景介绍。
华为啊，那可是个超级厉害的科技公司。
在它不断发展壮大，走向世界的过程中，面临着各种各样的风险，比如说国际市场的政治风险、不同国家法律法规的风险、还有内部管理的风险等等。
这时候，一套强大的内部控制体系就像给华为穿上了一层坚固的铠甲。
二、采购环节的内部控制。
1. 供应商管理。
在找供应商的时候，华为可不含糊。
他们有一套严格的供应商评估体系，就像挑女婿一样仔细。
不仅要看供应商的产品质量，还得考察他们的生产能力、环保措施、社会责任履行情况等等。
比如说，如果一个供应商老是在环保方面出问题，那华为就不会跟它合作。
这就保证了采购的原材料或者零部件的质量，从源头上控制了风险。
而且华为还会定期对供应商进行考核。
要是供应商表现不好，就会被警告或者直接淘汰。
这就好比学生要是成绩不好就得补考，补考不过就得留级一样。
2. 采购流程。
华为的采购流程那是相当规范。
从需求部门提出采购申请开始，就有严格的审批程序。
部门主管得先审核，看看这个采购是不是真的必要。
然后采购部门再去寻找供应商、谈价格、签合同。
这个过程中，每一步都有记录，就像写日记一样，什么时候做了什么事，谁负责的，都清清楚楚。
这要是出了问题，很容易就能找到责任人，也方便对整个采购流程进行复盘和改进。
在采购合同签订的时候，有专门的法务人员来把关。
法务就像守门员一样，把那些可能存在法律风险的条款都给筛出来，保证合同对华为有利。
比如说，有一次一个供应商想在合同里加一些模糊不清的条款，想占点小便宜，华为的法务人员一眼就看出来了，直接让供应商修改，不然就不签合同。
三、研发环节的内部控制。
1. 项目立项管理。
华为的研发项目可不是随便就能立项的。
就像创业得有个靠谱的商业计划书一样，研发项目得有详细的立项报告。
这个报告里要说明项目的目标是什么，技术可行性如何，预计的成本和收益是多少等等。
比如说要研发一款新手机，得先分析市场上对这种手机的需求，现有的技术能不能实现那些炫酷的功能，研发这个手机要花多少钱，卖出去能赚多少钱。
内部控制体系建设实际案例
内部控制体系建设实际案例一、背景。
我有个朋友叫小李，他开了一家小餐馆。
这小餐馆刚开业的时候，那叫一个混乱。
顾客的订单经常弄错，食材采购也是随心所欲，有时候多了浪费，有时候少了又不够用，员工们也是各干各的，没有个统一的标准。
结果就是顾客满意度低，成本还降不下来，每个月算下来利润少得可怜。
小李意识到，必须得建立一套内部控制体系来拯救他的小餐馆了。
二、内部控制体系建设过程。
# （一）控制环境。
1. 明确餐馆的价值观和目标。
小李把餐馆里的所有员工召集起来，开了个会。
他站在中间，大手一挥说：“咱们这小餐馆虽然小，但也得有自己的追求。
咱们的目标就是让每一个顾客都能吃到美味、放心的饭菜，同时咱们也要赚钱，大家一起过上好日子。
”他把这个目标写在一块大板子上，挂在了餐馆最显眼的地方，每天员工们一抬头就能看见。
2. 建立合理的组织架构。
以前，餐馆里就小李一个人说了算，大事小事都找他。
现在他学聪明了，设置了厨师长、服务员领班、采购员这些职位。
厨师长负责菜品的质量和厨房的管理，服务员领班管理服务员的工作，采购员专门负责食材采购。
这样一来，每个岗位都有专人负责，各司其职，小李自己也轻松了不少。
# （二）风险评估。
1. 识别风险。
小李和他的团队坐在一起，开始头脑风暴。
他们发现，订单弄错这个问题，可能是服务员记录不清楚或者厨房和服务员之间沟通不畅导致的；食材采购的问题，是因为没有提前做好规划，也没有对市场价格进行调查；员工没有统一标准工作，是因为缺乏培训和明确的操作流程。
2. 分析风险的影响程度和发生概率。
他们把这些风险按照影响程度和发生概率画了个表格。
像订单弄错这种事，虽然每次损失可能不大，但是发生概率高啊，经常会惹顾客不高兴，这对餐馆的口碑影响可不小。
食材采购不合理，要是缺食材了，那顾客想吃的菜没有，这就直接影响生意了，而且要是多采购了，浪费食材就是浪费钱啊。
员工工作没标准，那整个餐馆的效率就低，顾客体验也不好。
# （三）控制活动。
内部控制案例分析报告
内部控制案例分析报告一、案例简介（一）背景Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。
1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。
（二）过程尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。
1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。
在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。
起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。
已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。
然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。
（三）结果1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。
10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。
陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。
一、案例分析企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。
企业管理案例内控分析报告
企业管理案例内控分析报告1. 案例背景该案例是一个中型制造企业的管理内控问题分析。
公司主要从事汽车零部件制造，拥有完整的生产线和销售网络。
然而，近来公司频繁出现财务盗窃、质量问题和内部数据泄露等事故，对公司的声誉和盈利能力带来了很大的损害。
2. 内控问题分析2.1 财务盗窃问题经过初步调查和核实，发现财务盗窃问题主要集中在公司财务部门。
原因分析如下：- 权责不分明：财务部门中的员工既兼任收款员，又兼任出纳员，没有明确的权限分工，导致财务流程不透明，难以追踪资金的流向。
- 内部审计不完善：公司没有建立有效的内审机制，未及时发现审计差异和异常问题，给了盗窃者机会。
- 工作流程不规范：财务部门的工作流程没有明确的标准操作规程，容易出现漏洞和失误，提供了可乘之机。
2.2 质量问题公司生产的产品质量一直存在问题，导致客户投诉率居高不下。
问题主要分析如下：- 生产流程控制不严格：公司没有建立完善的质量管控体系，生产流程中各环节的质量控制不到位，导致产品质量无法得到有效保证。
- 员工培训不足：公司没有提供足够的培训机会和培训资源，导致员工技能和专业知识不够，难以保证产品的质量。
- 缺乏反馈机制：公司对于产品质量问题缺乏有效的反馈机制，无法及时发现问题，进而无法及时解决。
2.3 内部数据泄露近期公司内部数据频繁泄露，涉及客户信息、产品设计和销售数据等。
问题分析如下：- 权限管理不当：公司未能正确设置员工的数据访问权限，导致敏感数据面临泄露风险。
- 信息安全意识薄弱：公司员工缺乏关于信息安全的培训和教育，对于数据的保密性和安全性没有足够的认知。
- 监控不到位：公司没有建立完善的信息监控系统，无法及时发现数据泄露行为。
3. 解决方案3.1 财务盗窃问题解决方案- 权限分工：重新划分财务部门员工的职责，明确收款员和出纳员的权限，减少潜在盗窃行为的机会。
- 建立内审机制：设立专门的内审部门，增加内审频率，及时发现财务异常。
事业单位内控案例分析报告范文
事业单位内控案例分析报告范文一、案例背景。
咱们来聊聊[事业单位名称]这个事业单位。
这个单位规模还不小呢，承担着各种各样的社会服务和管理职能。
以前啊，他们在内部控制方面有点“小迷糊”，出现了不少问题，这些问题就像小怪兽一样，影响着单位的正常运转。
二、发现的问题。
# （一）预算管理混乱。
这个单位在预算编制的时候，就像是在玩猜数字游戏。
各个部门报预算那叫一个随意，没有深入的调研和分析，就凭感觉瞎报。
比如说，有个部门计划开展一个项目，根本没有详细计算所需的人力、物力成本，直接报了个大数。
结果呢，预算执行的时候，钱要么不够用，项目进行到一半卡壳；要么就是剩下好多，造成资金闲置浪费。
这就好比你去买菜，不知道自己要做啥菜，也不看菜价，就随便说个钱数，到时候不是菜不够吃，就是买多了烂掉。
# （二）资产管理漏洞。
单位里的资产那可是乱成一团麻。
资产登记不清，有些设备不知道去哪儿了，就像家里的钥匙，要用的时候找不着。
采购新资产的时候也很随意，没有严格的审批流程。
有一次，一个部门私自购买了一批办公用品，花了不少钱，结果买回来发现根本不实用，还和其他部门已经有的设备重复了。
这就好比你已经有了十把勺子，家里人又不商量就买了二十把，还都是那种不好用的勺子，你说气不气人？# （三）内部监督缺失。
内部监督就像个隐身人，几乎不存在。
没有专门的监督部门或者人员定期检查各项工作的合规性。
就好比一群孩子在屋子里玩，没有大人看着，那还不得乱套啊？单位里有些违规操作，比如费用报销时虚报金额，也没人发现。
这就像小偷在没人看守的仓库里偷东西，太容易得手了。
三、问题产生的原因。
# （一）意识淡薄。
单位从上到下，对内部控制的重视程度就不够。
大家都觉得这是个可有可无的东西，没有意识到内控就像大楼的根基，根基不稳，大楼随时可能倒塌。
领导没有带头强调内控的重要性，员工就更不当回事儿了，都忙着自己手头的工作，觉得内控是多此一举。
# （二）制度不完善。
虽然有一些内部控制的制度，但那制度就像破了洞的渔网，到处是漏洞。
内控经典案例系列
内控经典案例系列一、案例背景公司是一家制造业公司，拥有大量的原材料和成品库存。
然而，近期公司发现库存管理存在一些问题，包括库存数量和账面上的记录不符、盗窃现象频发、库存周转率低等。
为了解决这些问题，公司决定进行内控调查。
二、问题分析1.库存数量与账面记录不符：公司统计发现，实际库存数量与账面记录经常出现差异，有时库存数量超过账面记录，有时则相反。
这表明库存管理不规范，可能存在盗窃或错误记录的情况。
2.盗窃行为频发：公司发现有员工盗窃库存物资，这不仅造成财产损失，还影响了公司的生产运营。
3.库存周转率低：公司的库存周转率较低，说明库存滞销或没有按时出售。
这会占用公司的资金，增加库存成本，同时也可能导致库存过期或过时。
三、问题溯源1.内部控制不完善：公司内部对库存管理的控制不够严格，没有建立有效的库存管理制度和流程，导致实际操作和账面对账不一致。
2.盗窃行为未被有效防范：公司没有建立健全的防盗措施，没有有效监控库房出入口，并未对员工进行深入背景审查和教育培训，容易导致盗窃行为的发生。
3.预测和计划不准确：公司的库存预测和计划不够准确，造成库存过多或过少，导致库存周转率低。
四、解决方案1.建立完善的库存管理制度和流程：公司需要建立明确的库存管理制度和流程，包括库存盘点、记录和核对等环节，确保库存数量与账面记录一致。
2.建立健全的防盗措施：公司应加强对库房的监控，安装监控摄像头，设置门禁系统等，对员工进行背景审查，并加强内部教育培训，提高员工的法律意识和职业操守。
3.提高库存预测准确性：公司需要加强对市场需求和供应链的分析，制定合理的库存预测和计划，并加强与供应商的沟通和合作，降低库存数量和库存滞销的风险。
五、效果评估通过以上的改进措施，公司能够解决库存管理失控的问题。
首先，建立完善的库存管理制度和流程能够确保库存数量与账面记录一致，避免因错误记录或盗窃行为导致的库存差异。
其次，建立健全的防盗措施能够有效预防盗窃行为的发生，保护公司的财产安全。
上市公司实施内部控制成功案例简介
文档模板：上市公司实施内部控制成功案例简介一、项目背景1.1 公司介绍本案例涉及的上市公司为X有限公司，成立于年，是一家专注于领域的公司。
公司总部位于，在全球范围内设有多个分支机构和生产基地。
1.2 项目背景随着公司业务的迅速扩张和规模的不断扩大，内部管理的风险逐渐增加。
因此，公司开始着手实施内部控制，旨在优化企业运作，提高风险把控和管理质量，保证公司的健康稳定发展。
二、内部控制实施流程2.1 制定内部控制方案公司召开了内部会议，商讨内部控制方案的设计和实施计划，确定了项目的目标和时间表，并对内部控制的内容和操作流程进行了详细说明。
2.2 建立内部控制框架公司建立了内部控制框架，包括人员组成、职责分工、制度规定等。
2.3 内部控制自评公司组织内部自评，对现有的内部控制措施进行了评估和调整，并对存在的风险进行了分析。
2.4 外部审计公司礼聘第三方机构进行外部审计，审计报告发现存在一定的管理漏洞和风险隐患。
2.5 内部控制完善根据外部审计报告，公司进一步完善内部控制措施，加强风险把控和管理质量，确保内部控制的有效性。
2.6 审计跟踪公司安排专人进行对内部控制实施的跟踪审计，对项目的发展情况和效果进行了反馈和总结。
三、内部控制实施成效3.1 提升企业管理水平通过内部控制的实施，公司的管理水平得到了提升，各项管理指标有了明显改善。
3.2 减少风险处理成本内部控制的实施有效减少了风险处理成本，同时也避免了与客户之间的纠纷和损失。
3.3 增强公司竞争力内部控制的实施不仅能够保障公司的经营稳定性，而且还能增强公司的市场竞争力和品牌价值。
四、结论与总结通过对上市公司X有限公司内部控制的实施案例分析，可以发现，内部控制的实施必须要经过规划、实施、验证和完善等环节，确保内部控制方案的有效性。
此外，内部控制的实施还需要建立相应的管理框架和完善的评估机制，以确保内部控制措施的有效性和持续性。
1. 列举本文档所涉简要注释如下：- 内部控制：企业针对内部风险而采取的风险管理手段，通常包括人员组成、职责分工、制度规定等。
国资委内控管理典型案例范文
国资委内控管理典型案例范文一、案例背景。
咱们先来说说这个X公司，这是一家国资委监管下的大型企业。
在过去啊，这公司就像一艘没把好舵的大船，在业务的海洋里晃悠得厉害。
公司规模倒是不小，业务也五花八门，可就是内部管理乱得像一团麻。
比如说，各个部门之间的沟通就像隔了一堵高墙，采购部门买东西不跟生产部门商量，结果买来的原材料要么不够用，要么根本就不符合生产要求。
财务部门呢，对资金的管控就像个马大哈，钱花到哪儿去了有时候都搞不清楚。
二、内控管理问题暴露。
这问题啊，就像藏在衣服里的小虫子，开始慢慢咬出洞来。
有一次，公司承接了一个大项目，本以为是个赚钱的好机会，结果却差点搞成了一场灾难。
因为采购的混乱，项目所需的关键设备晚到了好久，直接导致工程进度严重滞后。
这时候，客户可就不干了，天天打电话催，还说要追究违约责任。
财务那边呢，一查账发现预算超支了一大截，可是钱都花到哪里去了，怎么超的，一时半会儿都说不清楚。
这可把公司上下急得像热锅上的蚂蚁。
三、内控管理体系的建立。
这时候啊，国资委就站出来了，就像一个严父，督促X公司必须建立起完善的内控管理体系。
公司的领导们也意识到了问题的严重性，开始大刀阔斧地改革。
在组织架构上动刀子。
把各部门之间的职责明确得像小葱拌豆腐一样，一清二楚。
采购部门要买东西，得先给生产部门打报告，生产部门根据项目需求和库存情况回复采购数量和规格要求。
同时，设立了专门的内控管理部门，这个部门就像一个监督小卫士，整天盯着各个部门的工作流程有没有违规。
然后是在流程管理上下功夫。
每一笔资金的支出都要有严格的审批流程，就像过关斩将一样。
小的开支由部门经理审核，中等开支要经过分管领导点头，大的开支得公司总经理亲自批准。
而且，每一笔支出都要在财务系统里详细记录，就像给每一笔钱都编上了身份证号码，随时可以查到它的来龙去脉。
在风险防控方面，公司也是做足了功课。
针对各种可能出现的风险，像市场风险、技术风险、政策风险等，都制定了详细的应对预案。
内控法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景随着我国市场经济的发展，企业并购已成为企业扩张和提升竞争力的主要手段之一。
然而，在并购过程中，法律风险往往成为制约企业发展的关键因素。
本文将以某上市公司并购失败案例为切入点，分析内控法律风险，并提出相应的防范措施。
二、案例简介某上市公司（以下简称“A公司”）为扩大市场份额，决定收购一家同行业B公司。
在并购过程中，A公司忽视了法律风险的防范，导致并购失败，损失惨重。
三、案例分析1. 法律风险识别（1）信息披露不充分在并购过程中，B公司未向A公司充分披露其财务状况、资产状况、债权债务关系等信息。
A公司在并购前对B公司的了解有限，导致在并购过程中出现了一系列法律纠纷。
（2）合同条款不严谨A公司与B公司签订的并购合同中，部分条款表述模糊，存在争议。
在并购后，双方因合同条款的争议引发了一系列法律纠纷。
（3）监管政策风险在并购过程中，我国相关监管政策发生变化，导致A公司并购B公司的计划被迫终止。
2. 法律风险防范措施（1）加强信息披露A公司在并购前，应要求B公司充分披露相关信息，确保并购决策的准确性。
同时，A公司应建立健全信息披露制度，确保信息披露的及时性和真实性。
（2）完善合同条款A公司在签订并购合同时，应注重合同条款的严谨性，避免因合同争议引发法律纠纷。
在合同签订前，可聘请专业律师进行审核，确保合同条款的合法性和有效性。
（3）关注监管政策变化A公司在并购过程中，应密切关注我国监管政策的变化，及时调整并购策略，降低监管政策风险。
四、案例启示1. 企业在并购过程中，应高度重视法律风险的防范，确保并购决策的科学性和合法性。
2. 建立健全内控法律风险管理体系，提高企业风险防范能力。
3. 聘请专业律师参与并购过程，确保并购合同的合法性和有效性。
4. 加强与监管部门的沟通，及时了解监管政策变化，降低监管政策风险。
五、总结本文通过对某上市公司并购失败案例的分析，揭示了企业在并购过程中可能面临的法律风险。
内控经典案例范文
内控经典案例范文引言：内控制度是组织管理的重要一环，它是为了保障组织的财产安全以及经营活动的合法性、规范性而建立的。
然而，即便是一些知名企业也无法保证内控系统的完善，因此在实践中我们也能看到一些恶性内控失灵的案例。
本文将以华信信托案为例，探讨其恶性内控失灵所带来的巨额财务损失。
案例背景：华信信托是中国领先的信托公司之一，成立于2024年。
其经过多年的发展，信誉良好，市场表现优异，为企业提供了丰富的金融服务。
然而，2024年，华信信托却因为内控系统的失灵而陷入巨额财务损失的深渊。
案例过程：2024年3月，华信信托接到了一家北京房地产投资公司的委托，希望华信能提供一笔200亿元的资金用于项目开发。
华信负责人李为了争取这个项目并迅速完成交易，违反了自身的风险控制极限，蒙蔽了整个公司内部的风险审查和信用审查体系，放松了对该项目的尽职调查和风险评估，最终签订了一个高风险的项目合同。
然而，这个项目的风险很高，华信信托并未对其进行充分的尽职调查。
在项目进展中，企业的现金流量问题逐渐暴露，使得华信无法按时收回贷款本息。
此时，那家北京房地产投资公司准备注销并搬离北京，导致华信抵押物无法抵销，资金无法收回。
更糟糕的是，华信信托的内控系统没有及时发现这些问题，也没有采取有效的措施来解决问题。
而此时，李已经开始人事变动，将内部知情者调离或辞职，以掩盖管理失误的证据。
最终，这个项目的巨大亏损使得华信信托陷入财务困境。
根据相关数据，该项目亏损超过100亿元人民币，对公司的财务状况造成了重大冲击。
案例分析：华信信托的内控失灵主要体现在以下几个方面：1.风险控制不力：华信信托对于这个高风险项目进行了不充分的尽职调查和风险评估。
项目的前期调查工作应该对借款企业的财务状况、市场地位等多个方面进行全面综合评估，以确保项目的可行性和风险把控。
然而，华信信托未能做到这一点。
2.内部审计漏洞：华信信托的内部审计控制存在漏洞。
对于关键岗位的人员变动没有及时核实，导致内幕信息被掩盖和销毁。
内控案例分析范文
内控案例分析范文1.案例背景鲁特公司是一家在中国运营的制造业公司。
近期，公司发现在生产环节存在严重的内控问题，导致生产效率低下、产品质量下降以及盗窃行为的发生。
为了解决这些问题，公司需要进行内控调查并采取相应的改进措施。
2.案例分析2.1内控缺失问题首先，鲁特公司的内部控制制度不完善，缺乏明确的流程和标准操作规范。
生产流程混乱，工人们没有明确的工作指导，造成生产效率低下和产品质量下降。
同时，由于没有有效的人员管理和监督机制，导致一些员工利用职务之便进行盗窃行为，对公司造成了财务损失。
其次，公司的信息系统安全性薄弱。
公司的计算机系统没有进行及时的更新和维护，存在安全隐患。
这为黑客攻击和信息泄露留下了可乘之机，进一步加大了公司的风险。
另外，公司缺乏有效的内部审计机制和监控措施。
对于员工的行为没有进行严格的监督和审计，容易导致违规行为的出现。
2.2解决方案针对鲁特公司的内控问题，我们提出以下解决方案：首先，完善内部控制制度，建立标准的操作流程和工作指导文件。
制定明确的工作流程，明确员工的职责和权限，在流程中设置审核和审批环节，保证工作的规范性和有效性。
其次，加强人员管理和监督机制。
建立员工档案，对员工进行严格的背景调查和资质审核，确保员工的合法性和可信度。
建立定期考核制度，对工作表现不佳的员工进行相应的处罚或调整。
同时，加强对员工的培训和教育，提高员工意识和能力。
另外，加强信息系统的安全性。
定期更新和维护计算机系统，及时修补系统漏洞。
加强网络安全防护，建立防火墙和入侵检测系统，保护公司的信息资产。
最后，建立内部审计机制和监控措施。
对员工行为进行监督和审计，发现并及时处理异常行为。
设置监控摄像头和安保措施，提高监控效果，预防员工盗窃行为的发生。
3.结论鲁特公司的内控问题给公司的运营和财务安全带来了巨大的风险。
通过完善内部控制制度、加强人员管理和监督、加强信息系统安全性以及建立内部审计机制和监控措施，可以有效地解决这些问题。
内控制度缺陷案例分析模板
标题：内控制度缺陷案例分析——以XX公司为例一、案例背景XX公司成立于上世纪90年代，是一家专注于制造业的企业。
在公司快速发展的过程中，内部控制制度（以下简称“内控制度”）发挥了重要的作用。
然而，近年来，XX公司在内控制度方面出现了一些缺陷，导致了一系列的问题。
本文将以XX公司为例，分析其内控制度缺陷的原因及影响，并提出相应的改进措施。
二、内控制度缺陷类型及案例分析（一）设计缺陷设计缺陷主要体现在内控制度的制定过程中。
以XX公司为例，其内控制度在制定时，缺乏全面性和系统性。
公司内部各部门之间的职责划分不清晰，导致在工作过程中，出现了权责不明、决策混乱的问题。
例如，在采购环节，采购部门与验收部门未进行有效分离，导致采购过程中可能出现舞弊行为。
（二）运行缺陷运行缺陷主要指内控制度在执行过程中出现的问题。
以XX公司为例，由于内控制度执行不力，导致公司内部出现了一系列问题。
如审计委员会无法有效发挥对内部控制的监督作用，三重一大决策程序不符合规定等。
这些问题严重影响了公司的运营效率和风险防范能力。
（三）重大缺陷重大缺陷是指可能导致企业严重偏离控制目标的一项或多项控制缺陷的组合。
以XX公司为例，其重大缺陷主要体现在董事、监事和高级管理人员舞弊，重要业务缺乏制度或制度系统失效等方面。
这些问题严重损害了公司的声誉和利益。
三、改进措施针对上述内控制度缺陷，本文提出以下改进措施：（一）完善内控制度设计1. 全面梳理公司业务流程，明确各部门职责和权限。
2. 加强内部审计，确保内控制度设计的合理性和有效性。
（二）加强内控制度运行监管1. 强化内部监督，确保内控制度得到有效执行。
2. 完善审计委员会职能，加强对内部控制的监督。
（三）强化重大缺陷防范1. 加强对董事、监事和高级管理人员的选拔和培训，提高其职业道德水平。
2. 建立健全重要业务制度，确保业务运行符合规定。
四、结论总之，内控制度缺陷对公司的影响是多方面的，企业应充分认识其严重性。
内控案例分析报告范文
内控案例分析报告范文一、案例背景本次内控案例分析报告选取的是一家名为“华盛科技”的公司。
华盛科技成立于2000年，主要从事电子产品的研发、生产与销售。
随着业务的不断扩展，公司规模逐渐扩大，员工人数达到500人。
然而，近年来公司在内控管理方面出现了一些问题，导致经营效率下降，成本上升，甚至出现了一些财务舞弊行为。
二、内控问题概述1. 缺乏有效的内控体系：华盛科技在快速发展的过程中，未能及时建立和完善内控体系，导致内部管理混乱。
2. 职责不清：公司内部职责划分不明确，部门之间缺乏有效的沟通和协调，导致工作效率低下。
3. 财务监管不严：财务部门未能对公司的资金流动进行有效监管，存在资金挪用和财务报表不实的问题。
4. 审计机制不健全：公司缺乏独立的内部审计部门，审计工作未能覆盖到所有业务领域，审计结果也未能得到充分运用。
三、案例分析1. 内控体系缺失的影响：内控体系的缺失使得公司在风险管理和决策过程中缺乏有效的控制机制，增加了经营风险。
2. 职责不清的后果：职责不清导致员工不清楚自己的工作职责和权限范围，工作中出现推诿扯皮现象，影响团队协作。
3. 财务监管不严的危害：财务监管不严使得公司资金使用效率低下，增加了财务风险，甚至可能导致公司资金链断裂。
4. 审计机制不健全的问题：审计机制不健全使得公司无法及时发现和纠正内部问题，导致问题积累，最终可能引发严重的经营危机。
四、改进措施建议1. 建立和完善内控体系：华盛科技应建立一套完善的内控体系，明确内控目标、原则和方法，确保内控工作的有效性。
2. 明确职责划分：公司应明确各部门和员工的职责，建立清晰的工作流程和责任体系，提高工作效率。
3. 加强财务监管：财务部门应加强对公司资金流动的监管，确保资金使用的合规性和安全性。
4. 建立独立的内部审计部门：公司应建立独立的内部审计部门，定期对公司业务进行审计，及时发现和纠正问题。
5. 加强内控培训：公司应加强对员工的内控培训，提高员工的内控意识和能力，确保内控措施的有效执行。
12企业内部控制案例分析
12企业内部控制案例分析企业内部控制是指企业为提高运营效率、预防和控制风险而建立的一套管理制度和流程。
良好的内部控制能够帮助企业实现目标，保护企业利益，同时提高运营效率和降低风险。
本文将以一个企业内部控制案例进行分析，以探讨内部控制的重要性和实施过程中可能遇到的问题。
案例背景：制造企业的成本管理存在明显问题，导致企业利润下滑，财务风险增加。
公司决定引入内部控制系统来改善成本管理，并提高公司的运营效率和财务健康。
内部控制目标分析：1.成本管理：确保成本的准确计算和监控，提高成本控制水平。
2.资金管理：确保企业现金流充足，合理运用资金，防范风险。
3.风险管理：评估和控制各类风险，减少可能的损失。
4.经营效率：提高生产效率和管理效率，降低成本，提高利润。
实施步骤：1.内控环境设立：制定内部控制政策和流程，建立内部控制组织架构，明确责任和权限。
2.风险评估：识别和量化各类风险，制定相应的风险控制措施。
3.流程改进：审查现有的业务流程和管理流程，发现问题并进行改进。
4.内部控制流程设计：制定相应的内部控制流程，保证规范操作和信息流通。
5.内部控制措施落实：建立内部控制培训制度，确保员工了解并遵守内部控制政策和流程。
6.监控和反馈：建立内控监督机制，定期进行内部审计，评估内控的有效性。
案例分析：在该企业内部控制案例中，成本管理是最重要的问题。
该企业通过引入内部控制系统，明确成本计算和监控流程，并制定相应的成本控制措施。
通过建立良好的成本管理系统，企业可以及时获取成本信息，对成本进行有效控制，确保成本计算的准确性。
同时，企业还应该加强对资金管理的控制。
通过内部控制系统，企业可以合理规划和运用资金，确保现金流充足，降低财务风险。
例如，建立资金预算和审批制度，规范资金使用流程，加强对资金流动进行监控和分析。
此外，风险管理也是内部控制的重要目标。
企业应该通过风险评估，识别和量化各类风险，并采取相应的控制措施。
例如，建立供应商管理体系，定期评估供应商的信用风险，确保供应链的稳定性。
内控报告案例模板范文
内控报告案例模板范文一、背景介绍本报告旨在对公司的内部控制系统进行评估，并提供一些建议和改进措施。
公司名称为XXX，成立于XXXX年，是一家从事XXXX业务的企业。
公司为了确保公司的运营过程中的合规性、准确性和效率性，对内部控制的建立和运行非常重视。
本报告将对公司的内部控制进行评估，并对存在的问题进行分析和建议。
二、内部控制评估2.1 内部控制目标公司的内部控制目标是确保公司的运营过程中的合规性、准确性和效率性。
具体细分为以下几个方面：1. 有效性和效率：确保公司的业务活动能够以高效和有效的方式进行。
2. 资产保护：确保公司的资产得到适当的保护，避免损失。
3. 财务报告的准确性和透明度：确保公司的财务报告真实、准确、透明，以便公司管理层和投资者做出明智的决策。
4. 合规性：确保公司的业务活动符合监管要求和法律法规。
2.2 内部控制评估方法为了评估公司的内部控制系统，我们采用了以下方法：1. 文献研究：对公司已有的内部控制文件和政策进行研究和分析。
2. 访谈：与公司的管理层、内控部门和员工进行访谈，了解他们对内部控制系统的认识和实践情况。
3. 现场观察：对公司的运营过程进行实地观察，了解内部控制措施的执行情况。
4. 抽样检查：对公司的内控文件和记录进行抽样检查，评估其合规性和有效性。
2.3 评估结果经过对公司内部控制系统的评估，我们得出以下结论：1. 公司对内部控制的重要性和实施的意识较强，制定了一系列的内部控制文件和政策，并落实到各个业务环节中。
2. 公司的内部控制措施在一定程度上可以满足公司的内控目标，但还存在一些问题和风险。
3. 公司内部控制的执行情况和效果存在差异，一些控制措施执行不到位，导致存在潜在的风险。
2.4 问题分析和建议我们对公司存在的问题进行了分析，并提出了相应的建议和改进建议。
1. 问题一：公司的内部控制措施执行不到位，存在潜在的风险。
建议一：加强对员工的培训和教育，提高员工的风险意识，确保他们能够正确执行内部控制措施。
内控案例分析范文
内控案例分析范文1.案例背景ABC上市公司是一家制造业公司，拥有多个生产基地和销售渠道，并拥有大量的员工和供应商。
然而，在过去几年里，该公司频繁出现财务丑闻和运营问题，导致公司利润下降，声誉受损，投资者流失信心。
为了改善公司的内部管理和控制，公司决定进行一次全面的内控系统。
2.问题分析a.财务安全问题：公司财务部门存在资金被挪用、财务报表造假等问题，导致公司难以对外提供真实的财务信息，从而损害了公司的声誉和投资者利益。
b.供应链管理问题：公司供应链管理不规范，供应商信息不完善，导致采购过程存在风险，供应链延误，不合格产品流入市场等问题。
c.员工管理问题：公司员工管理存在管理混乱、激励机制不完善、内部协作不畅等问题，导致员工士气低下，工作效率低下，甚至存在内部员工进行欺诈行为的可能。
3.改进方案a.财务安全方案：建立完善的财务管理制度和流程，加强对财务部门的监督和审计，采用先进的财务系统，确保财务数据的及时、准确和真实性。
同时，加强内部审计，定期对财务报表进行检查和复核，确保财务报表的真实性和可靠性。
b.供应链管理方案：加强对供应商的合作和管理，建立完善的供应商审核机制，确保供应商的合规性和信誉度。
加强对采购过程的监控和管理，建立风险控制机制，确保采购过程的透明性和合法性。
加强对产品质量的管控，建立完善的质量检测和监控体系，防止不合格产品流入市场。
c.员工管理方案：建立健全的人力资源管理制度和流程，加强对员工的培训和发展，提高员工的专业素质和工作能力。
建立完善的激励机制，确保员工的薪酬和福利待遇合理和公平。
加强内部沟通和协作，建立有效的信息共享和沟通渠道，促进内部员工的合作和协作，提高工作效率和质量。
4.实施效果分析通过上述改进方案的实施，公司在内部管理和控制方面取得了显著的改善。
财务安全方面，公司财务数据的真实性得到保障，财务报表的准确性和及时性得到提高，投资者对公司的信心得到恢复。
供应链管理方面，公司对供应商的管理更加严格，采购过程的风险得到有效控制，产品质量得到提高，市场竞争力得到增强。
案例分析内部控制
案例分析：内部控制摘要：内部控制是一个组织的重要管理工具，旨在确保组织的财务信息的准确性、可靠性和完整性。
本文通过分析一个案例来探讨内部控制的重要性以及如何建立健全的内部控制体系。
一、案例背景在绝大多数企业中，内部控制被视为确保财务信息准确和信任的一种重要机制。
本案例讲述了一家小型制造企业的故事。
该企业近期发生了一起员工偷窃的案件，损失巨大。
通过此案例，我们可以深入了解内部控制对于企业的运营和发展的重要性。
二、案例分析这家小型制造企业由于其规模较小，内部控制体系薄弱，管理混乱。
在这样的情况下，员工发现了一些机会，利用公司的弱点进行了盗窃活动。
他们伪造了一些发票，并将资金转移到他们个人的账户中。
由于企业没有建立严格的内部控制措施，这些盗窃行为长时间未被发现，造成了巨大的经济损失。
三、内部控制的重要性上述案例突出了内部控制的重要性。
内部控制对于企业而言是至关重要的，因为它可以帮助企业保护财务资产、确保财务信息的准确性和完整性、提高经营效率、防止欺诈行为等。
一个良好的内部控制体系可以帮助企业创建一个诚信和信任的工作环境。
四、建立健全的内部控制体系为了建立健全的内部控制体系，企业可以采取以下措施：1.明确的职责分工：确保每个部门和每个员工都清楚自己的职责，并建立适当的审批流程和授权程序。
2.制定明确的政策和流程：制定和实施适当的政策和流程，确保所有员工遵守内部规定。
3.内部审计：开展内部审计，对公司的运营和财务情况进行定期检查，以发现潜在的问题和风险。
4.培训和教育：为员工提供适当的培训和教育，使他们了解内部控制的重要性，并知道如何正确执行内部控制措施。
5.监督和反馈：建立一个有效的监督和反馈机制，确保内部控制的落实，并及时调整内部控制体系。
五、结论通过分析上述案例，我们可以看到，内部控制对企业的稳定和可持续发展至关重要。
建立健全的内部控制体系可以降低企业面临的风险，并增加内部和外部利益相关者对企业的信任。
内控制度不完善 案例
内控制度不完善案例案例：内控制度不完善一、背景介绍公司ABC是一家主要业务为贸易账款担保及保理的金融服务企业，总部位于上海，主要客户群位于华东地区主要城市，财务管理处统一集中在上海总部，历史上一直都是以最少的成本保证企业的正常运作，但是在最近几年的发展过程中，企业发展势头迅猛，财务管理日益复杂而繁琐，对企业的内部控制要求日益提高，但是公司的内控制度始终没有完善到位，许多不规范的行为发生。
在此情况下，公司决定增加投入制定及完善内控制度。
二、具体情况1、公司内部制度不健全，无法控制预算开支。
公司没有明确的控制规定，对大部分重大财务决策的报批程序也不严格，经常出现超支现象。
2、公司内部没有制度管理物资报销，报销审批程序太过宽松，在报销环节出现了一些违规行为。
3、公司的内部审计制度也不完善，对于关键的重大财务管理程序也没有严格的审计程序，更没有有效的风险控制体系，存在重大财务风险。
三、问题及影响1、由于内控制度的不完善，导致企业的重大财务决策不能得到有效的把控，大量资金易失控，严重威胁了企业的发展。
2、由于缺乏审计制度，增加了企业财务风险，企业审计及内控效果不佳，不能及时发现及排除可能存在的财务风险，企业发展无法持续稳定。
3、由于内控制度不完善，人力管理效果较差，造成员工工作积极性不高，影响公司的业务发展。
四、应对措施1、以法律、法规为基础，加强公司内部控制，完善财务管理制度，确定财务审批程序和预算管理程序，形成一系列完善的财务管理制度。
2、建立有效的审计机制，定期审查企业财务状况，确保关键的重大财务管理程序的有效实施，以防止和减少企业财务风险。
3、建立完善的人力管理制度，结合企业业务特点，制定员工的工作分工和管理体系，设置培训制度，提高企业管理水平，促进企业发展。
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1.案例背景1.1 案例简介2005年1月4日，东北高速公司在河松街支行对账时，河松街支行出具的该公司截至2004年12月31日电脑打印的银行对账单结果显示，公司两个账户应有的存款余额近3亿元只剩下7万多元，其余存款去向不明。
而东北高速只是资金消失案的第一个发现者，随后，东北高速子公司黑龙江东高投资开发有限公司亦发现其在中行河松街支行的530万元资金不翼而飞。
黑龙江辰能风险投资有限责任公司存于中行河松街支行的资金约3.2亿元去向不明。
有同样遭遇的还有黑龙江社会保险事业管理局等数家。
全部失款总额超过10亿元。
与此同时，河松街支行行长高山也神秘“失踪”。
后来根据具体调查发现，此案10亿元资金涉及东北高速在哈尔滨河松街支行的两个账户中共计存款余额2．9337亿元；东北高速子公司——黑龙江东高投资开发有限公司存于该行的530万元资金；黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司所存的3亿余元资金；黑龙江社保局1．8亿元资金；同时，东高投资存在大庆市农业银行的履约保证金2427．98万元亦被悉数卷走。
事后查明，该行行长高山以跳票飞单的形式，利用高息获得巨额存款，在休眠期串通世纪绿洲系企业的实际控制人李东哲通过地下钱庄将超过10亿元的资金汇往国外，并顺利出境。
1.2相关人物介绍为何上述人物能够如此顺利将多家公司的巨额资金转移至海外成为个人财物？所谓跳票飞单又为何物？这些问题都主要涉及到几个重要人物：原东北高速董事长张晓光，实际绿洲实际控制人李东哲以及中行河松街支行行长高山，此外涉案的重要企业包括中行河松街支行和东北高速。
首先，简单介绍一下案件的主要人物。
中国银行河松街支行行长高山，土生土长的黑龙江人，祖籍山东。
高虽然一直工作和生活在哈尔滨，但父母妻女却常年不在身边，孤身一人的高有足够的时间去结交很多人。
当然，街角的这些人中就包括了世纪绿洲系列企业的实际控制人、本次案例的最大主导者李东哲。
据悉，自中行河松街支行的前身——中行哈尔滨分行新兴分理处成立之初，高山便担任负责人。
在高山自己的努力和李东哲的大力协助下，新兴分理处争取到了众多的存款大客户，这使得仅有几名工作人员的分理处业绩飙升。
2004年9月，新兴分理处升格为河松街支行，功臣高山理所当然地晋升为支行行长。
东北高速原董事长张晓光，经济学硕士，高级工程师，历任黑龙江省交通厅人事处副处长、黑龙江省高等级公路管理局党委副书记、局长等职务，黑龙江交通厅助理巡视员。
自1997年以来，张晓光就一直担任东北高速董事长，直到案件的爆发。
后来在某李姓朋友介绍下结识了“资本运作高手”李东哲。
某些商业契机下张晓光又通过李东哲认识了中行河松街支行行长高山，之后他们成为了朋友，私交不错，还有过合作。
（虽然后来张晓光一直否认认识高山。
）关键人物李东哲，1965年12月29日出生，北京世纪绿洲原董事长，表面上其业务涉及汽车销售、地产、医药、广告传媒等行业。
从小从事各类生意，多次因为骗取巨额货款被警方逮捕。
他是中行河松街支行原行长高山的小学同学，又于1998年结交了东北高速原董事长张晓光。
并于2002年9月，其实际控制的黑龙江世纪绿洲房地产开发有限公司与东北高速甚至共同发起设立了黑龙江东高投资开发有限公司，双方出资比例分别为10%和90%。
案件涉及的主要企业有东北高速集团公司。
东北高速于1999年8月挂牌上市，由代表黑龙江省交通厅的黑龙江高速公路公司、代表吉林省交通厅的吉林省高速公路公司和代表交通部的华建交通经济开发中心共同发起成立。
吉林省高速公路公司在长平路投资形成的经营性资产进入股份公司，占总股本的25%。
另据了解，吉林省高速公路公司的资产已经划归吉林省国有资产管理委员会管理。
中国银行河松街分行，原为新兴分理处，1998年迁址到河松街，但是正是高山担任分理处主任，后由于在前行长高山的领导下，业务大增，被破格升为支行。
1.3案情回顾早在1997年，李就多次行贿于高，为了投桃报李，每当李东哲需要资金，高山就从客户资金挪用，然后“拆东墙，补西墙”。
不过由于当时河松街支行还是个分理处，存款总额较小，高山为李东哲挪用的只是每笔10万元、20万元的“小钱”。
就在此时，李东哲认识了时任黑龙江高速公路局局长张晓光（后被推荐赴东北高速主持工作，掌控企业资金）。
拉拢张晓光的李东哲进军北京，并向全国拓展。
在北京屡屡出手上亿购置房产，装修不惜花费千万。
所需费用巨大，因此李多次向张晓光表示，希望张将东北高速资金存入高山所在的新兴分理处（后改为河松街分理处），并按存款的5%给张回报。
在李高额利息的诱惑下，东北高速把近3亿元分成两个账户存入河松街支行，这笔资金原本是要用于黑龙江省从呼兰到通河县及大庆外环等地的公路建设项目的，因为后来这几个项目的主管单位都筹到了钱，所以东北高速没拿到工程，钱也就闲着没用。
由于是闲钱，张晓光借个人职务之便，与河松街支行就以“活期”的形式做了一个大额协议存款，但实际上企业拿到的巨额存单是假的，银行通过做账外账，该笔资金并没有存入企业账户，也就没有进入正常的银行系统，也即形成了“飞单”。
一般情况下，这种大额存款协议都会要求有一个比较长的存款休眠期，在这段时间内，存款人不能支取存款。
正是由于这样的特殊协议条款为高和李谋划转移资金提供了充足的时间条件。
为了顺利将款项转出，高山把存款企业留在银行的印鉴卡取出交给李，李就立即按照印鉴卡上的样式私刻财务章和名章，然后把私刻的章盖在一份空白的印鉴卡上，高山再把这份盖着假章的印鉴卡放回银行。
为了私刻印鉴方便，李东哲等人甚至还购买了专业的电脑刻章机。
这样一来，李东哲等人就用私刻的假财务章和名章盖在支票上，然后拿着支票到银行支取企业存款。
凭借这些转账支票，李东哲疯狂向加拿大转移巨额资金。
而从内部资料来看，资金转移主要分为两个时间段。
第一阶段是2004年11月中旬。
11月11日，吉林高法下达民事调解书，要求东北高速当月20日前将剩余1.5亿元贷款还清。
深知大势已去的李东哲及高山开始转移资金，11月中旬，李东哲的手下携带高山从河松街支行开出的1.6亿元转账支票，到沈阳大北窑南街某百货贸易公司，通过该公司副总经理张某将资金转至李东哲控制的加拿大温哥华新天地公司。
张某收取高达10%的费用，也就是1600万元的“手续费”。
第二阶段是2004年12月中旬。
11月底，东北高速财务人员查账，11月30日，河松街支行出具银行询证函回执，确认东北高速在该行的两个账户中共有存款2.9337亿元。
但据后来相关人士透露，这个询证函回执是高山伪造的，12月中旬，李东哲手下金某从哈尔滨带回金额为1.5亿元的转账支票，通过一广东人王某转到温哥华新天地公司；3天后，金某再次从哈尔滨带回5000万元支票，直接找到王某，将资金转到温哥华。
手续费也为10%，也就是2000万元。
至此，李东哲和高山将总计3.6亿元资金“成功”转移。
而这种通过特殊协议将巨额存入银行以获取高额利息，银行又通过假票据的形式将款项转出的手段，即为案例中谈及的飞单跳票：银行用高息揽存的方法(有的甚至被承诺高达20%的高利息)，把企业的大额资金套进指定银行，然后通过各种手段把固定期限的存款划转到另一家企业的账户上使用，1年后结算时再把本金连同利息“回笼”，从而完成一次交易。
一般贷方只需将钱以“活期”形式存人指定银行，然后自己拿着高息承诺的存款凭据。
贷方唯一的“代价”就是要签一份书面文件，并加盖法人印鉴和本单位支票专用印鉴，承诺1年之内不得支取这笔款项。
在这个10亿资金转移链条里，东北高速公路股份有限公司等企业就是贷方，李东哲下属的数家企业，尤其是流动资金需求较大的汽车销售公司和房地产公司就是借方。
由于有高山的内部配合，李东哲因此轻松地获得了近10亿元的银行现金存款。
李东哲正是利用中国银行内部防范机制的疏漏才能与高山、张晓光等人内外勾结，从事金融诈骗。
也正因为如此，中国银行把“高山案”定性为一起涉嫌内外勾结的票据诈骗案。
1997年，李东哲开始行贿于高山，并多次通过高获取银行款项。
1998年，李东哲结识张晓光，同年10月，张晓光被推荐赴东北高速主持工作，掌控企业资金。
1998年12月18日，新兴分理处迁址至河松街203号，高山担任分理处主任。
1999年末，受李东哲的劝说，张晓光令东北高速在新兴分理处开立账户，首笔存入2000万元，新兴分理处的存款额由此暴涨。
2001年5月李东哲向张晓光寻求资金支持，张晓光随即安排财务人员在新兴分理处开设一个账户，先后多次存入高达6.24亿元的资金。
2004年底，交通银行吉林分行状告东北高速拖欠大额借款一直未还，开始揭露这场金融诈骗案的面纱。
2004年11月11日，吉林高法下达民事调解书，要求东北高速当月20日前将剩余1.5亿元贷款还清。
深知大势已去的李东哲及高山开始转移资金，11月中旬，李东哲的手下携带高山从河松街支行开出的1.6亿元转账支票，沈阳某百货公司张某将资金转至李东哲控制的加拿大温哥华新天地公司。
张某收取高达10%的费用，也就是1600万元的“手续费”。
2004年11月底，东北高速财务人员查账，11月30日，河松街支行出具银行询证函回执，确认东北高速在该行的两个账户中共有存款2.9337亿元。
但据后来相关人士透露，这个询证函回执是高山伪造的。
2004年12月21日，中国银行哈尔滨分行河松街支行向吉林省高级人民法院出具了扣划款通知书，告之该法院把东北高速在该行的1.5亿元的存款划给了交通银行长春分行。
但是交通银行长春分行直到2004年12月31日仍然没有收到这笔资金。
2004年12月中旬，李东哲手下金某从哈尔滨带回金额为1.5亿元的转账支票，通过一广东人王某转到温哥华新天地公司；3天后，金某再次从哈尔滨带回5000万元支票，直接找到王某，将资金转到温哥华。
手续费也为10%，也就是2000万元。
至此，李东哲和高山将总计3.6亿元资金“成功”转移。
2005年1月4日，东北高速获悉交通银行未收到还款资金之后，立即派出工作人员与吉林高法人员来到中国银行哈尔滨分行河松街支行，该行立即出具了截止到2004年12月31日的电脑对账单，发现两个账单内资金只有7.31万元,巨额资金不见了。