基层主管之问题分析与解决技巧【讲义领导艺术】
分析领导艺术的问题和解决策略
分析领导艺术的问题和解决策略有效的领导艺术是企业发展进步的关键，所以现如今对于领导艺术的要求越越来越高，领导艺术不是个人的经验，也不是一种行为方式，领导艺术是一种领导技巧，在企业的生存发展中起到关键性的作用，对于领导艺术的正确有效认识，并对领导艺术进行分析，是提高领导艺术的首要条件。
一、领导艺术的概念和特点领导艺术指的是领导人员综合素质的整体体现，领导艺术每个人都是不同的，每个领导人员的领导模式也是不同的，优秀领导对于管理模式的会实时融会贯通，在不同的环境下因地制宜，改善管理的模式。
领导艺术有随机性的特点，也不是模式化的，同时领导艺术还存在着直觉性、实践性、情感性、科学性、创造性等特点。
二、领导艺术的主要内容领导艺术的主要内容大致上可以分为三个方面，第一方面是用人的艺术，懂得用人对于领导者的管理工作中起到至关重要的作用，作为一个优秀的领导者应懂得合理选择人才、积极培养人才，懂得知人善任，对于权力，应有规范性，并懂得合理放权。
第二方面是决策的艺术，决策直接决定着公司的发展，在进行重大决策的时候，要懂得把握关键，拥有应变的能力，决断要及时准确，并且善于调动人员的积极性，借助大家的智慧，选出最有利于公司发展的决定，第三个方面是人际交往艺术，人际关系对于公司的发展同样起到关键的作用，领导者懂得人际交往的艺术有利于公司的发展进步，如在与人交往方面，态度要和蔼可亲，懂得尊重他人，注意语言的正确性，把握主动性，懂得为人处事，促进公司的和谐发展。
三、发展领导艺术的现实问题现如今，由于社会的飞速发展，社会上公司越来越多，有大公司也有小公司，有长久发展的公司，也有经营不善倒闭的公司，其中影响公司发展的主要因素之一就是领导者的领导艺术，目前，形成并发展领导艺术存着着许多问题，如一些领导者对社会环境的认知度不够，不能够有效的抓住机遇，面对挑战时容易选择退缩，不选择积极面对，在领导管理层面缺少远见，只看到眼前的利益，忽略了公司的长久发展，不懂总结工作经验，也不善于借鉴他人的成功经验，没有创新的精神，一直在原地踏步，没有制定公司的发展目标，没有发展的方向，对于人才的培养制度不够完善，没有意识到团队合作的重要性等等，这些都是影响形成领导艺术的问题，一个好的领导者要拥有自身的领导艺术，拥有独特的适用于公司的管理制度，才能促进公司的发展和壮大，对于影响形成领导艺术的这些问题，提出了以下的解决措施。
领导方式与领导艺术
领导方式与领导艺术领导方式与领导艺术是指领导者在组织中运用的管理方法和管理技巧，以实现组织目标并激发员工的积极性和创造力。
正确的领导方式和艺术可以提高组织的效率和员工的生产力，塑造良好的组织文化和企业形象。
因此，领导方式和领导艺术对于组织的成功发展具有重要的意义。
首先，领导方式可以分为权威型、民主型和激励型等不同类型。
权威型领导方式是指领导者具有决策权，能够独立做出决策并指导员工执行。
这种领导方式适用于紧急情况下需要快速决策的情况。
然而，过分依赖权威型领导方式可能会导致员工的被动服从和创造力的低下。
因此，对于员工较多的组织来说，民主型领导方式更适合。
民主型领导方式强调领导者与员工之间的平等和合作，鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见和建议。
这种领导方式可以激发员工的创造力和积极性，提高组织的效率和创新能力。
除此之外，激励型领导方式注重激励员工的动力和使命感，通过设定目标和激励机制来推动员工的工作。
其次，领导艺术是指领导者在运用各种技巧与方法时所展示的艺术。
一个好的领导者应具备不同的领导艺术，例如沟通艺术、团队建设艺术和决策艺术等。
沟通艺术是领导者与员工之间有效传递信息和共享意见的能力。
领导者要注重与员工保持良好的沟通，了解员工的需求和问题，并提供帮助和支持。
团队建设艺术是领导者通过培养团队合作精神和积极的工作氛围来提高团队的凝聚力和效能。
领导者应该善于激励团队成员并赋予他们信任和责任感。
决策艺术是领导者在制定重要决策时的能力，领导者应该具备辨别信息的能力，分析问题并做出正确的决策。
在实际运用中，领导者需要根据不同的情境和员工特点，灵活运用不同的领导方式和领导艺术。
一个好的领导者应该具备适应性强，能够根据实际情况及时调整自己的领导方式。
例如，对于紧急情况，领导者可以采用权威型领导方式，快速做出决策并指导员工行动；而在员工较多、关系复杂的组织中，领导者应采用民主型领导方式，充分发挥员工的主观能动性和创造力。
基层主管之问题分析与解决技巧
执行计划的考虑点
❖ 时间表 ❖ 里程碑 ❖ 工作分段 ❖ 人力资源状况 ❖ 物质资源要求及供应者 ❖ 所需技能及培训 ❖ 财务预算 ❖ 对现有物流及服务流程的影
响 ❖ 沟通计划
❖ 可能遇到的阻力及克服方法
❖ 在控制程序，说明书，工作 标准，工作准则等方面需要 进行的修改
相关规章制度
转入下一个PDCA循环。
附注：失败的问题解决归因
❖ 未明确定义问题，就妄下解决方案 ❖ 未分析现状，就凭经验下解决方案 ❖ 对于问题与原因之总体思考不周全 ❖ 未明确订立改善的目标与解决对策 ❖ 对于决策之执行成果未做追踪确认 ❖ 未将有效的解决方案形成作业标准
❖ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）如果我升职的话，谁能接我的班？
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其 差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法 形成「将来应有状态」的问题。
四、如何发现问题
❖ 当各工作阶段效率产生与期望的误差 ❖ 当特定任务无法完成 ❖ 当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、
合 ❖ 第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在
三、问题的分类
❖ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）
（例）出现不良品；有人受伤
❖ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）
（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知 道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需 具有强烈的「问题意识」
3、鱼骨图分析法
方法因素 材料因素 人员因素
领导管理技能-问题分析与解决领导版 精品
Technology
解决问题与决策
解决问题是: •关注过去 •经常是分析性的 •操作性的 •在低层次进行
决策是: •关注未来 •经常是创造性的 •指导性的 •在高层次进行
人的七种智慧
哈佛大学贾德纳布施博士
• 言辞／语言：再口头与书面上驾驭文字的能力。 • 数学／逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力。 • 空间：看见与驾驭样式与设计的能力。 • 音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐概
六十天原则
• 第一个十天：了解你生存的空间 • 第二个十天：研究客户 • 第三个十天：组建你的队伍 • 第四个十天：争取首战告捷 • 第五个十天：提早发现问题 • 第六个十天：从失败中学习
开课前的思维热身
？
开课前的思维热身 边长为1的正方形16个 边长为2的正方形 9个 边长为3的正方形 4个 边长为4的正方形 1个 共有正方形30个
正式权限和地位
人际角色
信息角色
决策角色
领导
名誉
象征 性代表
人际
联络
பைடு நூலகம்
企业家
冲突解决者 资源分配者
决策
谈判者
管理角色
监督者 信息 传播者 发言者
管理的职责
目标的设定 领导的能力
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
经理人的责任
• 对公司负责 • 对部门负责 • 对员工负责 • 对客户负责 • 对其他部门负责 • 对社会负责
工作没有被认知 或得到肯定
相同的员工做 测试和安装
在精细部份结构复杂
安装指引 重要级低
基层主管的管理技巧讲义(PPT66张)
•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 既能做管理、领导工 作, 又能做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
管理者的工作风格
基层主管扮演的角色
(三 )
决策者角色
•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标 实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题.
•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为 制定规划的依据.
基层主管的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终
结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障
3、沟通能力:创造顾客价值的保障
基层主管的管理技巧
案例分析
• 一个老头和他的孙子要去县城，他们准备骑着驴去。 老头儿先骑着驴，孙子跟在后面走，走了一会儿，碰 到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心 儿童，不应该让孙子走着，于是，老头儿就下来让孙 子骑着驴，自己走着。走了一段路，有碰到一个和尚， 和尚则责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办 法老头就和孙子一起走路，有过了一会儿，又碰到一 个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑，偏要走路。 老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段 路，就碰到了一个外国人，这个外国人责怪他们虐待 动物！ 问题：究竟应该由谁骑这头驴呢？
•迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 上级决策用. 供
•横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更 好协作,并与市场发生联络.
基层主管扮演的角色
(二 )
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面 前是领导者,下达指令并对结果负责.
如何做好一个主管,管理者的领导能力
如何做好一个主管,管理者的领导能力现代电镀网讯:一、切勿“拥兵自重"。
马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗?那你首先必须尊重权利。
可以理解为:一个不懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。
反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上,却显得有些茫然.最明显的表象就是“拥兵自重”。
作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候,遭受打击便也在意料之中了。
尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。
我们经常说:领导就是帮我们解决困难的。
既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸,但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。
如果能带着这样的心态来审视自己的领导,获益的必然是自己。
二、坚持原则,灵活处理在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过.作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。
然而，当二者利益发生冲突时,销售经理又该如何取舍呢?这关乎一个核心问题,即原则面前如何定夺.作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务.其次，在坚持原则的同时，还需学会妥协。
比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题,按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。
此时,如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会,经销商信心也会受挫。
但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失.这时,不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变！同时还要妥协——前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而在一个动态过程中寻求费率的平衡.坚持原则,这是所有酒类销售经理都必须面对的问题。
尤其是在利诱面前，坚持原则是职场有所建树中最为关键的因素.单纯的妥协，不仅仅是方式方法的问题，更多的涉及职业操守。
管理方法与艺术案例分析题
张东升【思考问题】根据案例所提供的情况，回答下列问题：1、作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？答、张东升在政治素质、道徳品质和业务知识等方而具有优势。
在决策、组织协调等方面存在不足。
2.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？答：他还没有认淸干部与工人所应担当的角色的不同。
解决办法：张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。
上级领导对张东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导3、你认为优秀基层干部的主要特征是什么？基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别是什么？A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；髙层管理工作则反之B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性：高层管理则偏全局，长期性和决策性三、案例分析联合邮包服务公司(UPS)问题：1.本文主要体现了什么管理理论?是谁提岀来的？科学管理理论，泰罗2.这一管理理论的指导思想有哪些？.这一管理理论的指导思想主要有：(1)科学管理的中心问题是提髙劳动生产率；(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。
3.这一管理理论主要有哪些内容？(1)制定科学的作业方法；(2)科学的选择和培训工人；(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能和执行职能分开(5)实行职能工长制；(6)在管理上实行例外原则。
4.你如何评价这一管理理论？第4题自己评论、案例分析案例-拟订可考核的目标思考题学地提升自我1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟左可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：（一）、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。
因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。
独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。
是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。
分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。
基层管理人员的几个管理工作方法
基层管理人员的几个管理工作方法管理人员是指基层管理人员。
1.管理人员的重要作用管理人员是一个企业最基层的管理干部。
管理人员一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。
管理人员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。
工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。
而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯穿，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带着员工、保质、保量、低消耗、低本钱、平安的完成各项生产任务，完成公司的产能方案。
所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可无视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。
2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有几个到十几个人不等，管理人员根本是直接面对员工，根本是管理人员的职务领导员工。
在讲述了部门建立及中、基层管理人员在企业中的重要性及地位，分析了管理人员的现状后，则管理人员要有那些根本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：〔1〕.看问题的基准点要高中、基层管理人员走上中、基层管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自己看成一个带着基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。
在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。
这些只是每个人在头脑中的意识，做起来容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。
在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个方法；我是经理此事将如何考虑和处理。
〔2〕.工作态度端正态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要敬岗、敬业，要完成好本岗位的工作。
基层主管的解决问题技巧
1、为什么第天都要对大厦进行冲洗？因为上 面落满了鸟粪。 2、为什么有这么多的鸟粪？因为大厦的周围 聚集了大量的燕子。 3、为什么这儿有这么多的燕子？因为这里有 燕子喜欢吃的蜘蛛。 4、为什么有这么多蜘蛛？因为有蜘蛛最喜欢 的飞虫。
5、为什么会有这么多的飞虫？因为这里的环 境（灰尘、湿义、温度配合充足的阳光）特
方案A：更换新的高速电梯。 方案B：增加一部的电梯。 方案C：与各公司协商，实行错时上下班。
经过仔细考虑，上面几个方案都不可行，前两个方案投资太高， 公司承担不起；第三个方案很难实现。
问题：你认为应该如何解决这一问题？
原则二：多角度地思考问题
原则三：要有全面的观点 避免一叶障目现象
四、要有正确的思考问题的方向
u 目标要尽可能数量化。
建立问题意识的要点
u 要保持对事情怀疑、不迷信的态度；
u 要以事实为根据；
u 对事情、问题要追根究底；
u 对作业结果要进行分析检讨；
u 对重要过程要进行查核；
u 要注意多角度地思考问题；
u 要善于自主管理；
u 对工作要有责任感。
二、问题解决流程 “河内塔”问题
A
B
C
A
B
C
问题发掘 问题分析及确认
不合理
不均衡
浪费
人力
技术
方法
时间
设备
工具
材料
产量
存货
地点 思考方式
四、分析和确认问题的技巧
杰弗逊纪念馆大厦是美国的一 座重要建筑物。由于年久失修，建 筑物外墙出现脱落，并产生裂缝， 采用多种方法也无法遏止情况的恶 化，最后请来一个专家组对此进行 彻底的调查。调查结果表明：大厦 的外墙之所以出现脱落和裂纹，是 由于每天冲洗大厦时所采用的洗涤
初做主管常见管理问题的解决之道
初做主管常见管理问题的解决之道在职场打拼，谁不梦想有朝一日能够坐在宽敞的单独办公室里，每月拿厚厚的薪水袋，于是每个人都努力的工作。
当有一天，已经记不清用了多少汗水，泪水甚至血水将一切都实现了的时候，静静的坐在办公室，欣赏这来之不易的一切的时候应该高兴了吧？不！恰恰相反，一切才刚刚开始，新的考验开始了，而且比以前需要付出的更多更多，下面是笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询、培训服务的经验的累积，供所有的企业管理者思考和参考。
管理者的常见问题一：管理者对于管理的认识分析：管理是什么？管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。
管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。
管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。
解决之道：尽快充实管理的理论基础并在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。
尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中不断提高自己的管理能力。
管理者的常见问题二：如何充分有效的利用新老员工的优势，避免其不足分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了创新，从而显得“斗志衰退，老气横秋”。
而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来，但是却经验不足，容易冲动。
解决之道：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。
对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。
同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛管理者的常见问题三：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，要认识到究竟是什么让员工出现这些问题，去找到事情发生的根源。
基层管理工作的方法与技巧
时下， 在一些单位存在抓安全管 联系员和遏制违纪违法活动的战斗员。
事与愿违， 导致同志们个性不能张扬， 自卑感加重， 理不太和谐的音符： 有的思想麻痹，
看好自家门， 管好自家人， 干好分内
无所适从， 胆小怕事， 以至逆反心理加重。这既不利于 少数基层干部感到平时身处兵中， 对他 事， 看似简单普通的几句话， 却有着丰
二 、务 实 与 务 虚 。管 理 工 作 是
多方面的， 它既要求管理者立足现实， 努 力搞好实际工作， 又要求管理者着眼长 远， 加强学习研究与探索。所以， 管理者 要做到既务实又务虚。
所谓务实， 就是指管理者必须从实出 发， 从基层当前工作做起， 从具体的事务抓 起， 心怀部属， 心系基层， 让同志们既感受到 管理者的关爱与真心， 又感受到管理者的责 任与使命， 使管理者在基层全体人员的心目 中既是领导又是兄长， 也是全体人员的良师 益友。具体说来， 如果部属生病了， 管理者 应该主动去关心； 部属情绪有波动， 管理者 应该去娓娓谈心； 工作中出现问题， 管理者 应该详细调查尽快解决…… 而不是喋喋不 休和劈头盖脸式的批评。只有如此， 管理者 才能树立威信， 形成强烈的感召力和凝聚力， 从而使管理工作取得实效。
绝不意味着管理者对各类事态发展听之任 之， 相反管理者的“不管”是以培养全体同志 的“共管”， 是以追求基层管理的大治和同志 们能力的全面提升为目的的。因此， 要想真 正做到“管”与“不管”的最佳配置， 管理者必 须花费大量的心血与智慧。一般说来， 在基 层的全过程管理中， 管两头放中间更符合工 作实际； 在基层的常规与特色管理中， 常规 管理宜从严要求， 整齐划一， 特色管理宜百 花齐放， 各具匠心。
是标本兼治的真正法宝。因此， 基层的管理教育应像禹 任制度抓安全的具体要求。作为领导
领导和下属间矛盾不断，掌握底层逻辑，才能从根本上解决问题！
领导和下属间矛盾不断，掌握底层逻辑，才能从根本上解决问题！在职场上，我们经常会听到领导和下属之间出现了一些矛盾，而这些矛盾如果没有被及时的处理，后面就又会衍生出新的问题和矛盾。
而这些问题没有被解决的原因，大部分都是由于领导和员工没有很好的沟通，从而才导致事态逐渐的恶化的。
林伟最近刚跳槽，在新公司，他的领导在处理一些问题时总是在针对他。
后来他听小道消息说，其实这位领导来公司也就才一年的时间，其实他对很多东西也还没有摸得很透彻。
听到这个消息后，林伟当时就给他部门的人同事说，他想通过一年的时间，超过他的领导，坐上他领导现在的位置。
林伟之所以敢说出这样的话，其实这也说明他还是有一定的底气的。
但是这句话被他的领导听到后，他的领导却很不爽。
所以在以后的工作中，他的领导就开始处处为难他，工作中即便是看到林伟犯错，他也不会找林伟沟通。
毕竟姜还是老的辣，不管是通过被动的方式，还是通过主动的方式，他的目的很明确，就是让林伟在公司自生自灭。
而林伟在感觉到领导是故意针对他的时候，他也没有选择和领导主动沟通，他反而采用了硬碰硬的方式，这样下去，最终的结果是可想而知的。
其实林伟的情况也不是一个特例，在职场中，每天因为沟通不畅，或因为缺乏沟通，而导致领导和下属之间出现矛盾并最终导致矛盾激化的问题还有很多。
有没有什么办法可以帮助我们提升沟通效率，最终快速找到问题的根源并实际解决问题呢？答案是有的！我们可以借助3F法则来锁定问题并解决问题。
一、到底什么是沟通的3F原则呢？3F是三个英文单词的缩写，具体是指Fact(倾听事实)、Feel(觉察感受)和focus(聚焦意图)。
通过运用3F法则，我们可以听懂别人表达的意思，通过观察和分析别人的言行举止，从而一步一步聚焦别人的意图和问题的核心要素，最终彻底的解决问题。
（1）Fact（倾听事实）：就听来说，其实这可以分为三个层级。
一只听见、二是听清、三是听懂。
而这三个层级也是逐渐递增的关系。
基层党支部书记的工作方法和领导艺术
基层党支部书记的工作方法和领导艺术作者：单翔秋来源：《现代企业文化·理论版》2015年第23期中图分类号：D267 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）12-000-01摘要基层党支部是党建工作的基石，基层党支部书记则是基层党建工作的领路人。
本文从、桥梁作用、办实事、把握工作中心等方面，分析了基层党支部书记的工作方法，并探讨了基层党支部书记的领导艺术，以期为推动基层党支部的建设发展提供有益参考。
关键词基层党支部工作方法领导艺术党支部作为党组织中的基本单元，是党组织开展工作的基础，而党支部书记是基层党支部的主要领导，在基层党组织活动中起着核心的作用。
因此，可以说，基层党支部书记的工作方法和领导艺术，对促进基层党支部的发展建设有着重要的意义。
提高基层党支部书记的工作艺术性，也具有一定的必要性。
一、基层党支部书记的工作方法（一）吃透“两头”，发挥桥梁作用一方面，党支部书记需要认真学习与理解上级指示的文件精神，全面领会与把握党的政策、路线和方针，在工作中坚持实事求是的原则，不能对上级文件传达的指示与精神进行断章取义，更不能在党支部中搞团体主义，对上级指示阴奉阳违。
另一方面，党支部书记需要体恤下情，从基层党支部工作的实际情况出发，不能简单将上级文件的精神与指示简单传达给群众，而是在工作方法上注重灵活性与创造性，在上级和群众之间发挥桥梁作用，使上级党组织各项工作措施顺利得到贯彻落实。
（二）多办实事，赢得群众信任党支部书记在工作中需要坚持走群众路线，将群众的利益作为工作的出发点与落脚点，倾听基层群众对党支部工作的意见与见解，既要明确党支部工作人员的责任，将责任细化到个人，又要将各项工作落实到行动上，并坚持做到高标准和严要求，真正地为基层群众多办实事，从而赢得基层群众对工作的信任与支持。
（三）分清主次，把握工作中心党支部书记需要从工作实际出发，运用辩证唯物主义思想，通过系统周密的分析调查，既要准确把握工作中的中心环节，又要注意工作中心的变化，理顺基层党支部工作中的各种关系，确保做到主次分明。
领导艺术
领导艺术摘要：本文从领导艺术的概念和特征入手，阐述了领导经验、领导科学、领导艺术之间的关系，形象分析“用权”、“待人”、“理事”这三大领导艺术的主要表现形式，明确了提高领导艺术水平的主要途径。
关键词：领导艺术、管理者、待人理事。
管理以人为出发点，又以人为落脚点，在一个组织内，管理者即领导者的责任就是行使好自己的权利，顺畅人际关系，处理好各种事务，最终提高组织的效率并创造最优效益，履行好这一责任，必须讲求方式和方法纯熟巧妙并富有创造的运用，工作方式方法的创造性运用，也就是人们所说的领导艺术。
一、领领导艺术的含义及特征：领导是人类社会的重要活动，领导是领导科学中一个最根本的范畴。
领导就是带领导引言的意思，是领导者通过一定的方式对被领导者施加影响并共同作用于客观对象，以实现某一既定目标的行动过程。
领导艺术市领导者在个人素质修养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对各种领导条件、方式、方法、纯熟巧妙并丰富有创造性的运用，以及通过这种运用表现迟来的领导风格和艺术形象，也就是说，领导艺术就是领导技巧与风格的巧妙结合。
在领导艺术中，领导者个人的艺术修养（包括领导者经验、学识、才能、胆略）是领导艺术得以发挥的前提，对领导条件、方法、方式运用的纯熟、巧妙并富有创造性，是领导艺术的核心；而领带艺术和艺术形象，是前两者有机结合的结果，是领导艺术的外在形态。
领带艺术就是这些方面的综合表现。
一般而言，领导艺术具有如下一些特征：一是，经验性。
领导艺术是在丰富的领导经验的基础上，结合领带科学对领导经验的灵活、巧妙的运用。
没有领导经验，也就没有领导艺术，所以领导艺术就必然表现出经验性。
二是，非模式化。
领导艺术没有固定的模式，它是对具体问题具体分析，具体对待的本领，一切以时间、地点、条件为转移，不可能模式化、条理化。
三是，实践性。
领带艺术讲就根据具体的条件、情景，运用恰当的方法，强调最有限的领导。
不同的情景决定了哪些是最有效的领导方法。
领导管理技能-如何当好基层领导 精品
时间管理
因为时间的特性，在各种经济资源中，时 间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此， 时问的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更 为严重。
“时间管理”是指为克服时间浪费，有效 利用时间资源，以便有效地完成既定目标的管 理活动。因此，时间管理的本质应该是面对时 间而进行“管理者的自我管理”。所谓的时间 管理技巧，就是教给人如何提高效率的技巧。
进行换位思考
面对问题时，要都懂得站在对方的立场上考虑 问题。
七、有效沟通的氛围
建立共识 基层主管与人沟通应建立以下共识：
欢迎员工提不同意见 感谢员工的建议 态度要诚恳、端正 沟通不是万能的 沟通时应该先听后说
沟通时机的选择
进行沟通，一定要把握住沟通的时机。在以下 几种情况下，与对方进行沟通可能效果就很差： 对方正紧张时； 对方正焦虑时； 对方正盛怒时； 对方正放浪形骸时； 对方正悲伤时。
第四层：实施 第三层：筹划所要做的事情 第二层：对所要做的事情有印象 第一层：人际关系的初步建立
在上面的四个层次中，每一层次上遇到问题 且无法继续进展时，可能就需要回到前一个层次 上，甚至是回到最基本的层次上，首先稳固沟通 双方之间的关系。
第一层：人际关系的初步建立在这个层次上，我 们所要回答的问题就是：“我们是谁?”为建立人 际关系，我们需要对对方感兴趣：他们是谁?他 们的价值观是什么?他们的行为动机是什么?人际 关系的基础越扎实，人与人之间的信息基础越牢 固，就越能达到沟通金字塔的更高层次，取得更 大的成就，这是一个基本的规律。
如何当好基层主管
技巧一 基层主管的沟通技巧
案例：沟通的重要作用
韩非是一位部门主管。他非常善于与人沟通，他能了 解别人的态度、信念和想法，能用对方的观点说服对方。 他尽可能让下属参与与他们相关的事情，这使下属备受鼓 舞，心中充满了得到嘉奖的喜悦，因此很愿意说出他们的 真实想法。他还善于发现员工的动机和需求。总之，由于 韩非能和员工进行有效的沟通，从而使他和员工合作无间， 员工也能群策群力，部门绩效出色。韦克也是一位基层主 管。韦克才华横溢、精明过人，但却不善于处理与下属的 关系。他十分专断，经常对部下无理施压，在部门内部形 成人人自危的局面，大家之间也磨擦不断。下属在接受任 务时，不是考虑如何创造性地完成任务，而是想怎样讨好 他。结果该部门业绩状况一直不理想。
现场一线主管理的职责与管理技巧概述
沟通力 应变力 计划力 敏感力 激发力 反省力
五、基层主管的四大职责
1.执行任务(五大任务)
品质管理 交期管理 成本管理 安全管理 生产管理
要点:
比上司期待的工作成果做得好 懂得提升工作效能与效率的方法 一定在指定的期限完成工作 工作时间集中精神专心工作 要有防止错误的警觉心 做好整理,整顿,清洁 秉持工作的改善意识 养成节省费用的习惯
二、基层主管的角色功能
第一线的带兵者 承上启下的协调者 新人教导的启蒙者 良好人际的维护者 企业安全的守护者 企业稳定成长的奠基者
三、基层主管培养的七项特质
1.要有积极的人生观
以成功者方式思考(“自信”解析) 你相信自己,别人也就相信你
2.要有高度的可塑性,要全新学习 3.要有慷慨的心灵,帮助别人成功 4.要有铜墙铁壁般的脸皮
11.是否工作需要他人共同完成,是否能做 到目标共有?
12.是否评估自己的能力、经验、体力后， 请求主管支援？
工作手顺化计划表
工作主题 目的及理由 做哪些事项 责任者 何时完成 进行步骤
主管交办的事项MEMO表
交办事项
要做什么 何时完成 使用场所 相关人员 理由目的 选择方案 方法、手段 多大多少 预算
信赖你的部属 显露你的企图心 相信你有无限潜能 支持上司或组织订立的目标 订定目标，应就部属能力，水准与达成任务
的困难做合理公平的考量 因人而有不同的激励方式 容许无心，隐恶扬善
八、基层主管的职场互动
定位自己 善于沟通 承担风险 适时说不(四原则) 适当回馈 接受批评---理性处理 公平评价---对待部属 诊断需求----知道本身的要求
一、前言
“企”字解析
要学会改变(猫老鼠麻雀的故事) 人的影响力=人格50%+知识35%+角色
2[1].基层主管的沟通技巧
![2[1].基层主管的沟通技巧](https://img.taocdn.com/s3/m/17b13f824a7302768e9939d0.png)
通过倾听，可以准确了解对方，明白对方 的真是想法 通过倾听，可以弥补自己的不足 通过倾听，可以使你发现说服对方的关键 所在 通过倾听，可以使你获得友谊和信任
为什么不愿意倾听
在现实生活中，似乎没有人愿意听别人怎 么说，恰恰相反，大家都只愿意说。那么， 人们为什么不愿意倾听: 没有意识到倾听的重要作用 没有时间 先入为主 急于表达自己的观点
现代管理讲究集体的智慧，如果不进行沟通， 就会导致部门内的各自为政。对基层主管来 说，沟通是一件大事，沟通往往决定事情的 成败。
有效沟通对基层主管的好处：
➢扩大自己的影响力，进行有效的合作 ➢可以激发合作伙伴的工作意愿和效率 ➢控制和解决冲突
三、沟通的类型
基层主管的主要沟通关系如下图所示，主要包括： 与上司的沟通、与下属的沟通和同事的沟通。
向下沟通
向下沟通是基层主管最为重要的工作内容， 主管再忙，也要有时间与部署进行沟通。 向下沟通的形式： ✓下达命令 ✓听取汇报 ✓商讨问题 ✓推销建议
平行沟通
平行沟通是基层主管之间的沟通，这种沟通也成为 协调。 平行沟通应注意的问题：
✓ 换位思考 ✓ 从大局出发 ✓ 避免感情用事 ✓ 开辟多种沟通渠道 ✓ 减少不必要的沟通
倾听的层次
第五层 设身处地
的听 第四层：专注的听
第三层：有选择的听
第二层：假装在听
第一层：听而不闻
倾听的技巧
倾听是最重要的沟通技巧。倾听要讲究“停、看、听”三个 要点。
倾听的技巧： ➢ 表达想要听的诚意 ➢ 注意听别人在说什么，而不是想自己接下来说什么 ➢ 不要带着自己的观点去听 ➢ 倾听，然后将对方的话进行再创作 ➢ 站在对方的角度看问题 ➢ 注意倾听隐含的意义 ➢ 要有目的的听，注意听那些能解决问题的话 ➢ 即使不舒服也要坚持听下去 ➢ 听的过程中，进行适当的回馈 ➢ 请谨记：别人总是不想听你讲，但却很想你听他讲
主管人员如何分析解决问题
.安全上须考虑 .管理上不发生矛盾
（3）改善对策的写法 条文式、数据化、图示、符合实际
（4）改善对策的评价
实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。
6-6改善案的实施
（1）作教育训练
（2）分段实施 （3）容易做、效果大的先做
（4）实施过程应做点检
（4）数据配合观察与意见
现状把握不能只执重于数据整理分析，须亲自到现场观察 现品、现象、状态等。尤其是良品与不良品的差异的确认
6-2原因分析 （1）从现状把握的结论进一步分析如下： .若可根据重点直接下对策，则不妨马 上采取行动。
.若还无法由结论下对策时，则考虑下 列三种方式。
--从重点再找重点 --重点特征要因分析 --若为计量值特性，做直方图
温度
消除突法性不良 使异常恢复
发生变异前有什么发生变 化？
如何变化呢？
对
策
明确定出新的方法（Know HOW）使其安定并得以持续下去
之
重
点
确实再现性
希望今后不会再变化 防止再发生
1-3挖掘问题的类型
透过比较才产生问题
类型
评价 尺度
1
依观察者的价值 观（主观看法）
2
过去或别人的 实绩、实例
士气、向心力、 品质水准、市
（2）已掌握往下列状况：
[好]与[不好]、趋势、周期、变异[大]与[小]。
.则作特性要因分析，并就各重要原因作[好]与[不好]， [大]与[小]…对立比较。 （3）长期、多角度曾别皆稳定
.做特性要因分析，并以实验计划法较深统计手法 解析。
（4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防 止，若不明确则作异常分析，再发防止。