战略评价方法及战略选择过程
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战略评价及战略选择过程19
企业对外界环境的依赖程度
任何企业都存在于它的外部环境中，而环境受 股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。 企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战 略选择过程，具体: 依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小 ，除非发生危机的情况； 企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略 选择；
管理者对待风险的态度
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
波士顿矩阵——资金投向
市场增长率
高
低 明星业务 问题业务
现金牛业务 瘦狗业务
高
相对市 场占有率 低
企业可以采取的经营组合战略:
首先目标是维护金牛的地位, 但要防止常见 的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些 无法自给自足的明星地位。 剩余的资金可以用于扶持一部分筛选的问题 业务, 使之转变为明星业务。 若选择同时扩大全部幼童业务的市场占有率 的战略, 通常现金不足。
不同经营单位的特点以及所应采取的战略
象限 战略选择
明星 维护或扩 大市场占 有率
金牛 维护或收 获战略
问题 扩大市场 占有率或 放弃战略
狗 放弃或清 算战略
经营单位赢利性 高
高 没有或为负值
低或为负值
所需投资 多
少 非常多 不投资 不投资
现金流量 几乎为零 或为负值
极大剩余
负值 剩余
剩余
在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨 询公司建议采取以下步骤:
1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国 电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国 加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国 整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨 人集团衰败。
战略规划思路与流程
战略规划思路与流程战略规划是指组织根据外部环境和内部条件，明确未来一定时期内的长期目标，并确定实现目标的关键战略和行动计划的过程。
它是组织选拔和配置资源，优化竞争地位的重要手段。
战略规划的过程可以分为以下几个关键步骤：第一步：环境分析环境分析是战略规划的起点。
它包含对内外环境的全面评估。
对外部环境的分析包括宏观经济环境、行业竞争环境、技术变革、政府政策等因素的研究。
对内部环境的分析包括组织的资源状况、组织文化、人力资源、管理体系等方面的评估。
通过环境分析，可以了解组织所处的现实环境和机会与挑战，为后续制定目标和策略提供基础。
第二步：目标制定目标制定是战略规划的核心。
在目标制定阶段，组织根据环境分析的结果，明确未来一定时期内的长期目标。
这些目标应该具备以下特点：可实现性、挑战性、可衡量性、与组织愿景和价值观一致等。
目标的制定要考虑到组织战略短期和长期变化的可能性，以及可调整的空间。
第三步：战略选择战略选择是在目标制定的基础上，确定组织实现目标的关键战略和行动计划。
在战略选择阶段，组织需要评估各种战略选择的优劣，选择与组织目标相符的战略方向。
根据目标制定的层次和优先级，制定不同层次、不同时间段的战略选择，确保整个组织追求整体和谐发展。
第四步：资源配置资源配置是为了支持战略目标的实现，组织需要合理配置资源。
资源包括人力资源、财务资源、技术资源、信息资源等。
资源配置需要根据组织目标和战略选择的需求，将有限的资源用在最有利的地方，提高资源利用效率，并为实施战略提供充足的支持。
第五步：执行和评估执行和评估是战略规划的最后两个重要步骤。
执行战略需要建立有效的管理机制，明确责任和权限，确保策略的执行。
同时，还需要建立有效的监控和评估体系，对战略的实施过程进行监控和评估。
根据评估结果，及时进行调整和优化，以确保战略的有效执行。
以上是战略规划的主要思路和流程。
战略规划是组织发展的关键，它可以帮助组织在竞争激烈的环境中获得优势，提高组织的竞争力和适应能力。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
战略制定过程
战略制定过程战略制定是企业或组织内部决策的核心环节之一。
一个有效的战略可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现其长期目标。
战略制定过程通常包括以下几个阶段：环境分析、目标设定、战略选择和实施与监控。
一、环境分析环境分析是战略制定的第一步。
它旨在评估外部和内部环境因素，以了解企业所处的市场和竞争条件。
外部环境因素包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而内部环境因素则包括企业资源、能力和文化等方面的情况。
通过环境分析，企业可以识别出机会和威胁，了解自身优势和劣势，为战略制定提供基础。
二、目标设定在环境分析的基础上，企业需要明确其长期和短期目标。
目标设定包括确定企业的使命、愿景和价值观，以及具体的战略目标和绩效指标。
企业的目标应该是明确、可测量、可行的，并与企业的核心竞争力和市场需求保持一致。
目标设定是战略制定的关键，它为后续的战略选择提供了方向。
三、战略选择战略选择是根据环境分析和目标设定，确定企业的竞争策略和发展方向。
在这个阶段，企业需要考虑不同的战略选项，并评估其优劣之处。
常用的战略选择工具包括SWOT分析、五力模型和价值链分析等。
企业可以选择不同的战略，例如市场扩张、产品创新、成本领先或差异化等策略，以适应不同的市场环境和竞争压力。
四、实施与监控战略制定的最后阶段是实施与监控。
一旦确定了战略选择，企业需要将其转化为具体的行动计划，并分配资源进行执行。
实施战略需要有效的组织和沟通，以确保各个部门和团队的协调合作。
同时，企业还需要建立监控和反馈机制，及时评估战略的执行情况，并根据市场变化和绩效结果进行调整和修正。
综上所述，战略制定是一个复杂而又关键的过程。
它需要企业全面地了解外部和内部环境，明确目标和方向，选择适合的战略，并有效地实施和监控。
一个有效的战略制定过程可以帮助企业提高竞争力，实现长期可持续发展。
因此，企业应该重视战略制定，不断优化和改进战略管理的能力，以适应不断变化的市场环境和竞争压力。
战略管理战略评价与选择
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26
占 63%
有
率高
29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1 3%
3 7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
63%
率
27
30
30
高
R&D/销售额
7 纵向一体化
处于成熟期或稳定市场中的经营单位;提高纵向 一体化会带来较好业绩;处于迅速增长或衰退期 的市场条件下;不利
26%
低
低
投
14
6
1
资 80%
附 加
6
2
0
值 120%
1
-2
-5
高
相对市场占有率
4 市场增长率
市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响
高
75%
60%
低
低
5
-5
市 场 70%
明星
-1
幼童
增 长
7
3
-2
率 0%
7
-1
高 金牛
2
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
第八章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
波士顿BCG矩阵：波士顿公司在1960年为一 家造纸公司提出的投资组合分析方法
管理学-第八讲-战略评价方法及战略选择
４、政策指导矩阵的分析方法Ａ
• （１）确定每个因素的定量方法。选用具有5个 等级的里克特度量法。
等 很不吸 有些不 级 赋 值 引人 吸引人
一般
有些吸 很吸引 引人 人
1
2
3
4
5
４、政策指导矩阵的分析方法Ｂ
• ２）对行业前景和经营单位竞争力的每一 因素确定等级值和权数，并计算出等级值。 • ３）根据行业吸引力和竞争力总分来确定 经营单位的位置。一般总分在3.0以上为强， 3.0至1.5为中,1.5以下为弱。 • ４）根据不同经营单位在矩阵中的位置， 采取不同的战略。
四、 BCG矩阵的的缺陷
• １、应用两个参数决定战略地位过于简 单。 • ２、难以确定综合性产业的市场占有率。 • ３、经验效益的损失。即狗类市场的经 验可以使其它经营单位减少损失。
第二节 行业吸引力——竞争力分析
• • 一、行业吸引力——竞争力分析的内容
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵表示 各经营单位在总体经营组合中的位置，据此制定出各自 不同的战略。 • 经营单位所在行业的吸引力，按强度分为高、中、 低三等，其评价要素包括：行业规模；市场增长速度； 产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结 构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素； 法律因素；人文因素。 • 经营单位所具备的竞争能力，按大小可分为三等， 其评价的因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率； 盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性； 单位形象；造成污染的情况；人员情况。
２、政策指导矩阵结构
• • • • • • • • • • • 政策矩阵结构： 行 业
弱
经 营 单 位 竞 争 能 力 弱
不再投资
前 中
企业战略评价与选择
施。 （10）预计企业战略实施过程中的风险和阻力，以及克服困难的可
能性。
2024年2月12日星期一
（二）企业战略实施评价过程
企业战略实施评价包括三项基本活动： （1）考查企业战略的内在基础。这一活动主要是对企业所处的外
部环境及企业内部素质进行评价，分析内外环境变化对企业战略 目标可能带来的影响。 （2）战略绩效衡量。将企业的战略目标与战略活动的实际绩效进 行对比，以寻找绩效不佳的原因及误差因素。 （3）分析原因，采取对策。根据业绩衡量的结果，认真分析，寻 找原因，并采取切实可行的措施弥补偏差。
定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）法是指把影响战略实施的外部因素和内部因素一 一列举出来，利用专家打分的方法确定各战略方案的优劣程度。
2024年2月12日星期一
（三）大战略矩阵
大战略矩阵（grand strategy matrix）是一种较为常见的战略评 价工具。它通常用企业竞争地位的强弱和市场增长程度两类因素进行评 价，如图所示。
2024年2月1பைடு நூலகம்日星期一
（6）分析各战略方案与企业组织和管理的匹配性。 （7）分析各战略方案与企业内部的市场营销、生产、研究与开发、
财务、人力资源等各职能管理的协调性，以保证协同一致。 （8）分析各战略方案中战略阶段的划分是符合企业发展的实际。 （9）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措
用于企业的内部评价
（一）一致性标准
在同一战略方案中，各层次、各领域的目标和政策应该是一致的。 组织内部的冲突和部门间的争执可能就是战略不一致的征兆。鲁梅特 提出了以下三条准则，以帮助管理者判断组织内部战略是否一致。 （1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，那么，出现问 题的原因就不是因为人，而是因为事，在这种情况下战略存在不一致 性。 （2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，就说明战略存 在不一致性。 （3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来 解决，则说明战略存在不一致性。
能性。
2024年2月12日星期一
（二）企业战略实施评价过程
企业战略实施评价包括三项基本活动： （1）考查企业战略的内在基础。这一活动主要是对企业所处的外
部环境及企业内部素质进行评价，分析内外环境变化对企业战略 目标可能带来的影响。 （2）战略绩效衡量。将企业的战略目标与战略活动的实际绩效进 行对比，以寻找绩效不佳的原因及误差因素。 （3）分析原因，采取对策。根据业绩衡量的结果，认真分析，寻 找原因，并采取切实可行的措施弥补偏差。
定量战略规划矩阵（quantitative strategic planning matrix，QSPM）法是指把影响战略实施的外部因素和内部因素一 一列举出来，利用专家打分的方法确定各战略方案的优劣程度。
2024年2月12日星期一
（三）大战略矩阵
大战略矩阵（grand strategy matrix）是一种较为常见的战略评 价工具。它通常用企业竞争地位的强弱和市场增长程度两类因素进行评 价，如图所示。
2024年2月1பைடு நூலகம்日星期一
（6）分析各战略方案与企业组织和管理的匹配性。 （7）分析各战略方案与企业内部的市场营销、生产、研究与开发、
财务、人力资源等各职能管理的协调性，以保证协同一致。 （8）分析各战略方案中战略阶段的划分是符合企业发展的实际。 （9）比较各战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措
用于企业的内部评价
（一）一致性标准
在同一战略方案中，各层次、各领域的目标和政策应该是一致的。 组织内部的冲突和部门间的争执可能就是战略不一致的征兆。鲁梅特 提出了以下三条准则，以帮助管理者判断组织内部战略是否一致。 （1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在，那么，出现问 题的原因就不是因为人，而是因为事，在这种情况下战略存在不一致 性。 （2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败，就说明战略存 在不一致性。 （3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来 解决，则说明战略存在不一致性。
战略评价方法
生命周期法
主导地位：能够控制竞争者行为，具有较广的战略选择； 强劲地位：能够遵循自己的战略或政策，而不会危及到长期的地位 有利地位：可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会 可维持地位：有相对满意的经营绩效；具有抵御竞争对手的忍耐；具有维 持长期地位的机会；
软弱地位：经营业绩不满意；弱点较多；要长期生存必须改进
• 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
第五节
二、PIMS研究的主要结论
PIMS分析
36.1 25.9 ROI（%） 21.1 15.0 9.7
36
46
58
72
投资/销售额（%） 图8-11 投资强度与投资收益率的关系
第五节
PIMS分析
二、PIMS研究的主要结论
1、投资强度
• 投资强度与投资收益率的关系，一般来说，较高的投资强度 会带来较低的投资收益率和现金流量； • 机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位投资收益率 较低； • 资本密集型经营单位减低投资强度对利润的影响途径
相对市场占有率与经营收益成正比。
市场占有率与投资强度混合对现金流量的影响：高市场占有率与低投资强度 结合产生较多现金；低市场占有率有高投资强度会带来现金枯竭
低
80% 120% 高
二、市场占有率
代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单 位获取现金的速度。 相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者 的销售额或 (量) x100% 绝对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对 市场占有率x100%
第一节
增长率—市场占有率矩阵法
集中特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能 力和利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租 赁设备而不购买
第七章 战略评价和选择
第二节 战略适宜性 • 战略适宜性评价是战略分 析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时： 企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件 企业生产稳定而资源有限时， 企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
3 借助外部机构： 主要决策人物 借助外部机构： 之间可能产生意见分歧,借助外部机构 之间可能产生意见分歧 借助外部机构 可能是一个解决途径,提供一个公正合 可能是一个解决途径 提供一个公正合 理的印象。 理的印象。
第六节 决策技术的应用
一. 打分法
• 一种依靠人为主观判断对方案直接就 其自身优劣进行估分或者就一些有关 要素进行估分的一种半定量的评价方 法。 • 外部因素评价矩阵 • 竞争态势评价矩阵 • 内部因素评价矩阵 • 定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵(qspm)
3
4
年
3 折现现金流分析
15 10 5 0 4.13 4.5 4.1 1.82 5 2 6 6
净 现 金 流
3.1 5 1.13 2
0 1 –5 -10
– 10 – 15
2
3
4
5
6
7
8
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
受益者(Stakeholders) 的态度 四 受益者
关键因素 行业竞争激烈 国家产业政策限 制 0.22 4 0.05 3
权重 评分 加权评分 0.88 0.15
第八章 战略评价方法及战略选择过程
8.2 行业吸引力 行业吸引力——竞争能力分析法 竞争能力分析法
行业吸引力——竞争能力矩阵 竞争能力矩阵 行业吸引力 –行业吸引力所评价的因素 –竞争能力所评价因素 政策指导矩阵
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
8.3 生命周期法
生命周期矩阵8.4 产品 产品—来自市场演化矩阵法 市场演化矩阵法
产品——市场演化矩阵 市场演化矩阵 产品 公司中经营单位组合的三种理想模式
本章案例 附读文献
福特汽车公司的战略评价 多元化企业业务选择的匹配性评价矩阵法
8.5 PIMS分析 分析
PIMS研究的数据库分类 研究的数据库分类 PIMS研究的主要结论 研究的主要结论
8.6 汤姆森和斯特克兰方法
鉴别战略簇
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
8.7 战略选择过程
战略选择过程的影响因素 • 企业对外界环境的依赖程度； 企业对外界环境的依赖程度； • 管理者对待风险的态度； 管理者对待风险的态度； • 企业过去的战略； 企业过去的战略； • 企业中的权力关系； 企业中的权力关系； • 中层管理人员和职能人员的影响
第八章 战略评价方法及 战略选择过程
思 考 题
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 什么是经营组合？ 什么是经营组合？ 描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。 描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。 讨论在设计行业吸引力－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。 讨论在设计行业吸引力－竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。 描述在生命周期法中所采用的变量。 描述在生命周期法中所采用的变量。 何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？ 何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？ 影响战略选择的因素有哪些？ 影响战略选择的因素有哪些？ 选择一个你所熟悉的公司， 选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法 或工具。 或工具。
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本章着重介绍几种常用的评价方法和工具、战略 选择及在选择过程中应注意的问题。
实用文档
第一节 战略评价（评估）方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准 三、企业战略的评价过程 四、企业战略的评价方法
实用文档
有这样一个实验：把被试者分为两组，同看一张 照片。对甲组说，这是一个屡教不改的罪犯；对乙组说， 这是位著名的科学家。看完照片让被试者根据这个人的外
评价过程： 分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； 分析企业现在的经营状况及其发展趋势； 分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标； 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何； 分析各种战略方案对企业资源的要求；
实用文档
分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； 分析各种战略方案内部是否一致； 分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业 在各阶段中承受能力如何； 比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战 略性的补充措施； 预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以 及克服困难的可能性。
注意:
从管理角色来看，汤姆·福特远远超越了在
战略评价与选择是一个管理测评问 此以前企业赋予“设计师”的权力，他不仅主持、
定调古琦每季度的设计风格，同时更深地参与了古琦
题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的 的公司决策和战略方向，他对此说道：“我从来不认为 自己是个纯粹的设计师，我是一个商业设计师，我很
特征：只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模 式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一种产品向多种产品发展（1984年只有冰箱， 1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以 “吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产 ，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
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海尔
Haier
发展战略创新的四个阶段
企业战略前三个阶段
海尔集团在首席执行官张瑞敏确 立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，海尔进入第四个战略 阶段——全球化品牌战略阶段，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
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名牌战略阶段（1984年—1991年）
第六章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 企业战略评价方法 第二节 企业战略选择过程
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[教学目的]
使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用 机理；
掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评 价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。
[教学要点与难点]
教学重点：BCG增率率——占有率法、行业吸引力法
——竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化矩 阵
教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养 学生运用其中某几种评价方法的能力。
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概述
一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方 案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选 择出适合企业自身实际情况的适宜方案。
目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法 和战略管理工具。
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2003年，不到32岁的丁磊以50亿元
人民币的身价成为中国首富。在感叹他是
如此年轻之外，同时也让外界第一次认识
到互联网公司的创富价值。当丁磊站上中
国首富的顶峰，此时距离1997年5月其创办
网易公司不过几年时间——而这似乎是互
联网带给这个社会的冲击。
不过，在1995年丁磊辞去宁波电信
的“铁饭碗”准备投身互联网时，招致其
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海 外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
行为为此自。豪。”
战略评价与选择既取决于它所处的 环境和市场地位，也取决于它的文化， 尤其是高层管理人员的思维习惯和个性 。
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三、企业战略的评价过程 本田（Honda）在上世纪70年代末期进军美国小型汽车
市场的时候，丰田（Toyota）、大众（Volkswagen）、
目的：日产比（较Niss各an）方等案主要的汽优车公缺司点已经，建确立起定了非各常个稳固战略方案的有 的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求 效性。的消这费是者，一如今个本分田已析经判是全断球的汽车过工程业中。实力最为强大 的厂商之一。
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二、企业战略的评价标准
1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应 程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保 持或加强企业的竞争地位。
2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种 战略。
3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带 有更多的主观性。在很多情况下，企业所选 定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还 价和折衷的产物。
家人的强烈反对。因为谁都无法预计，当
时没有几个人使用互联网会在未来几年中
形成一股洪流，改变社会，改变每个人的
生活。当然，其中改变最大的人恐怕非丁
磊莫属。
在最初做互联网的日子里，丁磊也 碰到了很多不顺利的事情。甚至2001年初 的丁磊最迫切的愿望就是把网易卖掉。但 是到了9月，想卖也卖不掉了，网易因误交 财务报告，被停牌长达4个月。当年年底， 网易的三大业务重点在线广告、无线互联 和在线娱乐均出现良好的势头。2002年1月 2日纳斯达克恢复网易公司的股票交易。而
▪一、影响战略评价的基本因素 貌分析其性格特征。结果甲组人说：深陷的眼睛藏着险恶， 高耸的额头表明他死不悔改的决心；乙组人说：深沉的目 光表明他思想深邃，高耸的额头说明了科学家探索的意志。
▪1、战略评价者的价值观与行为偏好 ▪2、战略评价者所采取的工具与方法 ▪3、战略评价者掌握的信息与资料 ▪4、战略评价的时效限制
1971年出生，浙江宁波人，汉族人。 1993年毕业于成都电子科技大学； 1993年-1995年Байду номын сангаас职于浙江省宁波电信局； 1995年-1996年就职于Sybase广州公司； 1996年-1997年就职于广州飞捷公司； 1997年创办网易公司，现在任网易首席架 构设计师。
在一年之后，丁磊便站上了人生舞台的巅实用文档 峰，成为中国首富。
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第一节 战略评价（评估）方法
一、影响战略评价的基本因素 二、企业战略的评价标准 三、企业战略的评价过程 四、企业战略的评价方法
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有这样一个实验：把被试者分为两组，同看一张 照片。对甲组说，这是一个屡教不改的罪犯；对乙组说， 这是位著名的科学家。看完照片让被试者根据这个人的外
评价过程： 分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应； 分析企业现在的经营状况及其发展趋势； 分析企业现有的经营战略能否达到企业战略的目标； 分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性如何； 分析各种战略方案对企业资源的要求；
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分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； 分析各种战略方案内部是否一致； 分析各种战略中各战略阶段的划分是否恰当，企业 在各阶段中承受能力如何； 比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战 略性的补充措施； 预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以 及克服困难的可能性。
注意:
从管理角色来看，汤姆·福特远远超越了在
战略评价与选择是一个管理测评问 此以前企业赋予“设计师”的权力，他不仅主持、
定调古琦每季度的设计风格，同时更深地参与了古琦
题，而并不总是一种纯逻辑和纯理性的 的公司决策和战略方向，他对此说道：“我从来不认为 自己是个纯粹的设计师，我是一个商业设计师，我很
特征：只做冰箱一种产品，探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模 式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）
特征：从一种产品向多种产品发展（1984年只有冰箱， 1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以 “吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产 ，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
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海尔
Haier
发展战略创新的四个阶段
企业战略前三个阶段
海尔集团在首席执行官张瑞敏确 立的名牌战略指导下，先后实施名牌 战略、多元化战略和国际化战略。
2005年底，海尔进入第四个战略 阶段——全球化品牌战略阶段，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
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名牌战略阶段（1984年—1991年）
第六章 战略评价方法及战略选择过程
第一节 企业战略评价方法 第二节 企业战略选择过程
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[教学目的]
使学生能正确地理解战略评价方法的基本假设与运用 机理；
掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在战略评 价时所使用的某一式某几种战略方法或工具。
[教学要点与难点]
教学重点：BCG增率率——占有率法、行业吸引力法
——竞争分析法、生命周期法、产品——市场演化矩 阵
教学难点：通过理论的讲授与典型个案的剖析培养 学生运用其中某几种评价方法的能力。
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概述
一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方 案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选 择出适合企业自身实际情况的适宜方案。
目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法 和战略管理工具。
实用文档
2003年，不到32岁的丁磊以50亿元
人民币的身价成为中国首富。在感叹他是
如此年轻之外，同时也让外界第一次认识
到互联网公司的创富价值。当丁磊站上中
国首富的顶峰，此时距离1997年5月其创办
网易公司不过几年时间——而这似乎是互
联网带给这个社会的冲击。
不过，在1995年丁磊辞去宁波电信
的“铁饭碗”准备投身互联网时，招致其
国际化战略阶段（1998年—2005年）
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海 外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
行为为此自。豪。”
战略评价与选择既取决于它所处的 环境和市场地位，也取决于它的文化， 尤其是高层管理人员的思维习惯和个性 。
实用文档
三、企业战略的评价过程 本田（Honda）在上世纪70年代末期进军美国小型汽车
市场的时候，丰田（Toyota）、大众（Volkswagen）、
目的：日产比（较Niss各an）方等案主要的汽优车公缺司点已经，建确立起定了非各常个稳固战略方案的有 的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求 效性。的消这费是者，一如今个本分田已析经判是全断球的汽车过工程业中。实力最为强大 的厂商之一。
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二、企业战略的评价标准
1、适用性：是指战略对企业所处环境的适应 程度和与其自身资源的匹配性以及它能否保 持或加强企业的竞争地位。
2、可行性：是指企业有能力成功地实施这种 战略。
3、可接受性：是指战略是人们所期望的，带 有更多的主观性。在很多情况下，企业所选 定的战略方案实际上是不同利益集团讨价还 价和折衷的产物。
家人的强烈反对。因为谁都无法预计，当
时没有几个人使用互联网会在未来几年中
形成一股洪流，改变社会，改变每个人的
生活。当然，其中改变最大的人恐怕非丁
磊莫属。
在最初做互联网的日子里，丁磊也 碰到了很多不顺利的事情。甚至2001年初 的丁磊最迫切的愿望就是把网易卖掉。但 是到了9月，想卖也卖不掉了，网易因误交 财务报告，被停牌长达4个月。当年年底， 网易的三大业务重点在线广告、无线互联 和在线娱乐均出现良好的势头。2002年1月 2日纳斯达克恢复网易公司的股票交易。而
▪一、影响战略评价的基本因素 貌分析其性格特征。结果甲组人说：深陷的眼睛藏着险恶， 高耸的额头表明他死不悔改的决心；乙组人说：深沉的目 光表明他思想深邃，高耸的额头说明了科学家探索的意志。
▪1、战略评价者的价值观与行为偏好 ▪2、战略评价者所采取的工具与方法 ▪3、战略评价者掌握的信息与资料 ▪4、战略评价的时效限制
1971年出生，浙江宁波人，汉族人。 1993年毕业于成都电子科技大学； 1993年-1995年Байду номын сангаас职于浙江省宁波电信局； 1995年-1996年就职于Sybase广州公司； 1996年-1997年就职于广州飞捷公司； 1997年创办网易公司，现在任网易首席架 构设计师。
在一年之后，丁磊便站上了人生舞台的巅实用文档 峰，成为中国首富。