市场领导者战略与追随者战略
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有些竞争者是强大的，另一些是弱小的。有些拥有丰富的资 源，而另一些却资金短缺。依据阿瑟·D·利特尔管理咨询公司 的观点，公司在其目标市场中占据着6种竞争地位中的一种：
❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖ ❖
根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑 战者、追随着或补缺者。市场领先者掌握了40％的市场，该公 司拥有最大的市场份额。另外30％的市场掌握在市场挑战者手 中，这名列第二位的公司正在为获得更多的市场份额而努力奋 斗。另外还有20％的市场被市场追随者所掌握，这家公司只图 维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10％掌 握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细 分市场服务。
当一个市场领先者的领域受到攻击时，一个有效的反 攻是侵入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些部队以保卫 他的领地。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者.
5、运动防御 运动防御包含着比领先者积极防御自 己的现有领域做更多的工作。运动防御使领先者把他 的范围扩展到新的领域中去，而这些领域在将来可以 成为防守和进攻的中心。他扩展到这些新领域的方法， 主要是不过多地依赖正常的品牌扩展，而是通过在两 条战线上的创新活动进行的，即市场拓宽和市场多样 化。市场拓宽要求一个公司将其注意焦点从现行产品转移到
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮的本地和外 地区的小公司 有几个大啤酒公司发展到目前的规模，它们 并非依靠争取彼此顾客的方法，而是依靠吞并“小生物”或 “小鱼”的方法。
（二）选择一个进攻来自百度文库略
在清楚确定了对手和目标后，应怎样考虑进攻敌人时的 主要选择呢？我们可以分出5种可能的进攻战略并讨论如下。
很清楚，真正解决问题的办法是市场领先者必须认真探 查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而 不会招致风险。
近年来，在全世界范围内发生的竞争越演越烈，它激发了 管理当局对军事战争模式的举趣，其中对孙子、宫本武藏、 冯·克劳塞维茨和利德尔·哈特的著作特别感兴趣。事实上， 一个居统治地位的公司可以采用6种军事防御战略。
退（）三。）扩大市场份额
市场领先者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提 高其利润率。
在追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：
❖第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。 ❖第二个因素是经济成本。 ❖第三个因素是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
1、正面进攻 正面进攻是指集中兵力正面指向其对手的兵 力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点攻击。其 结果取决于谁有最大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进 攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？2，000多年以 前，孙子告诫其部下说：“故善战者，求之于势，不责于人， 故能择人而任势。”最为建设性的回答是不断的创新。
作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须 对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须 使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一 致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。
一、市场领导者战略
绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。 这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通 常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对 其他公司起着领导作用。这位领先者可能会受到赞赏或尊 敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治 地位。
处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，就要在 3条战线上进行努力。
（一）扩大总市场
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。如 果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为 它销售的胶卷占全国销售量的80％。总的说来，一个领导者 应该寻找其产品的新用户、新用途和更多的使用。
（二）保护市场份额
在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还 必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。
拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方面得益 的公司均在3个领域内，即：新产品研发、相对的产品质量 和营销费用上，明显地胜过它们的竞争对手。
阅读P285 宝洁和卡特彼拉案例
二、市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居 次者或追随者公司。它们可以攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；它们 也可以 参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。
1、阵地防卸 防御的最基本观念是在企业的四周建 造一个牢固的守卫工事。很清楚，受到攻击的领先 者把它的全部资源用于建立保卫现有产品堡垒的做 法2、是侧愚翼蠢防的御。 市场领先者不仅应该保卫好它的领 域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一 个薄弱的阵地或作为在必要时可能进行反攻的出击 基3、地先。发制人的防御 一个比较积极的防御策略，是在敌
主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发。
这种市场拓宽战略不应该走得太远，否则它将犯两个基本 的军事原则错误——目标原则（“追求一个清楚确认和可得 到的目标”）和密集原则（“把你的力量集中在敌人的弱点 上”）。
另一个开辟“战略深度”的方法是市场多样化，进入 不相关行业。
6、收缩防御 一些大公司有时认识到它们已不再能 防守所有的领域。它们的力量因分散而薄弱，而竞 争者正在几条战线上一点一点地蚕食它们。于是， 最好的行动方针将是有计划收缩（也称为战略撤
（一）确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多 数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。这些 进攻决策必然涉及向谁进攻：
❖它可以攻击市场领先者 这是一个既有高度风险但又具有 潜在高报偿的战略。
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮、且与自己 规模相仿的公司 这些被攻击的公司产品过时，价格过高， 或在某些方面顾客不满意。
手向公司发动进攻前，实际上先向敌手发动的进攻。
4、反击式防御 当一个市场领先者受到了攻击， 它必须向对方作出反击反应。一个领先者不应该 在面临竞争对手的削价、促销闪电战、产品改进 或销售区被入侵时，保持被动。它的战略选择可 以是正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者的侧 翼包抄，或者开展一个钳形运动去切断进攻者的
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根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑 战者、追随着或补缺者。市场领先者掌握了40％的市场，该公 司拥有最大的市场份额。另外30％的市场掌握在市场挑战者手 中，这名列第二位的公司正在为获得更多的市场份额而努力奋 斗。另外还有20％的市场被市场追随者所掌握，这家公司只图 维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10％掌 握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细 分市场服务。
当一个市场领先者的领域受到攻击时，一个有效的反 攻是侵入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些部队以保卫 他的领地。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者.
5、运动防御 运动防御包含着比领先者积极防御自 己的现有领域做更多的工作。运动防御使领先者把他 的范围扩展到新的领域中去，而这些领域在将来可以 成为防守和进攻的中心。他扩展到这些新领域的方法， 主要是不过多地依赖正常的品牌扩展，而是通过在两 条战线上的创新活动进行的，即市场拓宽和市场多样 化。市场拓宽要求一个公司将其注意焦点从现行产品转移到
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮的本地和外 地区的小公司 有几个大啤酒公司发展到目前的规模，它们 并非依靠争取彼此顾客的方法，而是依靠吞并“小生物”或 “小鱼”的方法。
（二）选择一个进攻来自百度文库略
在清楚确定了对手和目标后，应怎样考虑进攻敌人时的 主要选择呢？我们可以分出5种可能的进攻战略并讨论如下。
很清楚，真正解决问题的办法是市场领先者必须认真探 查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而 不会招致风险。
近年来，在全世界范围内发生的竞争越演越烈，它激发了 管理当局对军事战争模式的举趣，其中对孙子、宫本武藏、 冯·克劳塞维茨和利德尔·哈特的著作特别感兴趣。事实上， 一个居统治地位的公司可以采用6种军事防御战略。
退（）三。）扩大市场份额
市场领先者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提 高其利润率。
在追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：
❖第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。 ❖第二个因素是经济成本。 ❖第三个因素是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行 了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
1、正面进攻 正面进攻是指集中兵力正面指向其对手的兵 力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点攻击。其 结果取决于谁有最大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进 攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？2，000多年以 前，孙子告诫其部下说：“故善战者，求之于势，不责于人， 故能择人而任势。”最为建设性的回答是不断的创新。
作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须 对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须 使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一 致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。
一、市场领导者战略
绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。 这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通 常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对 其他公司起着领导作用。这位领先者可能会受到赞赏或尊 敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治 地位。
处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，就要在 3条战线上进行努力。
（一）扩大总市场
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。如 果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为 它销售的胶卷占全国销售量的80％。总的说来，一个领导者 应该寻找其产品的新用户、新用途和更多的使用。
（二）保护市场份额
在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还 必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。
拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方面得益 的公司均在3个领域内，即：新产品研发、相对的产品质量 和营销费用上，明显地胜过它们的竞争对手。
阅读P285 宝洁和卡特彼拉案例
二、市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居 次者或追随者公司。它们可以攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；它们 也可以 参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。
1、阵地防卸 防御的最基本观念是在企业的四周建 造一个牢固的守卫工事。很清楚，受到攻击的领先 者把它的全部资源用于建立保卫现有产品堡垒的做 法2、是侧愚翼蠢防的御。 市场领先者不仅应该保卫好它的领 域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一 个薄弱的阵地或作为在必要时可能进行反攻的出击 基3、地先。发制人的防御 一个比较积极的防御策略，是在敌
主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发。
这种市场拓宽战略不应该走得太远，否则它将犯两个基本 的军事原则错误——目标原则（“追求一个清楚确认和可得 到的目标”）和密集原则（“把你的力量集中在敌人的弱点 上”）。
另一个开辟“战略深度”的方法是市场多样化，进入 不相关行业。
6、收缩防御 一些大公司有时认识到它们已不再能 防守所有的领域。它们的力量因分散而薄弱，而竞 争者正在几条战线上一点一点地蚕食它们。于是， 最好的行动方针将是有计划收缩（也称为战略撤
（一）确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多 数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。这些 进攻决策必然涉及向谁进攻：
❖它可以攻击市场领先者 这是一个既有高度风险但又具有 潜在高报偿的战略。
❖它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮、且与自己 规模相仿的公司 这些被攻击的公司产品过时，价格过高， 或在某些方面顾客不满意。
手向公司发动进攻前，实际上先向敌手发动的进攻。
4、反击式防御 当一个市场领先者受到了攻击， 它必须向对方作出反击反应。一个领先者不应该 在面临竞争对手的削价、促销闪电战、产品改进 或销售区被入侵时，保持被动。它的战略选择可 以是正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者的侧 翼包抄，或者开展一个钳形运动去切断进攻者的