XXXX绩效考核与激励薪酬方案——方案

•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作
•准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升)
•解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
过程
2014 绩效考核与激励薪酬方案
第一部分
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
结束
计划
控制
评估
做正确的事
•岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果
•沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果
•评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划
•面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务Baidu Nhomakorabea的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
• 收入增长 • 成本下降 • 投资回报率 • 资产回收率 • 创利能力
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
Set objectives 设定目标
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。