第六章 人力资源管理
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理 第六章
6.2.4工作说明书
工作说明书的编写要求是简洁、清楚、充分 它包括以下八项内容：
1. 工作认定 2. 工作摘要
3. 工作关系
4. 职责 5. 职权 6. 绩效标准 7. 工作条件
8. 任职资格
6.3职位评价的方法
6.3.1排列法
1.确定标杆职位 2.排列其余职位 3.职位分级 排列法的优点：在于操作简单、省时。缺点：在于缺乏测量尺度，
优点：分等法在进行等级定义时，参考了指定的工作因素，因此比排列 法更准确、客观，分等法相对简单，所需的费用也相对较少。 适用于：职位内容变化不大的组织，特别流行于公共部门 。
6.3.3评分法
1. 确定职位群 2. 选择和界定评价因素 3. 因素分等 4. 权衡因素之间的相对价值 5. 确定每个因素等级的分数 ① 要确定分数的分值。
无法提供等级之间差别的客观依据，并过分依赖分析人员素质
及其对职位的熟悉程度。 适用于：规模较小的组织，对拥有成百上千个职位的大规模组织 就很难奏效。
6.3.2分等法
1.按职位内容进行分类 2.确定等级数量及等级定义
① 依据组织规模、工作性质、人力资源管理策略来确定等级的数量。 ② 确定用来评价职位重要程度的基本因素。 ③ 明确等级定义，即对所分的等级进行概念性的明确描述。 ④ 评价和分等。
6.1.2工作分析、职位评价的历史沿革
6.1.3工作分析、职位评价的作用
1. 约束政治恩赐，招募合适人才
2. 工作分析、职位评价是人员评估的准则
3. 工作分析、职位评价是确定薪酬的主要依据
4. 工作分析、职位评价使公职人员的培训与开发有了明确方向
6.1.4组织图
6.2工作分析的内容及其方法
动机，完成工作的方法，用什么原材料、工具和设备，
第六章社区卫生服务的人力资源管理
B
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3、工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明 书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及 工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。 这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的， 或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖 惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利 于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力 资源管理工作。
明确自己的目标、责任；使取得的成绩得到组织 的赞赏和认可；需要得到帮助；要求得到支持；了解 自己的状态，找出差距；参与感。
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• 绩效考核是人员任用的依据 • 是决定人员调配和职务升降的依据 • 是人员培训的依据 • 是确定劳动报酬的依据 • 是对员工进行激励的依据 • 是平等竞争的前提
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三、绩效评价的主体
配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
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2、人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明 书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广 告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组 织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘 公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审 查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状 况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量 的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、 评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后 录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、 双向选择、择优录用等原则。
建立在权力基础上 根据协议规定
协商和舆论起
作用
升迁
从基层上升到一定职位 进出自由的雇佣关系 横向纵向同时
发展 的长期关系
报酬
根据工作岗位支付
根据业绩确定支付 根据工龄、技
能和利润支付
第六章 护理人力资源管理
微笑暖人心，真情待患者
护理人员的专业形象塑造方式
1、强化塑造意识，时刻要注意自己的护士身份，处处塑造自己的专业形象。 2、升华人格魅力，多学习知识，提高自己的素质 3、提高创造力，在护理工作中注意工作方法等方面的创新 4、锻炼意志力，培养吃苦耐劳的精神 5、树立伟大的人生目标和理想，做好职业规划 6、树立终生教育观念，不断学习新知识
专业水平
• 护理专业知识扎实，基础医学知识面广，技术操作水平高，能解决护理工作中较复杂的技术问题 • 工作中具有创新精神
管理能力
• 具有一定的管理理论和实践经验 • 观察、分析、解决问题、综合处理问题的能力强 • 思维敏捷，语言表达，文字表达准确，善于用人，使每个护士的能力得以充分发挥
（四）护理人员的专业形象
• 人力资源的智力性：创造机器和工具，通过开发智力，使器官等有效地得以延 长，使自身的能力迅速扩大。 • 人力资源的再生性：劳动力耗费---劳动力生产---再耗费---再生产 • 人力资源的社会性：微观看不同劳动者处在不同集体。宏观看人力资源与一定 的社会环境相联系，形成，配置，开发，使用都是一种社会活动。
护士的素质要求
思想素质
• 护理工作是一种服务性工作，护理人员应有维护人类健康、无私奉献的崇高情操。 • 富于同情心，乐于帮助患者解决痛苦，全心全意为人民的身心健康服务。
科学素质
• 具有刻苦学习业务，对技术精益求精的精神 • 不仅要掌握护理学，临床医学及基础医学有关理论知识，还有了解社会学，心理学，伦理学，哲学，外语等知 识 • 具有娴熟的操作技能
公共管理学课件第六章公共部门人力资源管理
❖ 招聘筛选的方法 ❖ 1、求职申请表的筛选 ❖ 2、测试 ❖ 招聘测试是指在招聘过程中，运用各种科学方法
和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的 总称。 ❖ 心理测试 ❖ 知识考试 ❖ 情景设计，在特定场景下， 以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段， 由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素 质的一种考试活动。
以顾客满意为奖励的基础 有顾客进行工作或技能评价
❖ ②企业的发展阶段。
企业发展阶段 开创 成长 成熟
稳定 衰退 再次创新
基本薪酬 低
薪
酬 形
激励薪酬
高
式
间接薪酬 低
有竞 有竞争 争力 力
高
高
有竞争 力
低
低
有竞争 力
高
❖ ③企业的财务状况。
高 有竞争力 无高 高低
❖ 3、员工个人因素 ❖ ①员工所处的职位。 ❖ ②员工的绩效表现。 ❖ ③员工工作的年限。
❖ （４）人力资源管理应该更有系统性。
❖ （５）人力资源管理的出发点和归宿都是“人 了人”，“以人为本”是人力资源管理的首要 准则。
❖ （6）通过企业文化进行企业管理。
第二节 公共人力资源管理的主要内容
❖ 职务分析 ❖ 职务分析的含义 ❖ 职务分析又叫工作分析，是指确定完成各项工作所
需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普 遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工 作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知 识技能等资格条件的过程。 ❖ 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一 项工作的7个w：责任者（Who）、工作内容 （what）、工作时间（When）、工作岗位 （Where）、怎样操作（How）、为什么做 （Why）、为谁做（Whom）。
第六章 人力资源管理案例分析
• 在预测过程中，对企业经营预测的准确性和预 测者及他的管理判断力是影响员工的需要类型、 数量的重要变量，预测者要会分离这些因素， 并且要会收集历史资料去做预测的基础。从逻 辑上讲，很明显地，人力资源的需要是产量、 销售量、税收等函数的影响，但对不同的企业 或组织，每一因素的影响并不相同。
• ii.影响人力资源供应的因素 • 1.企业外部影响力 • 如何改变这种外作用力对企业内部工作影响的局面，做好事 前的规划工作，把事想在前面，做到有备而来，使企业人才输入 圆满实现。就中国的人才市场而言目前还无完善的人才市场，而 且人才市场的整体水平影响着企业招聘工作的实际状况。在现阶 段，中国的人才市场中还存在着：整体人员素质不高的状况，市 场供求关系无法协调。一方面企业需要高技术水平的人员；另一 方面众多求职者在寻找工作，这样使供求比例严重失调。另外， 影响人才供应的个人因素也是制约企业招聘顺利完成的关键点， 它包括几个方面：（1）求职者财富的总量；（2）求职者的背景 和经历；（3）求职者的偏好；（4）工资率的高低；（5）人才 供给中的竞争。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一 段时间，招聘所描述的公司环境和各方面 情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的 性质和面试时所描述的也有所不同，也没 有正规的工作说明书作为岗位工作的基础 依据。
思考题：
1、此次招聘有何问题？ 2、如果是你来进行这次招聘活 动，你将如何进行？
•
需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预 测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的 影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法： 它是一种直观型的"专家集合意见咨询"方法，由于其简便易行， 被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个 小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋 势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资 源的数量和结构的关系最紧密。然后找出历史上这一因素随员工 数量变化而变化的趋势，由此推测出将来的趋势及对人力资源的 需求量和需求结构。
人力资源管理第六章职业生涯管理
05 职业生涯管理与人力资源 管理的关系
人力资源管理在职业生涯管理中的作用
规划与指导
为企业员工提供职业规划与发展的指 导，帮助员工明确职业目标和发展方 向。
培训与开发
提供培训和发展机会，提升员工的职 业技能和素质，促进员工的职业成长。
绩效管理
通过有效的绩效管理，激励员工实现 职业目标，提高工作积极性和满意度。
个人职业生涯规划
自我评估
了解自己的兴趣、价值观 、技能和目标，以便确定 适合自己的职业方向。
设定职业目标
根据自我评估结果，制定 短期和长期的职业目标，
明确职业发展路径。
制定行动计划
为实现职业目标，制定 具体的行动计划，包括 培训、学习和实践等。
调整与反馈
定期评估职业生涯规划 的进展，根据实际情况
调整目标和计划。
的困惑和问题。
职业咨询与辅导
确定咨询目标
明确咨询的目的和期望结果，以便制定合适 的咨询计划。
提供建议与解决方案
根据收集的信息和职业发展理论，为员工提 供具体的建议和解决方案。
收集信息
通过面谈、问卷调查等方式收集个人和组织 的相关信息，为咨询提供依据。
跟踪与评估
对咨询效果进行跟踪和评估，确保咨询目标 的实现，并根据反馈进行调整。
适时调整职业规划
个人B在职业发展过程中，根据市场变化和企业需求，适时调整自己 的职业规划，使自己的职业发展更加符合企业和市场的需求。
组织C的职业生涯管理项目
项目目标
组织C的职业生涯管理项目旨在帮助 员工实现职业发展和提升组织整体绩 效。
员工反馈
组织C重视员工的反馈意见，通过调查问卷 、座谈会等方式收集员工对职业生涯管理项 目的评价和建议，不断完善和优化项目。
人力资源管理第六章决策
企业的重大突破来自对漏洞的改革。
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1.2.4社会模型 又称为社会心理学模型
弗洛伊德（Floyd）认为，人的行为大部分 是由本身的潜意识指导的。
按照弗洛伊德的观点，人们是没有能力 作出理性决策的。不管对弗洛伊德的理论抱 什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策 行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会 导致决策者作出完全非理性的决策。
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2.决策制订的过程
发现问题，确定根本原因 确定明确具体的目标 列出可行备选对策或方法 评估方案优劣后果 选择最优或次优方案 执行前的检定与控制
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方案选择有方法
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3.决策的类型
程序化决策与非程序化决策… 战略决策与战术决策 确定型决策、风险决策与非确定型决策 单目标决策与多目标决策 个人决策与群体决策…
协商方式（C2）。让下属集体了解问题，集体提出意见和 建议，随后由决策者作出决策。
团体式决策（G）。决策者作为集体平等成员之一参加集体 讨论，由集体进行决策。
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弗鲁姆—耶顿模型
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4.定性决策方法
专家会议法 德尔菲法 头脑风暴法 电子会议法
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许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。
决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案。
决策者会进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起 初的决策并没有错。
从前的决策先例制约着现在的选择。
组织是由不同的利益群体组成的。
管理者所能寻找到的可行方案数量是有限的。
6【第六章习题训练】【公共管理基础题库】2015年
第六章：公共组织的人力资源管理一、单项选择题1.人事行政的范围主要限定在（ A ）A. 行政组织内部B. 政治组织内部C. 一般组织内部D. 行政区域内部2.下列哪个组织的职位与人员属于人事行政管理的范畴（ B ）A. 全国总工会B. 省民政厅C. 人大财经委D. 省人民法院3.人事行政管理权是（ C ）的一个方面。
A. 国家权力B. 人事管理者的权力C. 国家行政权D. 行政领导权力4.传统的企业人事管理模式于（ C ）基本成型。
A. 19世纪末B. 20世纪初C. 两次世界大战之间D. 20世纪50年代5.我们称当今的人事管理模式为（ D ）A. 雇佣管理B. 劳工管理C. 雇员管理D. 人力资源管理6.当代人事行政发展的总体方向最主要地表现为（ A ）A. 人本主义B. 功利主义C. 工具主义D. 集权主义7.人事行政的全部内容都是围绕人与事的关系来展开和进行的，其核心是（ C ）A. 人B. 事C. 关系D. 活动8. 事得其人、人尽其才、才尽弃用，是（ C ）的出发点和归宿。
A. 沟通B. 协调C. 人事管理D. 行政管理9. 人事行政的基本功能是（ C ）A. 提高政府工作效能B. 提高公职人员的工作积极性和廉洁奉公的自觉性C. 为国家政权的巩固和行政管理的实施提供人事保证D. 保持和提高人的工作热情和积极性10.人事行政最经常的职责和最大量的活动是（ A ）A.对行政人员进行合理的使用和积极的开发B.进行职位分类C.对行政系统的人才需求和可供选拔的人才资源之间的关系进行宏观调控D.进行有效的激励和严格的监督11.人事行政管理的主要对象是（ A ）。
A.政府公务员B.政府C.人事管理机构D.国家权力12. 现代人力资源开发与管理理论以人为中心，把人看作（ A ）A. “第一资源”B. 机器和螺丝钉C. 有感情的动物D.资本13.（ C ）是科学技术的载体，是把科学技术转化为现实生产力的中介。
第六章非营利组织人力资源管理
（四）志愿者行为动机的变化趋势
（1）人们之所以愿意参与志愿服务，是因为他们 觉得他们所受的教育使然，即 志愿服务本身就是 一件善事 （2）有很多阶层的人愿意参加义务工作，如那些 被服务的人（如老年人及残疾人）、专业人员等 而并不限于富裕的人或中产阶级 （3）人们愿为某一特殊事项尽一份心力，有改善 社会的愿望
（2）行为评价法。评估人员先界定出有效的工作行 为．然后评价员工这此行为的表现程度
（3）目标管理法。评估人员和员工共同确定目 标．并确定员工应当如何完成目标的行动计划。
第六章非营利组织人力资源管理
（六）薪资和福利管理
薪资管理包括薪资水平和薪资结构 薪资水平的决定因素有：宏观经济发展水平， 劳动力市场上供求状况．物价水平．员工对公 平性的预期和感知，组织的支付能力和政府的 政策干涉等。 薪资结构指组织薪资水平一定的情况下，员 工的薪资水平主要由员工所从事的工作岗位的 价值、个人能力和对企业的贡献决定。
第六章非营利组织人力资源管理
（二）我国学者观点： 1、内部回报：如工作自身带来的满足感、成就感 2、外部回报：如通过从事志愿工作发展自己的工
作技能，从而能够获得更好的受薪职务、珍视组 织的目标、接触新的和不同的人们的机会、为社 区做贡献
第六章非营利组织人力资源管理
（三）具体分为四种：
1、利他主义 2、丰富生活经验 3、考虑家庭因素 4、学习新技能
第六章非营利组织人力资源管理
2、 工作分析的内容
l 第一，确定工作的具体特征，如工作内容、任 务、职责、环境等；
l 第二，工作岗位对任职人员的具休要求，如技 能、学历、经验、体能等
l 两者结果的文本表现形式就是工作说明书和职 务说明书。
第六章项目人力资源管理
第六章项目人力资源管理目录1总则2工作思路3人员管理4关键岗位资格管理5员工培训管理6员工健康体检管理7员工休假管理1总则引入竞争激励机制，调整人才结构，规范管理程序，界定各层次权限，提高工作效率和员工整体素质，适应项目发展的需要。
2工作思路2.1新项目开工前，项目经理根据总承包合同、业主要求、工程规模、施工特点和公司发放的“项目策划”中的要求及关键岗位入职的规定等，策划设置项目组织机构和主要岗位及其入职条件，于项目经理确定后一周内即报公司人力资源部项目其他班子人选推荐报告和部门设置及部门负责人选报告，并报项目整体用人计划，由人力资源部分别征求有关领导和有关部门意见，项目班子成员由公司党政联席会议决定，项目部门负责人由人力资源部根据主管部门意见批复项目，其他人员配置由人力资源部按照项目用人计划进行调配。
项目人员由人力资源部签发调令统一进行调配；项目正常施工期间，无正当理由，项目不得辞退全员合同制员工。
项目即将完工前一个月需报退回公司劳务市场人员报告，具体按公司劳务市场管理办法规定程序办理。
2.2由项目人力资源主管部门编制“岗位说明书”，经项目经理批准后传达（发放）到各相关人员；2.3项目人力资源主管部门负责项目人员的管理，对其进行考核、培训、资格管理、证书证件管理、体检等。
3人员管理3.1签订“员工聘用合同”3.1.1项目部应与临时聘用人员签订《员工聘用合同》，明确双方的责任、权利和义务及聘用起止时间；聘用合同复印件需报人力资源部备案。
3.1.2对从事有职业危害的工种/岗位，需在协议中明确。
3.1.3临时聘用人员需解除合同或合同聘用期满的，项目部应与聘用人员办理终止（解除）聘用合同手续，并报人力资源部备案。
3.2建立“员工名册”3.2.1项目部全员合同制人员名册；3.2.2各作业队、专业化公司人员名册；3.2.3测量员、试验员及“五大员”等关键岗位人员名册；3.2.4特种作业人员名册。
3.2.5以上员工名册每年年底更新后上报公司人力资源部存档。
企业管理第六章人力资源管理
分析企业内部人力资源的供给情况， 包括员工晋升、调动、离职等，以及 外部市场的人才供给情况。
人力资源供需平衡策略
制定相应的人力资源政策和措施，如 招聘、培训、晋升、调岗等，以实现 人力资源的供需平衡。
人力资源规划的内容与步骤
步骤 1. 明确企业战略目标和业务发展计划。 2. 进行人力资源现状分析。
目的
通过合理的薪酬福利管理，激发员工 的工作积极性，提高员工满意度和忠 诚度，降低员工流失率，从而提升企 业整体绩效和竞争力。
薪酬福利管理的内容与方法
薪酬体系设计
包括基本工资、绩效工资、奖金 、津贴等薪酬元素的设定与调整 。
福利管理
涵盖社会保险、住房公积金、带 薪休假、节日福利等福利项目的 规划与实施。
背景调查
对候选人的教育经历、工作经历、信用记录等进行核实和 调查。
员工培训与开发
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员工培训的定义与目的
目的
增强员工的团队协作精神和创新 意识，提高企业的整体竞争力。
定义：员工培训是指企业为提高 员工素质、技能和工作效率，采 用各种方式对员工进行有计划、 有组织的教育和训练活动。
提高员工的专业技能和知识水平 ，使其更好地适应工作岗位的要 求。
发展阶段
开始关注员工的发展和激 励，引入绩效管理和员工 关怀等理念。
成熟阶段
形成完善的人力资源管理 体系，关注企业战略与人 力资源管理的整合，强调 员工与企业共同发展。
人力资源管理与企业管理的关系
企业管理是人力资源管理的外部环境， 为人力资源管理提供指导和支持。
企业管理与人力资源管理相互促进、 相互影响，共同推动企业的发展。
斯托瑞模式还关注员工职业发展 和培训，提高员工的综合素质和
第六章 政府人力资源管理
第三节 政府人力资源管理的流程和方法 • 一、政府人力资源管理的基本流程 • 1、人员录用 、 • 2、职业规划 、 • 3、考核 、 • 4、培训 、 • 5、奖惩 、 • 6、职务任免与升降 、 • 7、辞职、辞退与退休 、辞职、
• 二、政府人力资源管理的主要方法 • （一）人员录用过程中运用的方法 • 1、布告法 、 • 2、档案法 、 • 3、考察法 、 • 4、考录法 、 • 5、推荐法 、
• （二）人员培训中运用的方法 • 1、讲授法 、 • 2、研讨法 、 • 3、案例分析法 、 • 4、角色扮演法等 、
• （三）人员考核中运用的方法 • 1、描述法 、 • 2、民意测验法 、 • 3、关键事件法 、 • 4、配对比较法 、 • 5、指标量表法 、
思考与练习
• 1．什么是人力资源？人力资源与人口资源、劳动力资源
• • • •
（二）政府人力资源管理的分类 （三）品位管理 （四）职位管理 （五）品位与职位结合的分类管理
第二节 政府人力资源管理的形成
• 一、西方国家政府人力资源管理的形成 • 1、传统官吏制度及其弊端 、 • 2、公务员制度的建立 、 • 3、政府人力资源管理的出现 、
• 二、我国政府人力资源管理的形成 • （一）“统分统包”的干部人事制度 统分统包” • 特点： 特点： • 1、以计划为手段对干部进行配置 、 • 2、对干部进行单一的分级分部管理 、 • 3、任用干部以推荐方式为主 、 • 4、国家负责干部的工作和生活费用 、 • （二）探索建立国家公务员制度
• 二、政府人力资源的概念 • 1、政府人力资源和涵义 、 • 政府人力资源就是指在政府部门工作的 具有劳动能力的各类人员的总和。 具有劳动能力的各类人员的总和。政府人 力资源是整个社会人力资源中的一部分。 力资源是整个社会人力资源中的一部分。 • 2、政府人力资源的范围 、
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第六章人力资源管理
1、人力资源管理的职能是什么？内容和
原理有哪些？
职能:1)人力资源计划的制定2）人员的选聘、安置和提升3）人员的考评4）人员培训和发展计划的制定
内容：通过确定组织结构中职务的数量和要求，招聘和选拔、安置、提升、考评人员，对人事业务做出计划、制定报酬以及培训或培养在岗位上和待补充的职工，使它们有效的完成任务。
原则：1)同素异构原理2）能位匹配原理3）互补增值、协调优化原理4）动态优势原理5）奖惩强化原理6）相互竞赛原理7）弹性冗余原理
2、内部提升政策的优缺点是什么？
内升制和外聘制
内升制优点：
1）被培养选拔的管理人员对组织情况比较熟悉，上任后能较快进入角色，不需要了解适应过程
2）在选拔时间上比较充裕，一般能从各方面了解备选对象的能力和特点，做到用之所长，避之所短
3）能够对组织成员起到一定的激励作用，激励全体成员努力工作，争取入选4）选拔手续简单，成本费用较低
内升制不足：
1）容易按原有的领导模式来培养和选拔人才，形成一贯制，特别容易产
生近亲繁殖效应，不利于创新2）从组织内部选聘管理人员，容易受内部关系网的影响，造成任人唯亲
的不良风气
3）受到组织现有储备人才的制约
外求制优点：
1）实行外求制，只要公开招聘的传媒选择好，备选对象会非常广泛，可
求人才很多
2）从组织外部选聘的管理人员，一般不受组织现有模式的制约，思维方
式不同，有利于创新
3）从组织外部选聘管理人员，可摆脱组织关系网的影响，任人唯贤外求制不足：
1）只能根据一两次的笔试、面试结果评判应聘者的水平和能力，失误率
较高
2）外求制要组织专家进行测试、评价，成本费用较高
3）不利于形成组织内部激励
究竟是采用内升制还是外求制来选
聘管理人员，要视组织的具体情况
而定。
一般来说，常用的途径是内
升制为主、外求制为辅。
无论采用
何种途径，在人员选聘中应当遵循
公开原则、竞争原则、平等原则、
能级原则、择优原则等。
3、人员绩效考评的内容是什么？有哪些
方式和方法？
内容：1）管理效果考评2）管理效率考评（思维与决策、知人用人、处理事务、时间控制的效率）
类型：1）自我考评2）上级考评3）同事考评4）下级考评
方法：1）考试法2）成绩记录法3）相互对比法4）自我考评法
4、对管理者的培训方法有哪些？
1）理论培训2）职务轮换3）提升4）设立副职5）案例讨论会与管理研讨
会6）辅导7）敏感性训练8）计算
机模拟训练。