麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表
关于企业核心竞争力的书籍
关于企业核心竞争力的书籍企业核心竞争力是指企业所拥有的独特资源、能力和优势，使其能够在市场竞争中取得持续的优势和成功。
许多经济学家、学者和商业领袖对企业核心竞争力进行了研究和探讨，并出版了许多与核心竞争力相关的书籍。
本文将介绍几本经典的书籍，并提供一些参考内容。
1. 《创新者的解答》（The Innovator's Solution）本书由克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）和迈克尔·瑞格利（Michael E. Raynor）合著，被认为是核心竞争力领域的经典之作。
书中详细解释了为什么一些企业能够持续创新和成功，而另一些企业则被淘汰。
作者提出了创新者的窘境理论，指出企业在寻求新机会时，常常陷入面临不同客户需求和技术挑战的艰难选择中。
书中还提供了一些建议和方法，帮助企业识别和发展自身的核心竞争力。
2. 《竞争战略》（Competitive Strategy）该书是麦克·波特（Michael E. Porter）的经典之作，被广泛认可为战略管理领域的权威书籍。
在本书中，波特详细探讨了企业如何通过制定有效的竞争战略来获得核心竞争力。
波特提出了五种竞争力来源模型，即成本领先、差异化、集中/专注、竞争优势和创新。
书中还包括了如何分析行业竞争、如何评估竞争优势和如何构建长期竞争优势等实用工具和案例。
3. 《城堡与豆荚：企业动态竞争策略》（The Competitive Advantage of Nations）该书是波特在企业核心竞争力领域的又一经典之作。
波特在这本书中研究了国家和地区之间的竞争优势，并揭示了国家和地区竞争力的动态变化过程。
他提出了“钻石模型”，通过内部因素（企业种类与策略、企业结构与竞争、相关与支持性产业以及企业的战略）和外部因素（需求条件、相关工业和工厂条件以及企业与政府相互关系）这两个维度来解释竞争力的形成和变化。
4. 《从优势到卓越：如何构建企业竞争优势》（From Good to Great）本书是吉姆·柯林斯（Jim Collins）的经典作品，他通过研究多个行业转型成功的企业，揭示了企业如何从普通到卓越的过程。
麦肯锡insight
地区性谋略，本地化行动：争夺亚洲消费者的四项措施为了适应亚洲地区快速演变的高增长市场，最成功的全球消费品企业正在大刀阔斧地重塑其组织结构和业务模式。
2009年11月• Todd Guild来源：零售业务亚洲的新兴经济体正在引领世界走出经济衰退，亚洲地区的消费者也正在从过度消费的发达国家消费者手中接过接力棒。
那些规模最大的全球消费品企业对于这种重大变化做好充分准备了吗？麦肯锡的经验表明，为了实现在亚洲的增长潜力，即便是那些精明老道的跨国公司，也必须进行重大变革。
亚洲地区疆域辽阔而又丰富多彩，其市场按照不同的规模和发展阶段，可以分为令人眼花缭乱的各种类型，其消费者来自各个不同的民族，具有各自不同的文化背景。
他们的品位和爱好也在不断演变。
即使是那些经验丰富的企业高管，也会对亚洲消费品市场的变化速度和规模感到始料不及。
为了应对这种挑战，全球企业就必须从地区性的层面来组织自己，以最有效的方式协调战略和利用资源，与此同时，又要从非常本地化的层面去迎合消费者的口味爱好。
在亚洲高速增长的市场中，这些全球企业面对的是：来自低成本的本地同行企业的激烈竞争；收入不高、爱好各异、品牌忠诚度极低的消费者；以及零乱而不完整的分销渠道。
有些问题将会随着该地区的经济走向成熟而逐渐消失。
然而，那些最明智的企业眼下正在将其古老的管理方式——包括基本独立的以国家为单位的运营和中央集权式的行政管理结构——转换为更精益、更快速、更灵活，以及地区协作性更强的管理方式。
它们正在加强其国内运营，同时创建小巧精悍、行动迅速，以及具有企业家精神的地区性领导团队，这些领导团队最擅长跨市场配置资源，充分利用稀缺的管理人才，将创新从一个市场推向另一个市场，以及坚持不懈地削减成本。
为了通过一种既考虑整个亚洲地区，又立足于本地行动的战略去影响亚洲新的消费者，可将需要采取的变革措施总结为四条基本原则。
第一，全球企业必须调整其企业结构，从而使在亚洲的运营活动享有与其长期盈利潜力相称的重要地位，并让亚洲享有获得重大成果所必需的自主权。
创造力是企业核心竞争力
创造力是企业核心竞争力企业的本质在于创造,创造是维系企业生死存亡、兴衰成败的生命线。
重视企业创造力开发是现代企业生存和发展的必然趋势;要有效进行企业创造力开发需要强化企业创造意识、引入创造技法、加强企业创造管理组织、拓广企业创造力开发范畴;在动态发展过程中不断优化和完善企业创造力开发环境,对企业创造力开发起着重要的助推作用。
下面小编给大家讲的是创造力是企业核心竞争力。
“未来需要的是有高度创造力的创造者。
”全球畅销书《世界是平的》作者、三届普利策奖获得者托马斯·弗里德曼最近在杭州举办的全球网商大会上表示，互联网的进步把对全球创新能力的需求提高到从所未有的水平。
在30分钟的视频演讲中，弗里德曼提出，全球化和以网络社交为特征的超级互联技术，将成为中美共同面临的挑战;发达国家和不发达国家的区分将被高想象力驱动和低想象力驱动国家取代;结果是，创造力将成为未来劳动者或者一个企业的核心竞争力。
互联网加剧全球化竞争弗里德曼与一位教授合著的新书《昨日辉煌》(That used to be us，编者译)最近刚刚在美国出版。
该书主要是探讨美国近年来国力衰弱的原因及对策，其中提出了美国面临的5大挑战，IT技术、全球化、债务管理、社会福利和气候能源问题。
“其中前两个问题，IT技术发展和全球化问题也同样是中国面对的挑战。
”弗里德曼说。
虽然IT进步和全球化并不是新话题，但是，在弗里德曼发表《世界是平的》之时，Facebook(脸谱网站)还没有诞生，更没有云计算，没有App Store(苹果应用程序)弗里德曼认为，过去是互联网时代，现在是交互体验的超级互联时代，从“世界是平的”1.0时代进入了2.0时代。
这一时代最大的挑战实质上是对教育和管理的挑战：是如何培养、发现具备有分析和批判思维的、具有超级创造力的人才。
平庸懒散的时光一去不返弗里德曼指出，在超级互联时代，劳动者面临的竞争是全球性的，连他自己也不例外。
“互联网让美国人看到来自《中国日报》的英语新闻，人们可以不看我的文章了。
麦肯锡系列书籍(金字塔原理.麦肯锡意识.麦肯锡方法.麦肯锡思考企业问题的方法等)读后感
麦肯锡系列书籍（金字塔原理、麦肯锡意识、麦肯锡方法等）读后感《金字塔原理》读后感我读《金字塔原理》{作者：（美）巴巴拉.明托}一书，不同于阅读其他书籍，而是将其当作工具书一样，边读边将重点内容记录下来，以备在写作时的不时之需。
《金字塔原理》的作者用女性特有的细腻手笔，尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着，并列举了大量的例子在阐明着一个道理：如何使你的文章写得结构合理，层次分明，条理清晰，让读者顺着引言有兴趣的读下去。
其实这本书就是告诉了我们一个“思考、写作和解决问题的逻辑”。
而这个逻辑正是职业素质养成的最基本体现。
《金字塔原理》告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。
其实，我们在平时的写作中也或多或少的使用着金字塔原理，只不过我们使用的比较零散，没有系统的引用。
读了这本书后，感觉以前很多是是而非的问题都找到了答案，使人茅舍顿开。
比如：我曾经看过一本书，书中就提到，在发言或写文章时，将要点归纳成三条是最让人容易记住的。
现在看来此论点的出处就是《金字塔原理》中所引用的米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。
这个理论在现实中是非常实用的，自从我懂得了这一理论后，每当在写材料时都尽量将要点归纳到不超过5点，效果还是不错的。
就写作而言，我们每个人都有过不同的经历，学生时代的作文，工作中的各种总结，参加不同会议的发言，甚至与同事好友的聊天等都有组织语言的过程，如何使你的发言精彩，使与会者记住你的讲话内容，完全在于个人的口才和你所要表达的中心思想是否清晰，也就是《金字塔原理》所告诉我们的“自上而下”结构在实践中的具体运用。
读此书并不是读完就完了的，掩卷深思，如何在实践中熟练运用才是我们所要达到的目的。
麦肯锡 十项永恒的战略测试
0
1970 1980 1990 2000 2010
件 文锡肯麦 ； 析分 组小； 据数胀通的
ABS cat 6401
McKinsey & Company
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自来： 源来料资
结构与绩效之间的强大关联
2004年数据，百分比
行业投入资本 回报率
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 50 100 前4大企业的份额 大企业的份额 石油 铝 钢 Ag 黄铜 焦炭 煤炭 钻石 镍 氧化铝 铁矿石 工业矿物
一揽子交易
观察和归因
Printed 9/23/2011 9:57:34 AM
合流的压力
McKinsey & Company
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如何通过“优势源 测试 如何通过 优势源”测试 优势源
了解公司业绩的真正驱动力。 了解公司业绩的真正驱动力。公司获得剩余利润的来源？理由？剩余利 润的流向？ 采取动态视角。 采取动态视角。市场和企业从来都不是静态的，必须假设弱点会被发现 和利用 精确界定特殊能力。 精确界定特殊能力。特殊能力指的不是会被对手模仿的最佳 做法 优势打包，形成有影响力的捆绑。创建一套自我加强的活动，集中形成 优势打包，形成有影响力的捆绑。 独特优势 找出回报不断增长的市场。这些市场的特征就是网络效应 找出回报不断增长的市场。 测试竞争对手的反应。 测试竞争对手的反应。如果竞争对手有能力和知识自由做出回应，他们 会怎么做呢？
首要测试 – 打败市场而非被动周旋
打败市场 …
… 还是仅与市场被动周旋
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McKinsey & Company
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有史以来， 有史以来，战略的根基源于军事冲突
就军事而言，战略是在开战前 开战前决 开战前 定胜负的前提条件 在战争中，战略的目标很清晰， 就是确保胜利 胜利 敌对方就是目标与我方相反的人 敌对方 战胜方击败对手，以实现其战略 战胜方 目标
麦肯锡的工作方法论总结2022年学习资料_
The-价值观-思维篇-沟通篇-管理篇-Mckinsey-Way-Π-高层观点-站在更高层的角 去看问题，俯瞰全局-,力求公正-①-面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？-个-②-针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？-③-你能够采取自己并不喜欢，伦 事实根据的行动吗？-检查-④-无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？-⑤是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？-当下属提出一个所有人认为是正确， 你并不喜欢的方案，你会接受吗？-客-⑦如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶 行动？-⑧在处理人事问题时，你是否能不惨杂个人成见？-数-⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时 就贸然下结论？-6
The-价值观-沟通篇-管理篇-Mckinsey-思维篇-Way-Ⅲ议题思考-—一寻找本质问题 过程-值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题-·遇到问题别急着找答案，先判断问题本身出真正问题-·例·行力有问题→执行力不足是一种症-状而不是症结→寻找症结-·用假说将简单的提问 化为有意义的议题-先建立假说-例：如何提高执行力一→执行力不足是否是-因为大家目标不明确？-1
The-价值观-沟通篇-管理篇-Mckinsey-思维篇-Way-IV假设思考-根据事实快速假 、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答-拟定议题-收集信息-提出假设-否-看日剧学思考-证-是荐日剧：神探伽利略-得出结论-14
The-价值观-Mckinsey-思维篇-沟通篇-管理篇-Way-IV-假设思考—一-例先假设 验证-假设解决方案-配销系统-降低单位成本-生产过程-原料供应-需解决的问题-广告策略-提高家 销售量-改进营销策略-包装加工-产品品质-促销策略-改变销售策略-销售技巧-销售组织-15
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识
2年7次升职加薪，麦肯锡告诉你需要这些意识作者：艾森·拉塞尔麦肯锡金牌咨询顾问、沃顿商学院MBA、投资银行家来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）麦肯锡公司创立于1932年，是全球最成功战略咨询公司之一，目前，在世界各地拥有超过84个办公室，旗下7000名专业人士来自89个国家。
麦肯锡为客户解决问题的分析、汇报、管理战略模型以高效实用著称。
在很多500强公司，麦肯锡意识也成为职场人升值加薪的“圣经”。
1 分析1.界定问题麦肯锡人界定问题的一般方法是将问题进行细分，根据MECE （相互独立，完全穷尽）原则，将一个复杂的问题分解成若干的简单的、可单独解决的小问题。
首先利用结构框架绘制逻辑树，将问题细分，使复杂问题简单化，从无序走向有序。
利用结构来强化思维，不论是大企业，还是资金短缺的新兴公司，甚至包括克林顿总统办公室副主任，都可以使用该技巧，结构框架适用于任何类型的组织，它给组织提供了清晰的脉络。
利用结构框架将问题简化细分之后，就可以进入假设部分。
利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果。
初始假设以结果为导向，大胆假设、小心求证，先假设结论，再分析解决办法。
利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。
2.设计分析内容设计分析程序有四个指导原则1、找到关键驱动因素：要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素，一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
2、以大局为重：不要在众多目标中迷失自己，要思考现在执行的任务是否服务于全局，是否在引领团队走向目标，如果不是，那就是在浪费时间。
3、不要妄想烧干大海：工作中要使巧劲，而不是用蛮力。
在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。
但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间间。
金字塔原则
金字塔原则
他说他有个有用玩意儿，是一个戴金链子的美国老太太教的，在麦肯锡公司苦练了十年，叫金字塔原则。
给我发个文件来。
“用一句话说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。
他写“对于金字塔每一层的支持论据，有个极高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。
不遗漏才能不误事，不重叠才能不做无用功。
”
我才第一次看到他搞咨询管理的嘴脸“过去皇帝早朝殿议，给你三分钟，现在你在电梯里遇到领导，给你三十秒，你只汇报中心论点和一级支持论据，领导明白了，事情办成了。
如果领导和刘备一样三顾你的茅庐，而且臀大肉沉，从早饭坐到晚饭，吃空你家冰箱。
你有讲话的时间，他有兴趣，你就汇报到第十八级论据，为什么三分天下，得蜀而能有其一。
有了这个原则，交流起来最有效。
”
这人是有志于世事的，看中曾国藩立德立功立言三大不朽，“曾国藩牛啊，把自己的肉身当成蜡烛，剁开两节，四个端点，点燃四个火苗燃烧，在通往牛逼的仄仄石板路上发足狂奔。
”
所以他第一学老曾人情练达，依靠常识百事可做。
第二如果想立事功，不要总在集团总部务虚，到前线去，到二级公司去，真正柴米油盐酱醋茶，对付痞子混子傻子疯子，对一张完整明确的损益表负责。
第三学老曾灵明无着，物来顺应，不象和尚隐入五百里深山，要喝尽世事煮沸的肉汤，领会什么是“未来不迎，当时不杂，既过不恋”。
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，事实上脉络清晰，他的学说重点要紧有：五力模型、三大通常性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，务必要深入熟悉决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则能够用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包含：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或者服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业假如要想拥有长期的获利能力，就务必先熟悉所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大通常性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或者缺点，任何的优点或者缺点都会对相对成本优势与相对差异化产生作用。
成本优势与差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种通常性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业务必建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格操纵成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或者服务差异化，树立起一些全产业范围中具有特殊性的东西。
实现差异化战略能够有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的特殊性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
麦肯锡的13个高效工作法则：重要的事，永远摆在第一位
麦肯锡的13个⾼效⼯作法则：重要的事，永远摆在第⼀位麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞⽣的意义！发现问题，找到⽅以下13个⾼效⼯作的秘诀，懂得⼈没⼏个！法，以下⼀、正确做事，更要做正确的事“正确地做事”强调的是效率，重视做⼀件⼯作的最好⽅法；“做正确的事”强调的是效能，重视时间的最佳利⽤——这包括是做或者不做某项⼯作。
能，实际上，第⼀重要的却是效能⽽⾮效率，我们需要朝着正确的⽬标快速推进。
1.找出“正确的事”更深⼊地挖掘和分析问题，给⾃⼰提供⾜够的决策依据。
2.从⼀开始就怀有最终⽬标每⼀项⼯作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终⽬标。
⾼效能⼈⼠最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道⾃⼰要达到⼀个什么样的⽬的，为了达到这样的⽬的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是⽆⾜轻重的。
⼆、做要事，⽽不是做急事3. 编排⾏事优先次序⼯作是以⽬标的实现为导向的，应从⽬标出发，按事情的“重要程度”编排⾏事的优先次序。
所谓“重要程度”，即指对实现⽬标的贡献⼤⼩。
对实现⽬标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现⽬标越⽆意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。
就是根据“我现在做的是否使我更接近⽬标” 这⼀原则来判断事情的轻重缓急。
简单地说，就是根据4. 精⼼确定主次你要问⾃⼰四个问题：要做到这⼀点，你要问⾃⼰四个问题：1. 我从哪⾥来，要到哪⾥去？2. 我需要做什么?3. 什么能给我最⾼回报?4. 什么能给我最⼤的满⾜感?5. 把重要的事情摆在第⼀位⼯作是要有章法的,不能眉⽑胡⼦⼀把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有⼀张优先下⾯是有助于你做到这⼀点的三步表；把事情按先后顺序写下来，给⾃⼰制定⼀个进度表。
下⾯是有助于你做到这⼀点的三步计划:估价。
⾸先，你要⽤⽬标、需要、回报和满⾜感这四项内容对将要做的事情做⼀个估1. 估价。
价。
去除。
第⼆是去除你不必要做的事情，把要做但不⼀定要你做的事情委托别⼈去做。
积极领导力至关重要：福特汽车艾伦·穆拉利访谈录
积极领导力至关重要：福特汽车艾伦·穆拉利访谈录当2006年艾伦·穆拉利（Alan Mulally）接手时, 福特公司已损失数十亿美元。
今天，他向我们总结了自己的领导风格，并回顾数年来为扭转福特颓势所做的种种努力。
2006年，艾伦·穆拉利被任命为福特汽车公司总裁兼首席执行官。
当时这家著名的美国汽车公司濒临破产，即将公布其103年来最大的年度亏损——127亿美元。
7年之后，穆拉利被公认为史上最成功的公司转型幕后推手之一。
自2009年起，福特公司每个财年都保持赢利，股价反弹，新的企业文化使得组织的运作模式大为改观。
不久前，穆拉利接受了麦肯锡出版部Rik Kirkland 的采访，与我们分享了他用什么方法领导一个庞大的全球化公司，又是以怎样的流程适应全球商业环境，管理精力（不仅仅是时间）的重要性，以及为什么“一个福特”的主张绝非喊口号而已。
麦肯锡：您如何描述自己的领导风格？艾伦·穆拉利: 从最根本上讲，提供服务是一种荣誉。
无论你领导的是何种类型或规模的企业，也无论是营利性还是非营利性机构，服务即是荣誉。
在这个基础上，设定一个令人信服的愿景和周全的规划非常重要。
积极领导力会传达一个可以朝其方向不断努力的理想。
领导者的工作就在于发挥其积极领导力，即找到推动组织向前的方法，因此这种能力至关重要。
不断强调这个理想是属于所有人的，这一点非常关键。
每个人都是团队的一分子，每个人的贡献都能得到尊重，因此人人都应积极参与。
当大家都有了主人翁意识和归属感时，工作起来自然更有劲头。
能在一个互相支持的环境里做事让人觉得更值得。
比如，有一个员工由于某些原因工作停滞不前。
如果在过去，就会有人跳出来说：“你在干什么？这是怎么回事？”实际上换一种说法效果会更好，比如问对方“我们怎么来帮助你解决问题”。
因为如果公司上下目标一致，形成了人人希望帮助彼此成功的文化，问题就可以迅速得到解决。
所以，营造一个安全的使人们可以坦诚对话的环境极为重要，特别是当出了问题的时候。
麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表 ()
解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表与那些世界着名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT 先生来华访问。
与其他 20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。
作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。
除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。
张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。
这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论
迈克尔·波特1、1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。
五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
2、供应商议价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力3、新进入者威胁(potential new entrants)进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
企业文化是企业竞争力的源泉
B usiness手记企业文化是企业竞争力的源泉文/邹烨 大连市企业文化研究会秘书长企业的根本是战略，战略的本质是文化，健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。
华为创始人任正非先生说过“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依靠的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林和大煤矿。
”企业文化是企业第一导向，也是企业之魂，对内是一面旗帜，对外是一扇窗口。
对于企业来说，企业文化的主体是员工。
企业文化需要他们的参与和支持，企业的共同愿望就是员工的愿望，企业的价值观就是员工的坚持与执着、真诚与付出。
麦肯锡咨询公司前总经理李·沃顿曾说，文化就是那些“带领大部队（员工们）向西挺进的东西。
”如果你近距离观察任何一家可持续发展并备受尊敬的公司，肯定会发现他们有与众不同的文化。
企业文化的本质是“以文化人”大连市企业文化研究会于1985年成立筹委会，1994年正式注册成立，是我国成立最早的企业文化社团之一，大连市4A级协会。
20世纪80年代初曾举办“全国首届企业文化峰会”，《人民日报》《光明日报》《中国青年报》《工人日报》等20余家中央媒体给予报道，开全国企业文化领域之先河。
三十多年来，大连市企业文化研究会在钟祥斌会长带领下，以“不断研究和实践企业文化，努力创造有特色的企业文化，全心全意服务于企业文化”为宗旨。
践行“善以恃物，诚以待人，宽以待事。
不断地思想，迅速地行动”的核心价值观。
研究会始终坚持以“中华文化企业文化化”为核心弘扬优秀传统文化，建设企业文化，助推企业可持续发展，专门从事企业文化、医院文化、社区文化等设计服务，在全国率先导入环保和生态理念；为企事业单位进行传统文化与企业文化培训；评选企业文化示范基地；同时组织会员企业到国内外知名企业学习考察、理论研讨、交流合作等，发挥组织优势，整合资源，促进企业间交流与合作，助推企业健康发展。
企业文化是道器合一的产物。
警惕麦肯锡的“轻资产”战略
警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者：刘昆山发布时间：2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下，“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注，也受到一些无法释怀的质疑。
“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。
一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡（Mckinsey）咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，是一家私人合伙制咨询公司。
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。
麦肯锡公司创建于1926年，创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。
麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。
麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导，麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高企业经营绩效。
在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户，这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。
所谓咨询就是出点子、想办法。
咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。
第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。
第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。
麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。
麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。
1992年，麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。
1995年，麦肯锡北京分公司成立。
麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目，其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。
,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色。
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。
应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
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解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表与那些世界着名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。
6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT 先生来华访问。
与其他 20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT 斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。
作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。
在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇为“神秘”的一面。
除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡的核心竞争力。
北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。
张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。
在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。
这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。
据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。
全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。
同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。
因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。
这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模式展开。
领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法?顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随者，而是领导者。
因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。
我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。
我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。
第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。
因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。
第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。
这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。
第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。
但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。
因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。
因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。
我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。
个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。
就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。
我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。
我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值;还实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。
比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。
我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。
我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。
这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。
如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。
为两只老虎营造另一座山中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团队的关系？顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。
为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。
所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力。
这是一方面。
另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也是唯一一个利润中心。
合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。
如北京分公司总经理潘望博(Tony Perkins)先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。
这是一种鼓励、激励合作的机制。
你说得对，麦肯锡人都是领导者。
他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。
就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。
我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。
公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。
用统一价值观，统领麦肯锡中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。
因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。
我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。
我们有一套每个人都接受的全面价值观。
每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。
在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。
对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使900多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。
这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。
这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。
在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。
这种方式在近五年中运作非常好。
10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人中国经济时报:全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。
我想听听总裁先生的看法。
顾磊杰:麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的。
我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。
就象刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。
有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。
在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。
我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。
我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。
我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。
我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。
大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。
而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。
五年以后，大多数董事都会是中国人。
10年以后，可能所有的董事都是中国人了。
我们的作法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。
我们不会上市中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。
一些着名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。
而麦肯锡不这样做，为什么？顾磊杰：我先回答第二个问题。
我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。