秦池酒案例分析教学内容
秦池酒案例分析
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
秦池酒业的企业战略管理失误分析
秦池酒业的企业战略管理失误分析秦池酒业的企业战略管理失误分析上世纪90年代，是山东白酒的狂欢节。
一条条耳熟能详的广告语至今还让人回味：“孔府家酒，让人想家”、“喝孔府宴酒，做天下文章”、“兰陵美酒郁金香……”还有“永远的绿色，永远的秦池”。
在央视制造标王的时代，酒企老板们像是在酒精作用下冲动起来，无比亢奋地冲在第一线。
以6666万元、3.2亿元连夺两届标王的秦池，更是在瞬间冲上峰巅，成为中国最畅销的白酒。
1.秦池简介秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
1992年，秦池酒厂亏损已达几百万元，濒临倒闭。
当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入整个东北市场。
1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。
当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5600人。
1995年11月8日，秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。
1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价再次卫冕标王。
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，利税下降了6000万元。
1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。
1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，曾经辉煌一时的秦池成为转瞬即逝的泡沫。
2.秦池酒业两次夺标王：1）1995 年，中国已有酿酒企业37000 家，年产白酒约700 万吨。
要与那些历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业竞争，实力弱小的秦池酒厂如果没有营销绝招，很可能是稍无声息就被吞噬了。
为了生存和发展，秦池必须在大战来临前，找到一条迅速提高品牌知名度，扩大企业规模的途径。
“秦池酒”产品的营销战略和营销策略分析
“秦池酒”产品的营销战略和营销策略分析秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992 年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993 年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994 年，进入东北市场。
1995 年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4 亿元，员工增值5600 人。
然而1997年一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道后，把秦池推进了无法自辩的大泥沼。
当年秦池酒销售额从预计的15亿下降到6.5亿，再一年，更是下降到3亿，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝！秦池酒的成功与失败，与其产品的营销战略和营销策略有着很大的关系。
一、秦池酒成功的市场营销战略与营销策略分析价格战略、产品战略、分销战略：在中国，白酒拥有相当大的市场，与此同时，中国的白酒市场也拥有许多著名的白酒。
例如：茅台酒五粮液酒李渡酒杏花村汾酒泸州老窖西凤酒剑南春酒等，秦池酒厂作为一家县级的小型国有企业，由于受到规模和品牌的限制，主要是针对的是中端市场。
所以市场定价处以一般水平。
而产品包装、产品服务等跟其他的白酒厂商也没有多大的区别、优势。
销售渠道也采用白酒行业中常用的密集型分销渠道策略。
但是秦池酒在93年－96年短短3年时间里销售额连年翻倍。
归其原因，主要是它的促销战略、促销组合发生了改变。
人员推销：作为厂长，姬长孔身先士卒，带着手下的推销员跑到沈阳街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒，提高试饮率；广告策略：(一)、上任之初，在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。
姬长孔花费三天的时间，请当地电视台用摄像机拍摄制作了一条电视广告：一个老板模样的人，手持大哥大，身后跟着两个随从，步入一家饭厅。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制秦池酒厂案例分析秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池案例分析
一、最根本原因
企业管理的残缺导致秦池的全面败落，缺少企业发展战略方面的思考和谋划，是标王失败的致命原因。
1、缺少对企业环境和企业实力的冷静分析
2、缺少长远发展的战略规划和目标
3、缺少具体落实战略目标的实施措施
4、没有建立起一套成熟的、长期稳定的供应商体制
5、生产能力扩张问题上出现失误
6、没有有效的客户服务体系
7、缺乏灵活有效的营销网络建设
二、体制原因
1、企业经营者的原因
工资、人事体制、经营思想
2、政府的短期行为
三、危机公关是中国
企业的必修课
1、广告预算
2、缺乏与新闻媒体打交道的经验和危机公关的能力（我国广告市场发育不完善）。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析信息工程学院（本部）10电子信息科学与技术2班201012010226 汪丹秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池酒厂广告费案例
秦池酒厂广告费案例
1997年，山东秦池酒厂以3.2亿元的巨额广告费支出夺得中央电视台广告“标王”的称号，这一消息公布后，在制酒行业、广告业和市场营销业引起强烈反映。
多数人认为，花费如此巨资去进行广告宣传是一种冒险行为，秦池酒厂可能会因此出现亏损。
但秦池酒厂认为：“好酒也怕巷子深”，这笔广告费无论是对1997年秦池酒厂的产品销售，还是对今后若干年的产品销售都会产生巨大影响，更为重要的是，对成功树立企业品牌、增强企业后劲等方面将产生重大影响，因此，尽管议论纷纷，秦池酒厂还是毅然耗费巨资享受“标王”称号。
[分析提示]
随着市场竞争的不断加剧，企业广告费也在不断增多。
3.2亿元的广告费的确是天文数字，如何核算这巨额广告费支出，对企业各项财务指标都会有重要影响。
[思考题]
1．广告费给企业带来的是什么风险？
2．从成本分类的角度来看，广告费属于什么成本（费用）？
3．从会计上来看，这笔费用在账务上有几种处理方法，每种处理方法符合哪些会计原则或会计规范？违背哪些会计原则和会计规范？各种方法的优缺点是什么？。
秦池战略失误案例分析
2、迅速膨胀的代价
经济的高速成长的确可以带来繁荣和发展，但如 果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫。 秦池它在第一次中标成功之后也兼并了当地八家 亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营 环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的 包袱。因为膨胀太快，企业的管理能力和控制能 力下降、企业管理的整体素质下降、免疫力下降， 经不起气候变化的考验。
广告不能构成企业的核心能力
广告促销的确使某些企业走出了困境，尝到了甜 头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。 从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的 核心能力。
1、广告不能构成企业的核心能力
首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就 能做大广告。 其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯 粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳 定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为 了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果 是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏 好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处 于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃 剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高 的期望；而当产品稍有问题，就容易引起消费者 过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
1、广告不能构成企业的核心能力
最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一 段时间内过度的广告投放或促销实际上会导致这 种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫 采取竭泽而渔的策略，其结果可想而知。因此市 场资源(消费者的购买欲望和购买力)和自然资源 一样，需要有目的地加以涵养。对于成熟期的产 品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度的促 销手段(如大量的广告或大幅降价)来开拓市场； 但要将更多的投入用于开发新产品、开发挖掘顾 客新的需要、创造新的需求上来，一方面提升顾 客的生活标准，拓展其消费的期望空间，另一方 面也为企业创造新的成长空间。
工商管理案例教学课件：秦池
秦池危机迸发的导火索：“川酒入秦池”
13
©2002 by Shimai Researching
秦池：失败肇因（4）
• 1997年1月上旬，《经济参考报》发表“秦池白酒是用 川酒勾兑”的新闻报道，国内各大报刊纷纷转载。 • 面对危机，秦池束手无策。
经济学思考
生产工艺
川酒入鲁，这在白酒行业其实已不是秘密。 而白酒勾兑，是一种先进的生产工艺。
8 ©2002 by Shimai Researching
秦池：经营模式
大量广告宣传投入
市场扩容
增大产品销量
单位产品广告成本降低，赢得利润
9 ©2002 by Shimai Researching
秦池：失败肇因
• 在大众眼中，秦池是以“造名”起家。两夺“标王”以“一 掷千金”的方式铸就了“一夜成名”的辉煌。 • 然而 “标王”头衔带给秦池的也绝非都是得益。 • 站在荣誉巅峰的秦池突然跌落，并几至一蹶不振的地 步，其间的是是非非，根根由由令人深思。 • 美誉度和知名度背离的苦果，秦池深知其味。
17 ©2002 by Shimai Researching
秦池：后话
• 思考： – 白酒近年来已渐渐被称为夕阳产业： • 国家对白酒业开征高额消费税……白酒企业的广 告费从税后利润中列支……中央各部委要求公务 活动中禁用白酒。 • 从酒类发展规律来看，一个国家经济越发展，人 民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养 型方向发展…… – 接手秦池……你将如何规划、引导秦池未来的发 展……
6 ©2002 by Shimai Researching
秦池：销售业绩图例
销售额（亿元）
10 8 6 4 2
1993 1994 1995 1996 1997 1998 年 年 年 年 年 年 1 1.8 9.8 6.5 3 销售额（亿 0.2 元）
秦池古酒企业战略分析
• 秦池企业的战略模式是一种以市场为龙头，以广告为依托， 高风险、高回报的经营方式。秦池模式实质上也是一种冒 险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋 势、竞争格局与市场需求为基础。秦池企业的战略模式成 败的关键在于：获取和延续广告效果。它以广告宣传为先 导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越 大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平 均到每一件产品中的广告费越少。秦池模式的风险在于： 如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企 业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必 定会被拖垮。
秦池古酒企业的败落
• 首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使 秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形 势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”市场萎缩的 担心，秦池人终于决定再夺“标王”。1996年11月8 日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。二 夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池到底有 多大的生产能力？巨额广告费会不会转嫁到消费者身 上？为了消化3.2亿元广告开支，因此秦池不得不采取 了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行 勾兑的做法。1997年初某报披露了秦池的实际生产能 力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转 载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没 有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此， 在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦 池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。至到今 天，秦池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”！ 但秦池的销售收入却在连年的锐减，效—葡萄酒
秦池古酒企业的产生于发展
•
• •
•
•
•
•
•
•
1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初三年时间里，它只是 山东无数个不景气小酒厂之一，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没出过潍坊市。 1993年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。 1994年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式销售，年度销售 额突破1亿元。 1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第二 届标王。 1996年，秦池的销售额从前一年的3.2亿元猛增至9.5亿元，被评为中国明星企业。同 年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，秦池以3.2亿元的天价夺为标 王，这一数字相当于1995年秦池全年利润的6倍多，比竞标的第二位整整高出1亿元。 1996年后，秦池确定了“永远的秦池，永远的绿色”的形象宣传主题。当年年底秦池 的灌装生产线从5条增加至47条，“秦池特曲”荣获当年白酒行业的唯一绿色食品认证。 1997年1月，秦池被评为中国企业形象最佳单位。同月，北京《经济参考报》的一则关 于秦池白酒用川酒勾兑的系列新闻报道被国内无数家报刊转载。当年，秦池的营业额 下降到6.5亿元。 1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池年度销售额仅3亿 元。 2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万 元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。
秦池案例分析
2、与周边地区的白酒企业横向联合或收购 其他企业的白酒进行勾兑。两者都很难保 证产品的质量。如果产品质量出现问题， 不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会 影响其销售产品的资金回笼。
上述两条出路使当时的秦池酒厂陷入了提高企业 盈利能力和维持一定现金流动能力相互矛盾的进 退两难的境地，但面对客户订单的它必须作出选 择。不管秦池最后选择了哪条路，其结果都将使 企业的经营风险不断加大。
产品单价、单位变动成本和固定成本总额，这三要素基 本属于常数性质。所以，企业利润的高低在很大程度上 取决于产品销售量的大小。
产品销售量的大小，在一定程度上取决于产品 的市场份额。树立企业产品的品牌是争取市场份 额的较好途径，在中国“泰斗”级的媒介——中 央电视台，夺取“标王” 是树立产品品牌较佳方 案。 但是“标王”不仅增加了企业的巨额广告负 担，更重要的是它加大了企业经营杠杆的作用程 度，从而也加大了企业的经营风险。
（1）资金制约。生产规模的扩大，巨额广告投入使 企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比 例下降，企业资产结构失去平衡，所以必须进行 筹资。而进行银行贷款，贷款将使企业的资产负 债比例提高，还贷压力加大。 （2）生产周期的制约。即使企业完全有能力扩大 生产规模、提高生产能力，但是，厂房设备的购 建，还是白酒的酿造，都需要一定的周期，因而 难于在较短的期间内立即满足眼前的客户订单。
在“白酒勾兑”事件后，秦池美誉度降低， 到 2000年6月28日,山东省价格信息中心开始对 “秦池”商标进行价格评估,认定“秦池”商 标的 价格为人民币1787.5万元,秦池目前库存成本5000万， 固定资产大于2亿 。 在采取售后租赁或者是杠杆租赁的前提是， 必须让顾客重拾对秦池的信心（这方面此时不再 涉及）。
采取售后租赁措施后，将获得2.5亿左右的资 金，以此资金投入生产重新获利，等到资金再次 充足之时，在买回秦池集团。 采取杠杆租赁，承租人必须愿意以“秦池” 为商标的进行生产，相信以秦池的知名度应该是 没问题的。在租赁期内，以租金为担保，再借入 资金，然后作为投资资金投入生产。租赁期后， 重新同时具备使用权和所有权。
企业战略管理案例分析之山东秦池集团
山东秦池集团1996年11月8日山东秦池集团以3.212118亿元的天价，再次占1997年中央电视台长度为5秒的"标王广告时段。
一时间海内外舆论大哗，"秦池"一夜之间成了亿万双眼关注的焦点：秦池酒厂，一个从未听说过的酒厂，其规模和能力能胜任"标王"吗？秦池是不是在搞盲目竞争？秦池是不是故作耸人之举？其做法是否与经济规律相背？一、走出困境3.2亿意味着什么？这就是相当于在1997年秦池酒厂要每天给中央电视台开进去一辆豪华奔驰轿车！对此秦池集团总裁王卓胜是这样认为的：如果说1996年秦池集团夺得中央电视台黄金时段"标王"是风险与机遇并存。
1995年秦池的利税仅为3000万元。
投了6666万元夺得了1996年"标王"后尽管看上去数字很大，但风险和压力要比去年小得多。
一年来，当"标王"的实践使秦池人深深认识到："标王"只是一面大旗，当好当坏，全在于秦池人自身的努力。
1995年11月8日，山东秦池酒厂以6000多万元的价格夺得中央电视台标王后，这个酒厂的领导不仅受到外界舆论的狂测与高评，也遭到一些本厂职工的唾骂和指责："厂长好大喜功，拿我们工人的饭碗当儿戏，决不会有好下场。
"有人甚至买了花圈送到厂体育场住处。
可是一年后，当秦池酒厂以3.2亿元天价再度夺得标王时，还是这些职工，却在厂里烯起鞭炮庆贺，他们唯恐标王被人家夺去。
一年之间，何以会有如引大的反差？秦池酒厂的前身是山东临朐县酒厂，到1992年亏损达几百万元，本来质量不错的酒却连成本价也无人要。
1992年底，县里调整厂领导班子，任命王卓胜为厂长、党委书记，调全县有名的扭亏能手姬长孔为经营厂长。
新班子8名成员平均年龄33岁，全部大专以上文化，其中5人军人出身。
新班子立下誓言：一年扭亏、二年翻番、三年大发展、四年利税超亿元。
案例3_秦池_一代“标王”的悲剧
案例3秦池：一代“标王”的悲剧至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临朐县秦池酒厂报到那天的情形。
几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。
这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。
悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”式的市场推销其实走不了多远，取得市场上的胜利还有待于市场化的手段和智慧。
于是，他带着50万元现金支票，移师沈阳。
姬长孔日后回忆说，“如果沈阳打不下来，我也没脸回临朐了”。
在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。
他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。
20天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。
姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻。
仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节上升。
这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来元甚至几元钱一天的地下室，每天吃的主食是面条，他还指令从临朐开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。
这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。
1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。
谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。
11月8日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在中央电视台梅地亚中心。
他可能还意识不到，这里将成为他的幸运和伤心地。
秦池
秦池酒业失败案例分析2011-11-15 17:07:07 来源：新浪博客评论：0点击：1465秦池模式简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。
秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
很难用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的经营方式，并且收效显著。
但秦池模式的缺陷的确是致命的——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。
秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。
它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。
广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。
秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖垮。
秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。
过分依赖广告的作用广告促销的确使企业走出了困境、尝到了甜头。
但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。
只要有足够的资金，就能做大广告。
广告战可以扩大市场容量和市场份额，但并不能从根本上区分企业之间的不同。
如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。
企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。
如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。
失去对市场的关注秦池投巨资于广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。
尽管广告投入的增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力一样。
秦池案例分析
秦池第一次在央视夺得标王以后大获成功的原 因
▲通过有针对性的广告促销，树立企业产品的品牌，获取了产品 的市场份额
▲在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台夺取“标王” ▲根据边际收益递减规律，当一种可变投入要素的投入量增加， 而其他要素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这 一点上边际产量开始下降。（秦池酒厂第一次的广告投入正是 在投入量增加的初期，还没有达到顶点，因此它开始的边际报 酬是递增的。）
辉煌的陷阱：
『秦池』为何昙花一现Fra bibliotek目录 背景回放
两次成标王
为何选择争夺标王
秦池模式
秦池成败分析
一、背景回放
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐(qú )县酒 厂，地处沂蒙山区。 至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级 小型国有企业。 1995年，进人西安、兰州、长沙等重点市场、销售 额连续3年翻番。该年底，组建以秦池酒厂为核心的 秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增至5600人。
四· 生产资料优先增长的绊索
列宁关于生产资料优先增长的理论虽然是针对宏观经济的，但企业在实际经营过程中也难 逃这一原理的制约。企业要扩张，首先要求生产能力的扩大，也要求人员的增加、资金的 增加、分销商的增加等。当企业将全部心思投入到这些方面时，必然会逐步忽视对顾客尤 其是顾客真正需要的关心。如果不将精力集中于生产资源方面，又会导致企业在扩张过程 中管理失控，出现管理上的黑洞。因此许多企业家整天热衷于跑项目、跑资金，而忽视了 对市场和消费者的关注，等项目建成了，才发现消费者并不需要这些产品。秦池投巨资于 广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的 广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。尽管广告投入的 增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告 投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力 一样。一个企业要避开生产资料优先增长的绊索，就必须将目光集中于消费者的真正需要 、集中于市场竞争结构、市场演进的规律，最后牢牢地抓住消费者，而不是被市场表象牵 着鼻子走。
生产运作案例
案例分析1：秦池酒厂：天价“标王”的成败故事在上个世纪90年代，“秦池”从山东临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，秦池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊……秦池的故事被无数商界人士和业内学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。
新“标王”横空出世北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。
1995年11月8日的梅地亚，秦池酒厂销售经理姬长孔带来了一张3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。
但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。
6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。
“王卓胜（时任秦池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。
”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。
“临朐秦池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是秦池？”“临朐在哪里？”1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。
“秦池酒，投标金额为3.212118亿元！”秦池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。
1996年，根据秦池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。
今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。
”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。
他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。
但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
秦池危机
1.阅读《秦池：一代“标王”的悲剧》案例，从危机管理的角度讨论“秦池”崩溃的主要原因，如果你是姬长孔，会如何应对“勾兑”危机。
并进一步分析，假如此次危机得以顺利化解，秦池的前景如何，应当采取何种战略。
从危机管理的角度来看，秦池崩溃的主要原因是在“勾兑”报道之后，没有及时出面，没有以积极坦诚的态度来面对事件。
诚信是立业之基，以诚示人、以诚待人才是企业走出危机的关键和核心。
“秦池”在“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道出现之后，没有对公众作出任何积极澄清和解答，任由勾兑事件恶性发展，使得企业由“标王”沦为最后的悲剧。
如果我是姬长孔，我会针对各方面进行危机公关，化危机为转机。
1、首先需要对内进行公关，即统一企业全体员工认识，确保全体员工同心同德应对危机。
加强动员和宣传，一致对外。
2、停止广告的大肆宣传和市场推广活动。
3、立即成立危机管理小组建立专门的公关部门，并且必须具有专业的公关人员。
面对危机时，迅速反应，有效应对。
第一时间与媒体沟通，统一态度和口径，避免“祸从口出”。
主动提供消息，满足媒体需要，避免谣言等各种对企业不利的消息产生，引导舆论，得到权威媒体支持，各种媒体参与，让媒体为我所用。
4、召开新闻发布会，高层亲自出马，态度诚恳，勇于承担责任。
获得媒体及消费者的谅解，婉陈事实真相，稳定消费者情绪，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
5、培训专职接线员，开通消费者热线，负责接听来自客户、消费者的问询电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。
首先，关于“白酒勾兑”，并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。
实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。
再有，关于秦池的生产能力问题，企业花费大量的金钱和人力，通过和有力推销，形成了巨大的销售空间。
然后根据这个空间，来设定产量。
如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。
秦池案例分析
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个 令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒 厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中 央电视台黄金时间段广告，从而成为令人 眩目的连任二届“标王”。
秦池模式
简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以 广告为依托，高风险、高回报的经营方式。 秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以 在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境 或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。 秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。 它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。
秦池发展
内强素质凝聚企 业向心力 循环经济培育新 经济增长
危机中寻找调整 产品结构
不断拓展开辟 “新战场”
广告费用 6.666 32 _ _
有关的新闻报道
1996年的12月末，《经济参考报》连续发了4篇系列报道， 其中影响最大的一篇就是《川酒滚滚流秦池》，指出秦池 酒系大量收取沿川藏公路两侧的散酒勾兑而成。 1998 年5月，四川一家报纸刊出一篇很小篇幅的报道，标 题是 《鲁酒几朵金花风光不再》，说的就是秦池、孔府 家、孔府宴等酒厂在中央台撤掉广告，企业日子不太好过 的事情，文中提了一句，说：“中央电视台广告部主任谭 希松称，秦池夺标时的经营厂长已经离开秦池”。这条小 小的报道随即引起各大媒体的广泛注意。 6月28日,《北京青年报》用一个整版的篇幅报道秦池， 题目是冲击力很强的《秦池模式终结了吗》。
二夺标王
失败原因
过分依赖广告的作用，而且广告投入比例大 违背了管理经济学原理 失去对市场的关注 广告是一把双刃剑 没有增加相应的配套投入 盲目的规模经济 行业自身影响
1997 1998(1~4月)
销售额 18 95 65 -5(同期)
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
秦池酒案例分析
秦池酒厂盛衰史-----秦池酒案例分析
2014211443 芦娜人资班秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年厂长赴京参加中央电视台黄金时段广告“标王”竞标，以6666万元人民币的价格夺得“标王”，在全国引起极大轰动，一时间“秦池”白酒成为家喻户晓的品牌，身价倍增，秦池酒厂也因此一夜成名，订单雪片般地飞来，在短短的一个多月内，秦池酒厂就签订了4亿元的销售合同，两个多月秦池酒厂的销售收入就达到2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和，至1995年6月底，订单已排到了年底。
尝到甜头后的秦池酒厂，不久又作出了惊人之举。
1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的消息，在全国白酒行业无论是厂名还是品牌并不起眼的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下中央电视台黄金时间段的广告权，从而成为令人为之炫目的两届“标王”连任者，一时间，全国上下刮起了“秦池”风，就连在全国享有极高知名度的四川白酒企业如沱牌酒厂的高层管理者们都感到汗颜，惊呼“狼来了!”。
正如秦池酒厂高层人士的预期，巨大的广告投入确实给秦池酒厂带来了“惊天动地”的效益，1996年秦池酒厂的销售收入达到9.5亿元，此时，秦池酒厂的老总们可谓是踌躇满志，秦池风光无限。
秦池成名之前作为一家县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对成为“标王”之后滚滚而来的订单，不可能弃之不管，但仅凭现有的生产能力又难以应付，为满足客户的需求，秦池酒厂必须扩大生产规模，生产规模的扩大，就需要对现有的厂房设备进行更新或扩建、引进新设备。
巨大的广告费用
和企业生产规模的扩大都需要大量的资金，限于当时的条件，秦池酒厂只有向银行贷款，按当时的银行政策，此类贷款往往是短期贷款。
贷款使企业的负债比率提高，生产规模的扩大使企业总资产中固定资产比例提高。
扩大生产规模，大规模提高生产能力，并不能产生立竿见影的结果，因为，即使企业完全有能力扩大生产规模，但无论是设备厂房的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的时间周期。
为满足眼前客户的订单，秦池酒厂在扩大生产规模同时，想到了另外一条解决燃眉之急的捷径，那就是与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑，但无论怎么做，两者都很难保证产品的质量。
俗话说，“天有不测风云，人有旦夕祸福”，让秦池酒厂始料不及的是，1997市场风云突变，白酒这一诱人的市场，高额的利润，引来无数的竞争者，很多白酒企业效仿秦池酒厂，一时间全国白酒生产企业大增，数量达4万余家。
这4万余家企业所产的白酒量远远大于销量，约有50％的产量过剩，与此同时，洋酒也悄然进入酒业市场，使白酒在酒业消费中的比重下降，秦池的市场份额面临着严峻的考验。
与此同时，秦池酒厂又陷入了品牌危机，1996年12月《XX参考报》上4篇关于秦池酒厂沿川藏公路两侧收购散装酒勾兑“秦池”的报道，不仅使秦池陷入巨大的媒体危机之中，而且使刚树立的“秦池”形象遭受了损害，在一定程度上影响了其市场份额。
秦池财务管理问题
（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给企业带来更大的经营风险
利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额
产品单价、单位变动成本和固定成本总额，这三要素基本属于常数性质。
所以，企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
产品销售量的大小，在一定程度上取决于产品的市场份额。
树立企业产品的品牌是争取市场份额的较好途径，在中国“泰斗”级的媒介——中央电视台，夺取“标王” 是树立产品品牌较佳方案。
但是“标王”不仅增加了企业的巨额广告负担，更重要的是它加大了企业经营杠杆的作用程度，从而也加大了企业的经营风险。
秦池酒厂销售额与广告费用（单位:千万元）
巨额广告支出作为一项固定性期间费用，它本身不受企业产品销售量变动的影响，但巨额广告支出将改变企业原有的成本结构，使固定成本在产品成本中的比例增大，由此使企业的经营杠杆作用程度也随之增大。
当销售量增加时，企业的利润因经营杠杆的正面作用而大幅度高；反之，企业的利润将大幅度下降。
（二）资产结构的失衡，导致盈利能力与流动能力矛盾恶化
秦池成名之前作为一个县级企业，其总资产规模和生产能力有限。
面对“标王”之后滚滚而来的订单，它不可能弃之不管，但仅凭其现有生产能力又难于应付。
其出路只有两条：
第一条出路：提高企业生产能力。
加大资金投入力度，扩建新的厂房设备。
这种做法受两个因素制约：
（1）资金制约。
生产规模的扩大，巨额广告投入使企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比例下降，企业资产结构失去平衡，所以必须进行筹资。
而进行银行贷款，贷款将使企业的资产负债比例提高，还贷压力加大。
（2）生产周期的制约。
即使企业完全有能力扩大生产规模、提高生产能力，但是，厂房设备的购建，还是白酒的酿造，都需要一定的周期，因而难于在较短的期间内立即满足眼前的客户订单。
第二条出路：与周边地区的白酒企业横向联合或收购其他企业的白酒进行勾兑。
两者都很难保证产品的质量。
如果产品质量出现问题，不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会影响其销售产品的资金回笼。
（三）财务资源有限性制约企业持续发
另一方面，巨额广告支出和固定资产上的投资所需资金要求企业通过银行贷款解决。
按当时的银行政策，此类贷款往往为短期贷款，这就造成了银行的短期贷款被用于资金回收速度比较慢、周期较长的长期性资产上，形成了“短贷长投”的资金缺口压力。
此时秦池所面临的现实问题是：在流动资产相对不足，从而使企业现金流动能力产生困难的同时，年内到期的巨额银行短期贷款又要求偿还，从而陷入了“到期债务要偿还而企业又无偿还能力” 的财务困境。