三星国际化：得才者胜(下)
三星用人：以正合,以奇胜
三星用人：以正合，以奇胜三星用人：以正合以奇胜近年来，三星作为韩国最大的跨国企业之一，一直以来都有出色的员工队伍和成就斐然的业绩让人瞩目。
三星之所以能够在全球范围内取得成功，其中不仅仅是产品技术上的创新，更离不开它在用人方面的独特战略。
三星注重将有实力、有潜力的人才吸引到自己的阵营中，并为他们提供良好的培训机会和职业发展空间。
三星集团对于员工的晋升是非常严谨而严格的，不仅要求员工具备优秀的技能和专业知识，还要求他们具备了解业务领域的能力。
为了更好地发现和培养人才，三星还设立了一系列的培训和教育机制，包括定期的内部培训课程、外部培训合作以及与高校的合作项目等。
通过这些培训和教育机制，三星不仅能够为员工提供丰富的学习资源，也能够加强员工的个人能力，提高企业整体的竞争力。
此外，三星在用人方面的另一个独特之处在于它注重员工之间的合作与合同精神。
三星非常重视上下级之间的沟通和合作，鼓励员工之间互相学习和分享经验，营造了一个互相尊重和相互信任的工作环境。
这种合作精神和合同精神在三星的企业文化中占据了重要地位，不仅能够促进员工之间的协调和互助，也能够提高整个团队的凝聚力，推动企业的发展。
除了注重员工的专业能力和合作精神外，三星还注重员工的个性和创新思维。
三星鼓励员工提出新的想法和创意，并为他们提供实现这些想法的机会。
在三星内部，有许多创新项目和创新团队。
这些创新项目和团队不仅能够激发员工的潜力，也能够为公司带来更多的商业机会和收益。
三星认为，每个员工都是潜在的创新者，只要给予他们发挥的机会和环境，他们就能够为公司创造更多的价值。
在三星看来，只有将人才和企业最优秀的资源相结合，才能够实现企业的长期发展目标。
三星用人的战略是以正合、以奇胜。
所谓以正合，即一种正当合理的选拔和培养管理人才的方式。
三星重视员工的道德品质和职业道德，注重员工的职业素养和道德修养，更注重员工忠诚于企业的价值观和企业精神。
而以奇胜，则是意味着以奇思异想、以奇迹般的成就来获得胜利。
三星集团的用人之道
三星集团的用人之道：一、公司简介三星集团今天之所以成长为一流国际跨国企业，关键在于它实行了韩国企业界所称道的“人才第一”战略。
三星集团追求的事业报国、合理经营原则、实际上是以“人才第一”战略为基础的。
三星集团前任董事长李秉喆先生是韩国经济界叱咤风云的人物，它苦心经营了30多年，终于使三星集团成为拥有20多个企业，20万职工，近490亿美元资产，排名世界第14位的著名大企业。
用李秉喆先生自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了人才第一的战略思想。
”李秉喆先生在一次接受记者采访时曾这样表示：“自从三星创建以来，我一直花80%的时间来吸引和培养人才。
我坚信，企业成败的关键就在于员工的素质。
”事实的确如此。
三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视人才的吸引，重视提高员工素质。
二、公司的用人制度在早期家族式经营盛行的年代里，三星率先实行公开招聘制度，抢先一步汇集天下人才于一家。
这些人现在已经成为三星集团的栋梁，推动着三星的事业蒸蒸日上。
宋世昌先生就是三星集团实行招聘制度一期考试的合格者，现任三星集团新闻文告社社长一职。
他回忆当年的情形时说：“在20世纪50年代末，大学毕业就业机会是极为有限的，除了银行和政府机关，可去的企业寥寥无几，当时的就业情报来源也是极为有限。
对商经系大学毕业生来说，《财政》杂志是唯一的就业情报来源，而实行公开招聘制度的单位只有三星公司和银行，就业大门很窄，竞争非常激烈。
1956年末，大学的公告板上登出了三星公司的招聘广告，这是三星公司第一次全方位对外开放，利用媒体向社会广纳贤才。
三星公司首次举办的公开招聘笔试是在汉城大学进行的，有2000多名应届毕业生参加了这次笔试，经过激烈的竞争，只有27名大学生中选。
”三星集团是在韩国首创公开招聘先例的大公司，这种制度一直维持到今天。
目前，三星集团核心机构成员的70%以上都是招聘而来的，这些人才是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想象的。
三星企业文化
三星企业文化引言概述：三星企业文化是指三星集团在长期的发展过程中形成的一系列核心价值观、行为准则和管理理念，是三星公司在全球范围内取得成功的重要因素。
三星企业文化强调创新、卓越、诚信和社会责任等核心价值观，通过这些价值观的传承和践行，三星公司不断推动自身的发展和成长。
一、创新是三星企业文化的核心1.1 不断推动技术创新三星公司一直致力于技术创新，不断推出具有颠覆性的产品和技术，如智能手机、液晶电视等，引领行业发展潮流。
1.2 鼓励员工创新三星公司鼓励员工提出创新想法和建议，设立奖励机制激励员工积极参与创新活动，推动公司不断进步。
1.3 投入大量资金研发三星公司每年投入巨额资金用于研发，致力于开发新产品和技术，保持在市场上的竞争力。
二、卓越是三星企业文化的追求2.1 追求产品品质三星公司以追求卓越的产品品质为目标，通过严格的质量控制和生产流程管理，确保产品质量达到最高标准。
2.2 培养卓越人才三星公司注重员工的培训和发展，通过不断提升员工的专业技能和管理水平，打造一支高素质的团队。
2.3 坚持不懈追求卓越三星公司秉承“卓越至上”的理念，始终保持对卓越的追求，不断挑战自我，追求更高水平的发展。
三、诚信是三星企业文化的基石3.1 坚守诚信原则三星公司秉承诚信为本的经营理念，坚守承诺，诚实守信，赢得了消费者和合作伙伴的信任和尊重。
3.2 建立诚信文化三星公司建立了完善的诚信管理体系，通过规范的制度和流程，确保公司的经营活动合法合规，树立了良好的企业形象。
3.3 建立长期合作关系三星公司注重与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以诚信为基础，共同发展，实现互利共赢。
四、社会责任是三星企业文化的担当4.1 积极履行社会责任三星公司积极参与社会公益事业，关注环境保护、教育支持、扶贫济困等社会责任领域，为社会做出贡献。
4.2 倡导可持续发展三星公司倡导可持续发展理念，致力于推动绿色环保、低碳经济发展，为未来世代创造更美好的生活环境。
解密三星电子成功之路
解密三星电子成功之路三星电子是如何从一家名不见经传的消费电子小作坊成长为全球品牌的故事广为流传。
在过去10年，伴随着将自己转变为从消费电子到PC、到无线手机、到平板电视，再到存储器以及半导体等包罗万象产品的世界级供应商，三星也随之蜕变为媒体的宠儿，为业界所艳羡。
然而，这家从韩国汉城起家的公司是如何在日本公司占绝对优势的消费电子和存储芯片领域与日本公司展开博弈，并最终取得当前“显赫”地位的经历却鲜为人知。
三星遵循日本公司不惜一切代价取胜的战略和信条，并最终在这场日本人的游戏中击败了日本公司。
深深植根于日本在历经数年边缘化、目睹日本技术巨头做大变强的卧薪尝胆后，三星采取了新战略：“若打不过他们，就与他们融为一体，然后再打败他们！”三星电子终身顾问，也是该公司前副主席兼CEO的Jong Yong Yun，这样生动地描述了三星的战略。
Yun在日本待了五年，他深受三星集团具有传奇色彩的前主席李健熙(Kun Hee Lee)的器重。
Yun在1978年初次被派驻日本主管三星设在日本的分支机构。
1992年，Yun以三星东京总部总裁兼CEO的身份重返日本。
在EE Times最近的一次访谈中，Yun挥洒自如地交替用日语、英语和韩语怀旧地谈起他在东京的岁月。
那时，日本的公司经理和消费者从不按照三星希望的“Samsung”称呼它，而是将其韩文本意“三颗星星”翻译成日语念成“Sansei”。
70和80年代是日本消费电子产业的疯狂时代。
JVC和索尼之间惨烈的VCR 制式之战；索尼创建全新的产品类别——随身听；先锋、RCA和JVC在模拟视频磁盘制式(DVD的前身)战场进行着殊死肉搏；索尼和飞利浦结盟力推CD。
与之相反，三星的消费产品线由电视、收音机、收录机和其它电器组成。
Yun 表示，对三星来说，VCR门槛特别高，很难进入。
在80年代早期，领先的日本消费电子公司携手达成了多种交换技术协议。
而那时的三星由于没有多少可用来交换的知识产权，所以从未成为它们中的一员。
学习心得之三星的人才培养
三星的人才培养三星成立于1938年，是韩国第一大企业，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，其经济状况可以直接影响到韩国经济。
目前，三星有近20种产品的占有率居全球市场的第一位，为全球企业之首。
在国际营销方面我们的学习标杆是三星，但三星的成功不仅仅体现在它的营销手段上，其对人才培养的重视也是三星成功的重要因素之一。
美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇曾说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。
”下面就让我们看看三星在人才培养上是怎么做的：一、三星把培养人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。
创始人李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的重视比杰克•韦尔奇有过之而无不及。
不仅是李秉喆三星历任社长在人才培养上都是投入巨大的，而且从不吝惜金钱，在培训方面的人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。
经过公司的长期努力陆续建立了三星人力开发院、总裁学校、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星。
二、重视新员工培训和员工再培训在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。
培训地点往往在偏僻的培训中心内。
4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。
每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。
而对于已经正式成为三星的员工，从上到下包括各级管理者、董事等，每人每年至少受训两周，每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。
三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构负责对职工进行有针对性的教育培训，同时公司还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座。
三星成功之道
三星成功之道三星集团(简称：三星)是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。
以下是店铺为大家整理的关于三星成功之道，欢迎阅读!三星成功之道:1969年1月三星电子工业成立(在1984年2月更名为三星电子)。
创始人是李秉喆，现任社长兼CEO是崔志成。
四十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商(从2011年起)、最大的电视机制造商(从2006年起)、最大的LCD平板(连续八年)、全球第二大的半导体芯片制造商。
同时，三星电子在全球的平板电脑市场也占据重要的席位。
2011年，三星电子的销售收入为1,489亿美元，利润120.6亿美元，员工总数22万。
他们的成功秘诀是什么?1993年，三星电子确定了新的公司愿景：“创新即一切”，公司鼓励员工“除了配偶和孩子不变，一切都有变。
”“你不能预测未来并等待，你必须创造未来。
”三星电子前总裁尹锺龙曾经说过：“没有变化我们不能生存。
在这个世界上能存活的不是那些最强壮的，而是那些最能适应的。
”1997年，受到亚洲金融风暴冲击的三星公司出售了旗下100个非核心的业务，更加重视设计并成倍增加年度市场营销预算。
为了将自己建设成为世界上最佳的公司，三星电子同时在六个方面持续创新：产品创新：三星电子的成功依赖于持续提供时髦创新的、出人意料地愉悦消费者的产品。
三星电子的价值创新中心设在位于韩国水原市的一幢五层楼的建筑里。
其顶层有42个宿舍房间，每个房间有二张床。
只有受邀者才能进入这幢建筑物。
研发人员在这个创新中心，每周7天，每天24小时昼夜不分地开展创意生成、创意实验、创意转化。
对于许多产品研发团队而言，只有解决问题才能回家。
2012年3季度，三星电子的GalaxySIII手机销量超过苹果的iPhone。
三星电子的智能手机发运了5,000千多万台，市场份额从2011年三季度的22.7%突飞猛进至2012年3季度的32%。
(数据来源：市场调研公司Canalys的报告)技术创新：作为一家快速发展的公司，三星电子持续开发关键技术，培养核心的技术人才，对研发的高效投资，使得三星电子在强手如林的市场上鹤立鸡群。
三星国际化人才培养(上)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养（（上）2015年12月24日内容摘要内容摘要：：本文通过案例研究的方法，着重分析了世界500强企业之一的三星公司在国际化人才培育方面的实践，通过介绍其国际化人才培养中的“三星人才国际化，国际人才三星化”的双轨方针，以及“财务、组织、文化”三大保障机制，同时列举了三星公司在政策执行方面的举措，旨在给当今广大面临国际化问题的中国企业提供有益启示，成长为超一流的国际化企业。
关键词关键词：：案例研究，三星，国际化，人才培养当前，我国作为世界第二大经济体，正加速走向世界舞台的中央。
伴随着“一带一路”的建设，中国将涌现出越来越多的国际化企业，通过跨境并购、海外投资等在全球范围内配置生产要素，成为大国经济的中流砥柱。
然而，尽管在2014年的世界五百强企业名单中，中国企业已经占据了五分之一的席位，但纵观这些超级企业，其主要业务仍是面向国内消费者，国际化营收所占比例较小，并不是真正意义上的国际化企业。
近年来，中国企业TCL、联想等频频通过跨国并购方式进入国际市场，但国际化人才的缺乏、文化融合上的冲击无疑将大大提高并购失败的风险。
可以说，“走出去”和“引进来”，仍是广大中国企业的重大战略课题。
事实上，中国企业面临的成长环境、发展路径都与十几年来一步步成长为世界超一流企业的韩国三星公司相仿。
1938年，三星不过是一家出口干鱼、蔬菜和水果的贸易公司；1970年，三星还在为日本三洋公司组装黑白电视机，进行贴牌生产，获取微薄利润；而仅仅十多年前，三星还在向索尼、松下购买芯片……如今，三星集团已成为世界超一流的国际化企业，2014年的《财富》世界500强榜单上排名第13位，成为科技领域中排名最高的公司；在“2014亚洲影响力百强（企业）榜”上，三星电子荣登榜首。
三星公司在其发展历程中，始终坚持“人才第一主义”，在国际化的进程中，始终以国际化人才培养为先，驱动三星的国际化成长。
早在创始人李秉喆时代，三星就一直坚持“第一主义”，力争在各个方面都要做到第一，具体到人力资源管理领域，“人才第一”就成为三星的核心价值观（金建敏，2011；陈宇峰、张静波，2012）。
三星真正的死穴是什么三星真正的死穴是什么
三星真正的死穴是什么来源：东方管理评论今天的三星是如日中天，但有人已经开始探讨三星的死穴。
这并非诅咒。
所有的家族企业都面临同样的问题，那就是交接班问题。
交接班问题不仅是家族企业的“家事”。
从全球来看，在很多国家家族企业地位都十分重要，几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业，如洛克菲勒、沃尔玛、福特、宝马、三星、现代、索尼、丰田等。
我们决不能对家族企业的未来置之不理。
为了中国经济健康持续发展，请关注东方出版社家族企业治理和家族财富传承丛书，解决中国的家族企业接班问题。
让我们先从分析这篇文章入手吧。
最近网上有篇文章非常火，叫“寻找三星模式之谜和死穴”。
这是我近期看得奇葩文章中的代表，这篇文章说：三星学习了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于时代的重资产战略，为什么三星能大获全胜呢？因为三星的营销费用投入得高，成败在于营销。
而三星201 2年研发费用是13亿美元，所以弱点在其研发。
据说这篇文章是日本经济新闻的村山宏所著，好吧。
首先，我们来纠正一下文中的错误：只说垂直整合，未提综合商社三星不仅学习了日企的垂直整合模式，而且还学习日本的综合商社模式。
这说明三星模仿的对象不只是索尼，还有索尼背后的三井物产。
综合商社模式在中国是没什么土壤的，因为我们找到了更“便捷”的方法，那就是由国家垄断。
综合商社模式：综合商社（GeneralTradingCompany）是一个以贸易为主体，集贸易、金融、信息、综合组织与服务功能于一体的跨国公司组织形式，是集实业化、集团化、国际化于一身的贸易产业集团。
以贸易为主导，多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。
二战以后，整个日本的工业骨架都是由大型综合商社搭建起来的，比如三井、丸红、伊藤忠商事、三菱、住友等等，综合商社模式是日本在战后经济快速发展的重要推力之一。
三星集团的综合商社构架使得三星拥有超强的生命，97年经济危机爆发前后，负债率高达300%的三星就是借用综合商社模式大肆举债，支持其数码融合战略的实施。
三星企业文化
三星企业文化三星企业文化是指三星集团作为韩国最大的跨国企业之一，所秉持的核心价值观和经营理念。
三星企业文化的建立和发展是三星集团长期以来成功的关键之一，它不仅是三星集团员工行为准则的基础，也是公司与外部利益相关者之间建立信任和共识的基石。
1. 使命和愿景：三星企业文化的使命是通过创新技术，为全球社会带来更夸姣的生活。
其愿景是成为全球率先的技术创新公司，为人们提供创新的产品和服务。
2. 核心价值观：（1）人本主义：三星企业文化强调人的尊严和价值，秉持着以人为本的原则，致力于为员工和社会创造更好的生活和工作环境。
（2）卓越：三星追求卓越，不断超越自我，通过持续创新和优质产品与服务，满足客户的需求，赢得市场的认可。
（3）变革：三星鼓励员工勇于创新和变革，不断追求进步和突破，以应对不断变化的市场和竞争环境。
（4）诚信：三星坚持诚实、透明和道德的经营原则，与客户、合作火伴和社会建立互信关系。
3. 企业行为准则：三星企业文化中的企业行为准则是员工必须遵守的行为规范，包括但不限于以下几个方面：（1）遵守法律和道德规范：员工必须遵守所在国家和地区的法律法规，以及三星集团的内部规章制度，保持诚信和合法经营。
（2）客户至上：员工应当始终以客户为中心，提供优质的产品和服务，满足客户的需求和期望。
（3）团队合作：员工应当积极参预团队合作，共同实现企业的目标，互相支持和尊重，建立良好的工作氛围。
（4）创新和变革：员工应当鼓励创新和变革，不断寻求改进和突破，为企业的发展做出贡献。
（5）环境保护：员工应当关注环境保护，积极采取措施减少对环境的影响，推动可持续发展。
4. 企业文化活动：三星集团通过举办各种企业文化活动来宏扬和传播企业文化，激励员工的参预和归属感。
这些活动包括但不限于：（1）员工培训和发展：三星集团为员工提供全面的培训和发展机会，匡助他们不断提升技能和知识，实现个人和职业的成长。
（2）奖励和认可：三星集团设立了一系列的奖励制度，以表彰员工的卓越表现和贡献，激励他们为企业的成功做出更多努力。
三星崛起之道之心得体会
三星崛起之道之心得体会一次过海关的经历，让我发觉到了三星产品的魅力所在。
过海关的时候我正在用自己的手机打电话，忽然被一位女性海关官员喊住了，弄得我以为自己哪里出错了，只好不知所措的走向那位女性官员。
等到我走近那位女官员的时候，才知道原来是人家对我的三星手机感兴趣，正想向我请教这款三星手机的具体情况。
“能够在一刹那打动消费者，这就是三星产品的魅力。
他认为，能够支撑“一刹那瞬间的感动”这个事实的，其实是三星集团背后强大的企业战略体系，这也是三星在短短二十几年迅速成为世界IT三强之一、排名世界500强企业三十多位的根本原因。
曾经流传一种说法，日本人很希望三星集团来收购三洋，但是三星集团董事长李建熙却说：“三洋我不感兴趣，如果是索尼倒是很有兴趣。
”这在很多人看起来，这个国际玩笑开得有些大了，竟然要收购索尼，未免有些夸口了吧。
但是只要回顾一下三星集团的成长历程，就可以看出李建熙并没有在开玩笑。
和对手们相比，三星起步的确很晚。
三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。
作为市场的后来者，三星拿什么和人家相比？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？我经过仔细的分析和考察，得出一个结论是，李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解，这才是三星成功的关键。
后来者的追赶技巧李建熙曾经说，我付出一亿韩元就可以买到手机技术，但是如果我付出20亿韩元搞研发，3-5年还不能“超日赶美”。
我认为，正是这句在很多人看起来很可笑的话，透露了李建熙对高科技行业本质的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26%。
三星企业文化
三星企业文化三星企业文化是指三星集团作为全球知名跨国企业所倡导和践行的一系列核心价值观、行为准则和组织文化。
三星企业文化的核心理念是“卓越创新、持续发展、社会责任和员工幸福”。
在三星企业文化的指导下，三星集团成为了世界领先的电子产品制造商之一，并在全球范围内赢得了广泛的声誉。
一、卓越创新卓越创新是三星企业文化的核心价值观之一。
三星鼓励员工不断追求创新，不断推动技术和产品的进步。
在三星，创新不仅仅是产品和技术的创新，还包括管理和组织创新。
三星鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为他们提供相应的支持和资源，以促进创新的实施和落地。
二、持续发展持续发展是三星企业文化的另一个核心价值观。
三星致力于在全球范围内实现可持续发展，通过创造经济、社会和环境价值来实现长期的成功。
三星积极参与社会公益事业，推动教育、环境保护和社区发展等方面的项目。
同时，三星也注重员工的职业发展和个人成长，提供广阔的发展空间和培训机会，鼓励员工不断学习和进步。
三、社会责任社会责任是三星企业文化的重要组成部分。
三星坚信企业应该承担起社会责任，为社会做出积极的贡献。
三星通过推动可持续发展、关注社会公益、推动教育事业等方式，履行企业的社会责任。
此外，三星还致力于提供安全、健康和环保的产品，保护消费者的权益和利益。
四、员工幸福员工幸福是三星企业文化的关键要素之一。
三星注重员工的福利和幸福感，致力于为员工创造良好的工作环境和发展机会。
三星提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，为员工提供广阔的职业发展空间和培训机会。
同时，三星还重视员工的工作生活平衡，鼓励员工积极参与社交活动和家庭生活。
总结：三星企业文化以卓越创新、持续发展、社会责任和员工幸福为核心价值观，指导着三星集团在全球范围内的业务运营和发展。
三星通过不断追求创新、推动可持续发展、履行社会责任和关注员工幸福，取得了长期的成功，并赢得了广泛的声誉。
三星企业文化的积极影响也体现在产品质量和品牌形象上，进一步巩固了三星在全球市场的领先地位。
三星电子中国市场战略分析
彩电 创新领先
金融
三星核心 业务
笔记本 电脑
手机
电子
艺术品
液晶显 示器
技术研发
三星集团简介
• 公司实力 • 价值与经营理念 • 企业远景与使命 • 附属企业
亚洲第一大品牌； 旗下3家企业进入世界500强，2012年三星排名第20位； 在美国取得的专利高达47855项； 2011年资产总额达3437亿美元，净销售额2201亿美元，净收 入212亿美元。这个数值达到韩国GDP总量的19.72%
三星电子
中 国 市 场 战 略 分 析
小组成员：
黄怡 陈沫 王佳 朱珂珂 黄俊杰
目录
一、三星简介
三星集团由李秉喆创立于1938年，目前是韩国第一大企业，同时也是
一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，其中三星电子
创立于1969年，是三星集团的旗舰企业。
高端发轫
服务业
追求轻薄 时尚特色
50 2004年的第20位升至第14位接近前十，累计拥1有869超过10万的专利数量。
1500
0
1388.6
2006 1000
2007 940
2008 1178 2009 1034
2010
2011
2012
500
589.7
0 2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
三、三星电子SWOT分析
二、宏观环境分析 （PESTN）
• P→政治环境
•
韩国的经济与政治相互纠缠，财阀与政府间相互依赖。企业一般
是在政府的主导下追求自身的成长和发展。随着经济发展的多样化，
政府职能逐渐弱化，企业和社会逐渐成为经济成长的主导。三星也不
三星企业文化
三星企业文化1. 介绍三星企业文化是指韩国跨国科技巨头三星集团所倡导和实践的一套价值观和行为准则。
作为全球领先的电子产品制造商和技术创新引领者，三星一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动员工的创造力和激情，促进组织的成长和发展。
2. 价值观三星企业文化的核心价值观是“卓越、创新、诚信”。
卓越意味着追求卓越品质和卓越业绩，不断超越自我，为顾客提供最好的产品和服务。
创新是三星一直以来的核心竞争力，鼓励员工勇于挑战传统，不断推动技术和产品的创新。
诚信是三星文化的基石，要求员工诚实守信，遵守道德和法律规范。
3. 组织结构三星企业文化中强调扁平化组织结构和开放式沟通。
公司鼓励员工参与决策和发表意见，提倡开放、透明的工作环境。
此外，三星还注重团队合作和跨部门协作，以实现更高效的工作流程和更好的业务成果。
4. 员工发展三星重视员工的发展和成长，提供广阔的职业发展机会和培训计划。
公司鼓励员工不断学习和创新，并提供丰富的培训资源和职业发展计划。
此外，三星还注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和福利措施。
5. 社会责任三星企业文化中强调社会责任和可持续发展。
作为一家全球企业，三星积极参与各种社会公益活动，关注环境保护和社会福利事业。
公司致力于推动可持续发展，通过技术创新和社会投资，为社会做出积极贡献。
6. 创新文化三星鼓励员工勇于创新和冒险，提倡开放式的创新文化。
公司鼓励员工提出新的想法和方法，并提供资源和支持来实现这些创新。
三星还注重与外部合作伙伴的合作，通过开放式创新生态系统，推动技术和产品的创新。
7. 客户导向三星企业文化中强调客户导向和用户体验。
公司将客户需求置于首位，不断改进产品和服务，以满足客户的期望和需求。
三星积极倾听客户的反馈和建议，并将其作为改进的动力。
8. 企业精神三星企业文化中强调团队合作和积极进取的企业精神。
公司鼓励员工相互支持和合作，共同追求卓越和成功。
三星鼓励员工勇于面对挑战，不断超越自我，追求更高的目标。
三星的企业文化和理念讲课稿
三星的企业文化和理
念
三星的企业文化和理念
1、三星的使命：为人类社会作出贡献
2、三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会
作出贡献。
3、三星的经营原则：遵守法律及企业伦理；
保持廉洁的组织文化；
尊重顾客，股东和员工；
重视环保，安全和健康；
履行跨国企业的社会责任。
4、三星的核心价值: 人才第一；
最高指向；
引领变革；
正道经营；
追求共赢。
5、三星人的精神：与顾客同在（从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体，通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态。
）
向世界挑战（提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄准国际领先企业；增强自信，勇夺世界第一。
）
创造出未来（世界的未来——提高人类工作与生活质量；组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求；自己的未来——取得成就，实现未来。
）
6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系；
为了满足顾客而竭尽全力；
让顾客享受最完美的售后服务。
7、三星新经营哲学: 危机意识、认识现实、反省过去；
变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范；同一方向；
重质经营；
信息化、国际化、复合化。
8、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；
公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达
到对人的公正认识；
慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定前要经过深思熟虑。
三星集团人力资源管理模式及启示
浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示一、三星集团简介（一）概要三星集团，是韩国知名财团之一。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
（二）价值与经营理念1、经营理念三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。
为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。
以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。
三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。
通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。
创新产品、优化服务是公司的内在目标。
三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。
贡献社会、服务人类是公司远景。
三星始终为实现人类的共同利益而努力。
各属下公司共同努力，完成使命。
2、商业准则三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。
三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。
三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。
为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。
在企业社会责任方面，三星作为一家世界级领先公司，于2005年发布了“三星的五条行业准则”，它们是：1）严格遵守法律和道德标准。
韩国三星的全球性战略对中国科技企业的启示
韩国三星的全球性战略对中国科技企业的启示作者：陈鸿磊来源：《中外企业家》 2013年第11期陈鸿磊（广西大学商学院、广西南宁 530004）摘要：韩国三星集团在以人才、技术和营销等为依托的全球性战略推动下，已发展为集电子、机械、化工、金融及贸易于一身的国际特大型企业。
2012年世界500强企业中，三星电子公司以营收1489亿美元排名第20位，也是科技企业中排名最高的企业。
因此，三星全球性战略的经验值得中国科技企业来学习借鉴。
关键词：中国科技企业；韩国三星；全球性战略；启示中图分类号：F279文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）30-0270-02收稿日期：2013-09-20作者简介：陈鸿磊（1989-），男，广西梧州市人，硕士，专业：2012级国际贸易学，研究方向：国际贸易理论与政策。
一、三星全球性战略成功的借鉴曾经奋力追赶世界一流企业的三星，现在需要应对其他国际企业的挑战和超越。
i因此，三星的成功借鉴有以下几点：（一）国际经营能力三星过去的国际化是在销售能力、经营管理能力和技术能力都比竞争对手弱的情况下进行的，因而迫使三星实施了新的国际化战略。
首先，通过结伴打进战略，如与化学有关的三星重工业、三星综合建设、三星机械共同合作，使其从设计生产、安装到调试在内的工程项目竞争力加倍提高，从而提高其在当地市场的竞争力。
然后实行当地化战略，通过将权限转让给当地的措施，包括在当地设立总部、合并管理部门、将研究开发部门合并为综合研究所等。
同时，三星更注重在韩国国内管理的国际化，因为海外管理的本地化离不开国内管理的国际化。
我国很多大型企业基本是单枪匹马“走出去”，企业在对外投资过程中普遍无法真正融入到东道国的社会经济中。
（二）人才培养三星于2002年开始实施“三星研究员制度”，吸纳世界各国在研究开发、市场营销、金融、IT等优秀留学生和当地人才。
同时，三星效仿国外知名企业的做法，设立了三星的龙仁研修院，培养适合三星未来发展的综合人才。
三星走的是什么样的国际化之路(研究三星必备)
三星走的是什么样的国际化之路？
从《三星的国际化之路》这个案例中我们可以以哪些国际直接投资理论来进行解释？
三星的国际化之路起步于其国内市场的生产和销售。
在本案例里我可以从子公司与母公司的生产经营方面是否一致的垂直型投资;投资者是否新投资创办企业之合资;投资者与外投资的参与方式的合作企业;这三个国际直接投资理论来进行解释. 如初始阶段，三星公司通过合资合作和签订50多个生产许可协议的方式获得生产技能。
上世纪80年代，在为欧美大型零售商从事贴牌生产的同时，三星开始出口自有品牌产品，但价格比日本和美国公司的同类产品低很多。
随着公司国际化程度的不断提高，三星先后在美国、德国、英国和澳大利亚等地设厂，创立海外销售网络和生产基地。
三星通过广泛的市场和客户调研，了解国际市场需求和产品发展趋势。
三星十分注重产品研发，不断加大研发投入，取得技术的领先优势。
到90年代初，三星自行研制的数字化电器，极大地提升了其品牌的知名度。
90年代未，为实现创立全球品牌的目标，三星投资10亿美元广告费（包括赞助奥运会），进行品牌塑造和推广。
三星还同美国最大的电讯公司之一SPRINT结成战略合作伙伴，推出系列新产品。
据统计，1996至2000年，三星在研发领域的投资达到70亿美元，占其销售额的5％。
2001年仅品牌宣传广告一项就支出4亿美元。
三星十分注重专业化经营，将产品定位于专业类电子产品而不是普通类家电产品。
今天三星公司是世界级的家电企业，年销售额达到330亿美元，其中一半产品销往欧美市场。
美国一家权威品牌策略和设计咨询公司2003年的一项调查显示，三星品牌的价值为108亿美元，比2002年增长31％，排名全球第25位。
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三星国际化三星国际化：：得才者胜得才者胜（（下）2013年07月15日然而，三星董事长李健熙不顾反对，二十多年来无论光景好坏都一直坚持大规模实施这一项目，并且目前仍在继续。
1997年，亚洲金融危机爆发，韩国GDP 在一年内缩水了6.7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。
到1997年底，三星集团总负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366%。
三星被迫进行了大规模裁员，从6万名员工裁到4.9万人。
但就是在这种极端不利的环境下，李健熙大刀阔斧地出售了若干个事业部，换回15亿美元，根本没有打暂时停止人才培养项目以“节流”的主意。
现在看来，如果不是李健熙将高管招募的成效与绩效考核挂钩，那么外募高管计划很可能在三四年内因为集团分公司管理层的冷淡无疾而终。
如果不是李健熙在亚洲金融危机到来、三星录得创纪录亏损的时候还坚持投资，那么GSG（在三星内部被称为“董事长的项目”）就不可能熬过1997年。
三星高层领导还直接参与国际化人才培养计划。
三星高层管理人员的培养是由董事长办公室负责集中进行的，CEO 亲自过问人才培养体制。
为了吸引人才，李健熙亲自到日本、美国和欧洲等人才聚集之地延揽各领域的优秀人才，还到世界500强企业中去“挖墙脚”。
尹钟龙就直接参与外募高管项目，定期与他们见面，进行鼓励、指导。
在直接的影响力之外，三星的最高层对国际化人才培养的坚持在组织内部传递了一种关于公司发展方向的意念，树立了一面支持的旗帜，具有极大的象征意义。
例如，李建熙说过：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的工夫。
要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
”“我们不期望从中迅速获得利益， 但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。
”“一名优秀人才能使10万名普通人受益。
” “将十名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。
”“21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。
”李健熙和尹钟龙还在各种场合公开支持外来高管，强调内部人的配合。
作为三星现代化和国际化战略的主导者，李健熙和尹钟龙的这种传达对员工行为的影响是长期的、隐性的，强化了三星的核心价值“人才第一”，促成了企业文化的转变。
一位外募高管对记者说，如果不是最高层的公开支持，他一定会在三年之内因为公司内部的各种不配合而选择离开。
正是这样一些精英领导的存在，以及他们对人才的正确选拔和任用才使得三星在国际化人才储备上游刃有余，从而创造出三星神话。
出色的人才管理出色的人才管理 三星独特的国际化人才培养方式，在外界看来是单个的项目设置。
实际上这些单个项目并非无源之水，而是生长在三星的全方位、立体的人力资源管理体系之上。
试想，如果没有一个运转良好的人力管理机制，派谁去海外“公费度假”？如何评价他们的“潜伏”成绩？如果人力资源管理一片混乱，习惯了现代化管理方式的外募高管再熟悉三星恐怕也不会选择留下来。
首先，三星多年来形成了一套机构设置完备、培训内容优化、覆盖员工发展周期且有针对性的人才选拔、培训体系。
三星创建了众多人才培养机构，包括“三星人力开发院”（人才管理研究部门）、“总裁学校”、“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”、“三星高级技术培训学院”等。
这些部门都为培养国际化人才贡献了力量，形成了一个全球性人力资源管理系统。
例如，各地的人才开发研究所在国际化人才定位中发挥了巨大作用，确保了优质核心人力的来源；总裁学校对三星所有高级管理人员进行国际化培训，使高级管理人员具备国际眼光，适应国际竞争的需要；三星全球领导学院培训各层管理者如何在日益变化的全球商业环境中，提高三星的整体业绩；三星全球营销学院分析和研究三星全球营销活动，培养具有客户中心思维的、能不断创造新价值的三星营销专家……三星的人才培训内容设置既注重实际又坚持传统。
例如，在国际化进程中，外语教育非常重要。
三星设有SGP（Samsung Global Talent Program）的课程，在人力开发研究院设有模拟海外环境的“外语生活馆”，让员工锻炼实际环境中的外语能力。
再如，地区专家出国前，要经历为期3个月的新兵训练营。
除了学习即将旅居国家的语言之外，还要学习社交和进行体能练习。
训练营新兵每天要“清晨5时50分起床慢跑，冥想，随后上课学习餐桌礼仪、舞蹈及如何避免性骚扰”。
这种既传达企业文化精神又兼顾实际需要的新兵训练营，是三星新员工的必修课。
三星对每个新职工都要进行“适用性分析”，设立“生涯规划中心”，从进入三星到离开三星，都是三星人事部门要管理的事。
三星推崇终生学习的思想，十分重视员工的在职培训，完全支持员工的个人选择。
员工只要有进修的需求就可以向公司提出申请，公司会给其免费学习的机会。
三星培训职工的途径多种多样，除了创办企业大学自行培训员工外，还经常选派优秀技术人员和管理人员出国留学进修，或积极地同外国同行业企业合作培训技术人员，或通过合作办学培训员工、获得人才，或通过同科研部门合作研制新技术，开发新产品等方式来培训员工。
每位员工每年平均可获得 3～4 次培训机会。
这种培训的制度也是三星最吸引员工的地方之一，当然也对国际化人才具有不小的吸引力。
例如，1996年，三星与培养了众多设计大师的纽约Parsons设计学院合作建立了三星艺术设计学院，在三年学习之后，众多该校毕业生就进入了三星工作。
同时，三星还在美国、英国、意大利、日本等国建立了设计研究院。
每年三星派送15名设计师到国外的著名设计学校进修1到3年，学习最先进的设计。
如今，三星已经摆脱了“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，赢得了一系列设计大奖。
长期培育的设计能力和原先的强大低成本制造能力相配合，让三星成为数字技术时代的全球领先者。
其次，多年来奉行“人才第一”的企业文化，对人力资源的培训项目持续投入巨资，形成传统。
1973年，三星对外发布了自己的经营理念——“事业报国、人才第一、合理追求”，为三星价值体系的形成奠定了牢固的根基。
1988年，三星宣布“二次创业”并提出了“以人为本”的思想。
1993年，三星重新制定经营理念时，又确立了“以人才和技术为基础”的信条，始终把人才放在了第一位。
巨资培训是三星对人才培养的突出体现。
无论是质还是量，无论在韩国国内还是在全球企业界，三星的培训都是出类拔萃的。
以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。
该公司职工人均年培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的两倍。
三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3～4人。
当一个企业习惯了对人才培养投入巨资时，也就自然而然地将培养人才视为企业预算的当然部分，视为企业的传统，不仅有利于保持项目的持续性，而且对员工产生了强大的激励作用。
最后，三星还建立了一整套的全方位的激励体系、科学的评价体系和分配体系，借以吸引、培养和保留人才。
三星人力资源部门从表现优异的员工中，考核筛选出超潜能（Super Potential）和高潜能（High Potential）人才。
被评价为超潜能的员工，年薪比同职级的员工要高出3倍。
对于业绩突出的技术专家，三星给的年薪比企业最高管理者还要高；对于年度评定的“自豪三星人奖”的获得者，李健熙会仔细审核获奖者材料，除了奖金激励之外，还会晋升一级。
如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%～15%。
在物质激励之外，三星还重视培养员工的责任心，利用责任心来激励员工。
一种有效方式是对员工的信任和有效授权。
如果一位员工成功完成了某个项目，那么在以后的工作中就会拥有更多的自主权。
强大的文化凝聚力强大的文化凝聚力三星的企业文化建设相当成功。
其特点就是通过种种方式（包括培训、活动等）化虚为实。
在三星的国际化发展过程中，三星企业文化展示了强大的凝聚力，成为一个强文化。
一般认为，一个企业的强文化不利于其进行国际化，吸收新思维。
但是，这也不能一概而论。
三星的实践就证明，一个强文化企业，只要有耐心、讲策略，反而能使强文化成为企业培养国际化人才的推动力。
首先，强文化不等于停滞不前和僵化、保守。
20世纪70年代三星提出创业理念以来，三星的企业文化内容一直在因时而变特别是因国际化而变，增添了时代气息。
其中，唯一不变的就是具有永恒普适性的“人才第一”。
其次，三星在企业文化设计中非常注重平衡，包括重要性和利弊的平衡。
例如，曾经有评论认为三星企业文化中的韩国式集体主义精神中掺杂进了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚，从而威胁三星未来的长期发展。
然而，应该注意到，三星企业文化中保留的是儒家文化的长处，如服从命令、执行力强等，并没有将集体主义当作企业文化的单一重点。
三星企业文化中还蕴含了“任人唯贤、公平公正”的成分，避免了一般家族企业和东亚企业的弊端。
李健熙曾自豪地称：“三星保存50年的严格的赏罚分明和彻底排除学缘、地缘、血缘的公正人事传统将永远不变。
”再次，三星的强文化使得很多投资不菲的国际化人才培训项目成为可能。
“地区专家项目”之所以成为三星的特色，就是因为三星的强文化使得员工的凝聚力超强，强烈认同三星的国际化发展前景、使命和公司对他们的培训目标，从而发挥了积极性和主动性，在缺乏监督、现金充裕的情况下自主学习。
更重要的是，三星花大力气培养的国际化人才还不太会被其他企业挖走。
有人质疑，强文化会使三星失去很多优秀员工。
但实际上纵观欧美日大公司，高管由内部培养的比例高于外来高管。
对于东亚企业，这个比例更高。
联想已经充分意识到了这一点。
在并购IBM的PC后，联想曾创造了两周内引入5个跨国公司高级职业经理人的纪录，成为引进“空降兵”的样板。
但不久柳传志就公开表示，相比于聘请国外职业经理人，联想一定是更注重自己培养中高层管理人员。
最后，在国际化进程中，三星的强文化号召力特别吸引了在国外的韩国技术精英。
一方面，三星以民族精神为号召，提出“赶超日本”的口号，吸引了韩国精英的流入；另一方面，三星提供了对于优秀员工的薪酬福利和职业机遇，增加了相对于其他跨国公司的吸引力。
三星不惜以年薪20万美元的天价直接从美国硅谷挖来英特尔的五位韩籍专家级技术人员，同时从朗讯、TI、通用、斯坦福等世界著名公司和大学引进大批的韩籍优秀技术人才。
依靠这些技术精英，三星在1983年东京宣言十个月后即开发出了64K DRAM存储器；仅用11年时间便开发出世界上首例256M DRAM，之后一路高歌猛进，成为如今内存行业的领军者。