管理会计 全面预算案例分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析1. 引言1.1 管理会计在企业全面预算管理中的运用分析管理会计在企业全面预算管理中的运用分析是企业内部管理的重要工具之一，它通过精准的数据分析和预算制定，帮助企业管理层做出科学决策，实现成本控制和效益提升。
在预算管理的整个过程中，管理会计发挥着关键作用。
在预算制定阶段，管理会计通过对过往数据的分析和对未来趋势的预测，帮助企业制定出符合实际情况和发展方向的预算计划。
管理会计的专业知识和技能可以帮助企业确定预算目标和分配资源，为企业未来的发展规划提供可靠支持。
在预算执行阶段，管理会计通过监控和分析业务运营数据，及时发现问题并提出解决方案，确保预算目标的有效实施。
管理会计可以通过比对预算和实际数据的差异，帮助企业及时调整经营策略，保持企业的正常运营。
在预算控制阶段，管理会计扮演着监督和评估的角色，帮助企业管理层了解预算执行情况，并及时采取措施进行调整，确保企业财务状况的稳健。
在预算评估和调整阶段，管理会计通过对预算执行效果的评估，为企业提供未来预算制定的参考，帮助企业完善预算管理体系，不断提高企业的运营效率和财务表现。
管理会计在企业全面预算管理中扮演着不可或缺的角色，其专业知识和技能为企业的发展提供了有力支持。
未来，随着企业管理需求的不断提升，管理会计在预算管理中的应用将愈发重要，为企业持续发展提供坚实基础。
2. 正文2.1 预算管理的概念和重要性预算管理是企业财务管理中的重要组成部分，是指企业根据预期的经济发展趋势、市场环境和内部资源状况，在一定时期内对经济活动进行规划、协调和控制的过程。
预算管理对企业的管理决策、资源配置、业绩评价等方面都具有重要影响，其重要性主要体现在以下几个方面：预算管理可以帮助企业实现财务目标。
通过预算管理，企业可以根据经营目标和战略规划，编制相应的预算计划，有效地指导企业资源的使用和配置，从而实现企业的财务目标。
预算管理可以提高企业的经营效率。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文主要围绕企业实施全面预算管理展开，通过对背景介绍、研究目的和研究意义的阐述，引出了企业选择全面预算管理的原因。
随后详细讨论了全面预算管理的实施过程和效果评估，并通过分析公司A 和公司B的案例，展示了不同企业实施全面预算管理的经验和成果。
总结全面预算管理的优势，并展望未来全面预算管理的发展趋势，强调其在企业管理中的重要性。
通过本文的研究和分析，有助于更好地理解和应用全面预算管理，促进企业管理水平的提高。
【关键词】全面预算管理、企业、案例分析、效果评估、成功经验、优势、发展趋势、结论、背景介绍、研究目的、研究意义、实施过程1. 引言1.1 背景介绍随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业面临着越来越多的挑战和压力。
在这样的背景下，传统的财务管理方式已经无法满足企业的管理需求。
越来越多的企业开始借助全面预算管理来提升管理效率和未来发展能力。
全面预算管理通过制定全面的预算计划，包括资金预算、成本预算、销售预算等，实现对企业各项经营活动的全面控制和监督。
企业可以在制定预算时明确目标和指标，通过实际执行情况对比预算计划，及时调整策略和方案，从而实现企业的长期发展目标。
1.2 研究目的本研究的目的在于深入探讨企业实施全面预算管理的必要性和重要性，分析不同企业选择全面预算管理的原因，总结实施全面预算管理的过程，评估全面预算管理对企业绩效的影响。
通过案例分析，进一步分析不同企业在实施全面预算管理过程中遇到的挑战与成功经验，为其他企业提供借鉴。
通过本研究，可以准确把握全面预算管理的优势和不足之处，指导企业未来的预算管理决策，并展望全面预算管理在未来的发展趋势，为企业提供决策参考。
希望通过本研究，进一步推动企业的管理水平和效益提升，为企业可持续发展提供有益建议和指导。
1.3 研究意义企业实施全面预算管理是现代管理理论和实践中的重要课题。
其研究意义主要表现在以下几个方面：全面预算管理可以帮助企业实现资源的有效配置和优化利用。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场的日益竞争，企业如何有效地管理自己的预算，成为了一道企业家们必须面对的挑战。
全面预算管理，即指以企业战略目标为导向，对经营活动各个方面实施全过程的预算管理。
下面就以某公司为例，分享其全面预算管理的实施过程和效果。
某公司是一家电子制造企业，在行业内属于规模较大的企业之一。
然而，近年来面临着市场竞争的加剧和经营成本的增加，公司利润不断下降。
为了适应这种形势，公司决定全面实施预算管理，希望通过全方位的预算管理措施，提高管理效率，降低经营成本。
首先，公司在预算编制阶段就强调了细致的预算编制工作。
首先，明确了预算编制的时间节点，并邀请了各部门的主要领导参与编制，并设立了一个由财务人员和各部门经理组成的预算编制小组。
在此基础上，该公司对各项业务进行了有效分类，对各项收入、费用进行了详细的预算分析，将原先的粗放地管理转变为了有目的、有计划的管理。
其次，该公司在预算执行阶段，严格按照预算方案执行。
公司在执行过程中及时发现问题和异常，及时进行调整和解决。
通过对销售、管理、生产等各个环节的全面管理，使各部门之间协调运作，达到了利益最大化的目的。
同时，该公司还注重预算与考核相结合，以推动员工积极性和运营绩效。
公司在经营考核过程中通过预算管理，将预算与员工绩效及目标考核联系起来。
为员工制定了具体的销售目标和管理指标，设立了相应的考核和奖励机制，使员工更加积极地为公司的发展而努力。
最后，该公司还重视预算控制和修正，通过对预算执行的整个过程进行控制和修正，使经营过程更加符合企业发展的实际情况。
公司在预算执行过程中不断跟踪、监督和分析各项指标并快速进行修正，如此才可以使各项经营目标精准实现，并优化公司的经营业绩。
综上所述，该公司的全面预算管理的实施过程中，经过了详尽的预算编制和实施过程中的各项考核、指标制定、控制和修正等环节，其效果也相当显然。
公司在全员动员下实现了预算与目标、人员激励、预算控制及修正等过程的完美结合，从而提高企业管理效率，优化经营业绩，在同行业中获得了良好的发展和声誉。
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析随着市场竞争的日益激烈，企业更加重视成本控制、效率提升和资源优化。
在这种情况下，管理会计作为企业管理的重要工具，发挥着越来越重要的作用。
管理会计在企业全面预算管理中的应用尤为突出。
本文将对管理会计在企业全面预算管理中的运用进行分析，以期为企业管理者提供一些借鉴和启发。
全面预算管理是企业在制定和执行预算时全面考虑企业各个方面的经营活动，以实现全面的成本控制和经营目标。
管理会计在这一过程中发挥着至关重要的作用。
管理会计通过对企业各项经营活动的成本、收入、利润等进行全面、系统的分析和评估，为预算编制提供了可靠的数据支持和决策依据。
管理会计还可以通过灵活的成本控制手段，帮助企业在预算执行过程中实现成本的准确控制和资源的有效配置，最大限度地提高企业的效率和盈利能力。
管理会计在全面预算管理中的应用主要体现在以下几个方面：一是在预算编制过程中，管理会计可以通过对历史数据的分析和对未来经营环境的预测，为企业制定合理的预算目标和计划，确保预算的科学性和可行性。
二是在预算执行过程中，管理会计可以通过对各项经营活动的成本控制和绩效评价，及时发现问题和风险，并提出调整方案，确保预算的有效执行和企业目标的实现。
三是在预算监控过程中，管理会计可以通过定期的预算执行情况分析和预算偏差的解释分析，帮助企业管理者及时了解经营状况，及时调整经营策略，确保企业的长期健康发展。
管理会计还可以通过灵活的成本控制手段，帮助企业实现全面预算管理的有效执行。
通过差异分析，及时发现和解释成本偏差，有效控制各项成本支出；通过绩效评价，激励员工激情和创造力，提高企业的整体绩效水平；通过预算灵活性，充分考虑市场变化和经营环境的不确定性，确保预算的灵活性和科学性；通过标准成本管理，提高企业的生产效率和产品质量，降低企业生产成本。
管理会计在企业全面预算管理中的应用对于企业的经营管理具有重要的意义。
它可以帮助企业管理者全面了解和分析企业的经营活动，科学制定和有效执行预算，实现全面的成本控制和经营目标。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理的背景介绍：在当前经济形势下，企业面临着市场需求波动、成本上升、竞争加剧等问题。
传统的预算管理方式缺乏灵活性和适应性，不能及时调整和应对市场变化。
企业需要更加灵活和有效的管理工具来应对挑战，全面预算管理应运而生。
通过全面预算管理，企业可以从战略层面规划预算，将各项预算相互关联，实现资源的合理分配和最大化利用。
全面预算管理不仅能够帮助企业实现财务目标，还可以提高企业绩效，激励员工士气，促进企业的持续发展。
越来越多的企业开始关注并实施全面预算管理。
1.2 研究意义企业实施全面预算管理是一种管理方法，可以帮助企业实现财务目标和经营目标的有效管理和控制。
全面预算管理对企业有着重要的意义，具体体现在以下几个方面：1. 提高企业运营效率：通过全面预算管理，企业可以对资金、人力、物资等各方面资源进行有效的调配和利用，提高资源利用效率，实现成本控制和降低经营风险。
2. 优化企业决策：全面预算管理可以帮助企业建立全面的预算体系，实现多维度的数据分析和预测，为企业管理层提供可靠的数据支持，合理制定企业发展战略和决策方案。
3. 提升企业竞争力：通过全面预算管理，企业可以更好地了解市场、竞争对手的情况，并及时调整企业战略，提升市场竞争力，实现可持续发展。
4. 强化企业内部控制：全面预算管理建立了一套完善的内部控制机制，可以有效监管企业各个环节的经营活动，降低企业风险，防范经营风险和财务风险。
全面预算管理对企业具有重要的意义，可以帮助企业实现持续发展和利润增长，提高企业的管理水平和竞争力。
研究全面预算管理的实施对企业管理和业绩提升具有重要意义。
1.3 研究目的研究目的是为了探讨企业实施全面预算管理的重要性和必要性，分析全面预算管理对企业运营和管理的影响，为企业在实施全面预算管理过程中提供参考和借鉴。
通过案例分析，深入了解企业在实施全面预算管理中的具体做法和效果，总结成功经验和教训，为其他企业提供经验借鉴。
MPACC案例《全面预算的编制》
MPACC案例《全面预算的编制》全面预算是企业进行财务管理的重要工具之一，通过编制全面预算可以合理分配资源、优化经营决策，促进企业健康发展。
下面以企业为例，介绍全面预算的编制过程和作用。
企业是一家制造企业，主要生产电子产品。
为了提高企业的经营效益和资金利用率，企业决定编制全面预算来合理安排各项成本和收入。
编制全面预算首先需要确定编制预算的时间范围，通常为一年。
然后，根据企业的战略目标和经营计划，制定预算编制的指导方针和原则。
在编制预算过程中，需要分析企业的历史财务数据和市场情况，以及对未来的经济环境进行预测，确定预算的基本假设。
这些假设可以包括销售量、销售价格、原材料价格、人力资源成本等。
接下来，企业需要确定各项预算的编制方法和具体步骤。
一般来说，全面预算包括营业预算、财务预算和资本预算。
营业预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和营销费用预算等。
财务预算包括资金预算、利润预算、现金流量预算和财务指标预算等。
资本预算则是根据企业的投资计划和资本结构，决定企业的投资项目和投资额度。
在编制各项预算时，企业需要根据自身的特点和经营环境，确定各项预算的编制周期和详细内容。
比如，在制定销售预算时，企业需要考虑市场需求、竞争对手、产品销售周期等因素，综合考虑后确定销售目标。
然后，根据销售目标和销售价格，确定销售收入预算。
在编制成本预算时，企业需要考虑生产工艺、原材料成本、人力资源成本等因素，综合考虑后确定成本预算。
其他预算的编制过程也类似。
全面预算的编制完成后，企业需要进行预算执行和控制。
企业可以通过编制预算执行表、预算控制表等工具，对实际业绩与预算业绩进行对比分析，了解偏差情况以及偏差原因。
这样企业可以及时采取措施，调整经营方针和决策，以保证企业的正常运营和利润增长。
全面预算的编制对企业的发展具有重要作用。
首先，通过编制全面预算，企业可以合理分配资源，提高资金利用率和经营效益。
其次，全面预算可以帮助企业优化经营决策，降低生产成本，提高产品质量，增加市场竞争力。
全面预算案例
全面预算案例在企业管理中，预算是一项非常重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理安排资金使用，还可以帮助企业进行经营规划和控制。
下面，我们以某公司为例，来介绍一下全面预算的具体案例。
首先，我们需要了解公司的基本情况。
某公司是一家中型制造企业，主要生产电子产品。
在进行全面预算时，首先需要确定预算的时间范围，一般可以分为年度预算和季度预算。
对于某公司来说，我们将以年度预算为例进行介绍。
其次，我们需要确定预算的内容和范围。
在全面预算中，通常包括销售预算、生产预算、成本预算、资金预算等内容。
销售预算是根据市场需求和公司销售计划确定的，它可以帮助公司合理安排销售目标和销售计划。
生产预算是根据销售预算和生产能力确定的，它可以帮助公司合理安排生产计划和生产成本。
成本预算是根据生产预算和成本结构确定的，它可以帮助公司合理安排各项成本支出。
资金预算是根据销售预算、生产预算和成本预算确定的，它可以帮助公司合理安排资金使用和资金筹措。
接下来，我们需要进行具体的预算编制工作。
在销售预算中，我们需要确定产品销售目标、销售计划和销售费用预算。
在生产预算中，我们需要确定生产计划、生产成本和生产费用预算。
在成本预算中，我们需要确定各项成本支出的预算数额。
在资金预算中，我们需要确定资金使用计划和资金筹措计划。
最后，我们需要进行预算的执行和控制工作。
在预算执行过程中，我们需要及时掌握预算执行情况，及时调整预算计划。
在预算控制过程中，我们需要对预算执行情况进行监控和评估，及时发现和解决预算偏差问题。
通过以上案例的介绍，我们可以看到全面预算在企业管理中的重要性和必要性。
只有通过全面预算，企业才能合理安排资金使用，做好经营规划和控制，提高企业的经营管理水平和经济效益。
希望以上内容对您有所帮助，谢谢阅读！。
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析【摘要】本文旨在探讨管理会计在企业全面预算管理中的作用和应用。
首先介绍了管理会计的基本概念和作用，以及企业预算管理的重要性。
接着分析了管理会计在预算编制、执行和控制过程中的具体作用，强调了其在全面预算管理中的关键性。
在总结了管理会计对企业全面预算管理的重要性并探讨了其实际运用效果，同时展望了未来管理会计在企业全面预算管理中的发展方向。
通过本文的分析，可以更好地理解管理会计在企业全面预算管理中的重要性和价值，为企业提高预算管理效率和效果提供有效的参考和指导。
【关键词】关键词：管理会计、企业全面预算管理、预算管理、预算编制、预算执行、预算控制、作用、重要性、效果、发展方向1. 引言1.1 管理会计在企业全面预算管理中的运用分析管理会计是企业内部的一种会计，其主要职责是为企业管理层提供决策支持和管理信息。
在企业全面预算管理中，管理会计发挥着重要的作用。
本文将从管理会计的基本概念和作用、企业预算管理的重要性、管理会计在预算编制过程中的作用、管理会计在预算执行过程中的作用、管理会计在预算控制过程中的作用等方面进行分析。
管理会计在企业全面预算管理中发挥着重要作用，对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
未来，随着企业环境的变化和发展，管理会计在企业全面预算管理中的作用将不断增强，为企业持续创造价值和实现可持续发展提供更好的支持和保障。
2. 正文2.1 管理会计的基本概念和作用管理会计是一种在企业管理中广泛应用的会计方法和理论体系。
它主要通过内部信息的收集、加工、分析和提供，为企业的决策者提供有针对性的管理信息，以帮助其实现企业目标和优化资源配置。
管理会计的作用主要表现在以下几个方面：一、提供决策支持。
管理会计能够通过数据分析和财务报告，为企业管理者提供准确、及时的内部信息，帮助其做出正确的经营决策。
管理会计不仅能够反映企业当前的财务状况，还可以预测未来的发展趋势，为企业的发展提供参考依据。
管理会计全面预算案例.doc
全面预算案例某公司在2001年第四季度做2002财年全面预算。
设下年度经营目标利润为217000元，需实现的目标销售收入测算为525000元。
预测资料表明，A产品年销售量1200件，B产品年销售量可达2000件。
销售收入预计可在当季收回50%，次季收回50%，各项销售费用预计为销售收入的1%，均在当季支付，年初应收帐款余额为55000元，于预算期第一季度收回。
设A产品预算期初存货为150件，最低库存量80件，最高库存量150件，预算年末存货为130件，最大生产量400件；B产品预算期初存货为200件，最低库存量100件，最高库存量250件，预算年末存货为220件，最大生产量600件。
假定第一季度节假日较多，第三季度停电较多。
设该公司生产的A、B产品共同耗用一种甲材料，单位产品耗用量分别为4件和1件，其单位采购成本为20元，预算期初存货为300件，期末存货预计为下期生产耗用量20%，预算期存货为300件，采购货款假定当期支付40%，下期支付60%。
设预算期初应付购货款12000元，在第一季度支付。
设该公司在生产A、B产品时所需单位直接人工工时分别为6小时和2小时，平均小时工资率为5元。
设该公司拟进行设备更新，根据确定的最优方案，在考虑企业现金支付能力和筹措的可能性基础上，决定在下一年度第一季度购进设备，并以分两季付款的方式购买，购进时付款60%，下季末再付款40%，并支付欠款利息（假定年利率为8%），该设备总价款为80000元。
假定该企业全年所得税为108500元，分季平均支付。
根据董事会决议，股利分配按经营目标利润的20%各期均等支付。
期末现金最低库存额为15000元，现金短缺时，主要在各期初向银行申请贷款（贷款年利率为12%），贷款的最低起点为1000元，现金有盈余时，应在季末及时归还贷款本息。
还款时先还利息后还本金。
设期初现金余额为18000元。
制造费用预算表表5预计损益表（贡献式）销售及销售费用预算表2002年度表1预计现金收入生产预算直接材料预算表预计现金支出预算表直接人工预算表预计现金支出产品生产成本和期末产成品存货预算表管理费用预算表预计现金支出设备更新支出预算资产负债表（简式）资产负债表（简式）。
全面预算案例分析：XX集团全面预算管理
山东新华（华乐）集团全面预算管理教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。
（一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。
可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。
因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。
通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。
该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。
这是预算管理的第一个背景。
（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。
可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。
这是第二个背景。
（三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算管理年”据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。
这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。
这是第三个背景。
（四）“预算委员会”的设立不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。
董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。
还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。
这是第四个背景。
二、全面预算管理的概念定位通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。
我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。
高级会计实务案例分析-第三章企业全面预算管理
高级会计实务案例分析-第三章企业全面预算管理第三章企业全面预算管理本章内容简要回顾【案例分析】甲公司是一家大型服装制造企业，自2010年开始实施全面预算管理。
2017年末召开了预算管理工作会议，主要对2017年的预算执行等方面进行总结，并制定2018年的预算目标。
会议要点如下：（1）预算管理组织架构方面。
预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。
（2）预算目标方面。
预算目标确定的不能太高，容易导致预算目标难以实现，预算执行机构没有积极性完成预算。
因此，在确定预算目标时，一方面以市场预测为基础，考虑国内外经济变化、行业市场环境变化和竞争对手情况；另一方面，也要考虑企业自身的资源状况和生产能力等。
企业拟采用上加法确定2018年目标利润。
2018年预计新增留存收益为300万元，按照20%的固定股利支付率分配股利。
公司的所得税税率是25%。
（3）预算编制方面。
2017年在编制预算时，通过分析业务量与预算项目之间的数量依存关系，确定了不同业务量及其相应预算项目所耗资源的预算编制方法。
（4）预算控制方面。
对于现金等关键性指标的实现情况，按月、周、甚至实时跟踪，并对发展趋势做出科学合理的预测，提高事前控制能力；为了确保年度预算目标实现，严格执行销售预算、生产预算和费用预算，并将年度预算细分为月度预算和季度预算。
假定不考虑其他因素。
要求：1.根据资料（1），判断甲公司全面预算管理组织方面是否存在不当之处，并说明理由。
2.根据资料（2），指出甲公司预算目标确定遵循的原则，并计算甲公司2018年的目标利润。
3.根据资料（3），判断甲公司2017年全面预算编制的方法，并说明其优缺点及适用情况。
4.根据资料（4），判断甲公司遵循的预算控制原则。
『参考答案』1.存在不当之处。
理由：董事会是全面预算管理的法定决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。
预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，主要对公司董事会负责，在全面预算管理中居于主导地位。
（全面预算管理）案例分析
（全面预算管理）案例分析企业内部控制（全面预算管理）案例分析——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。
因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。
这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。
本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。
【Abstract】For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores |企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
管理会计全面预算案例
全面预算案例某公司在2001年第四季度做2002财年全面预算。
设下年度经营目标利润为217000元，需实现的目标销售收入测算为525000元。
预测资料表明，A产品年销售量1200件，B产品年销售量可达2000件。
销售收入预计可在当季收回50%，次季收回50%，各项销售费用预计为销售收入的1%，均在当季支付，年初应收帐款余额为55000元，于预算期第一季度收回。
设A产品预算期初存货为150件，最低库存量80件，最高库存量150件，预算年末存货为130件，最大生产量400件；B产品预算期初存货为200件，最低库存量100件，最高库存量250件，预算年末存货为220件，最大生产量600件。
假定第一季度节假日较多，第三季度停电较多。
设该公司生产的A、B产品共同耗用一种甲材料，单位产品耗用量分别为4件和1件，其单位采购成本为20元，预算期初存货为300件，期末存货预计为下期生产耗用量20%，预算期存货为300件，采购货款假定当期支付40%，下期支付60%。
设预算期初应付购货款12000元，在第一季度支付。
设该公司在生产A、B产品时所需单位直接人工工时分别为6小时和2小时，平均小时工资率为5元。
设该公司拟进行设备更新，根据确定的最优方案，在考虑企业现金支付能力和筹措的可能性基础上，决定在下一年度第一季度购进设备，并以分两季付款的方式购买，购进时付款60%，下季末再付款40%，并支付欠款利息（假定年利率为8%），该设备总价款为80000元。
假定该企业全年所得税为108500元，分季平均支付。
根据董事会决议，股利分配按经营目标利润的20%各期均等支付。
期末现金最低库存额为15000元，现金短缺时，主要在各期初向银行申请贷款（贷款年利率为12%），贷款的最低起点为1000元，现金有盈余时，应在季末及时归还贷款本息。
还款时先还利息后还本金。
设期初现金余额为18000元。
制造费用预算表表5预计损益表（贡献式）销售及销售费用预算表2002年度表1 预计现金收入生产预算直接材料预算表预计现金支出预算表直接人工预算表预计现金支出2002年度表6管理费用预算表2002年度表7预计现金支出资产负债表（简式）资产负债表（简式）。
“全面预算管理计划”案例分析
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析【摘要】本文主要探讨了管理会计在企业全面预算管理中的运用分析。
首先介绍了管理会计的概念和作用，然后讨论了企业全面预算管理的重要性。
接着分析了管理会计在预算编制、执行过程中的应用，以及在预算控制和评估中的运用。
结尾总结了管理会计在企业全面预算管理中的重要性，并展望了未来管理会计在预算管理中的发展趋势。
本文旨在帮助企业更好地利用管理会计工具，提升全面预算管理效果，实现企业长期可持续发展。
管理会计在企业全面预算管理中的运用能够帮助企业做出更明智的决策，提高资源利用效率，促进绩效提升。
【关键词】管理会计、企业、全面预算管理、分析、概念、作用、重要性、预算编制、执行、控制、评估、发展趋势、结论。
1. 引言1.1 管理会计在企业全面预算管理中的运用分析引言管理会计是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，其在企业全面预算管理中的运用分析是促进企业发展的关键。
本文将从管理会计的概念和作用、企业全面预算管理的重要性、管理会计在预算编制中的应用、管理会计在预算执行过程中的作用以及管理会计在预算控制和评估中的运用等方面进行深入分析。
我们将探讨管理会计的概念和作用。
管理会计是一种通过规划、控制和评估企业资源的方法，旨在帮助管理者做出决策，达到企业目标。
通过管理会计系统，企业可以实现资源的有效配置，提高经济效益和竞争力。
我们将介绍企业全面预算管理的重要性。
全面预算管理是企业管理的基础，通过对各项预算进行编制和执行，可以有效控制企业成本，提高效率，实现经营目标。
接下来，我们将探讨管理会计在预算编制中的应用。
管理会计在预算编制中扮演着重要角色，通过对各项预算进行科学编制，可以为企业决策提供准确的数据支持。
然后，我们将分析管理会计在预算执行过程中的作用。
管理会计可以帮助企业监控预算执行情况，及时调整预算方案，确保企业运营顺利进行。
我们将探讨管理会计在预算控制和评估中的运用。
管理会计在预算控制和评估中的应用可以帮助企业监控成本，评估绩效，为企业未来发展提供有力支持。
管理会计案例分析与答案
管理会计案例分析与答案【案例1】本量利分析案例安徽兴皖企业生产一种产品，假定产销一致，不考虑期间费用。
第一年资料：产销1 000件，单位售价100元，单位变动成本50元，固定成本总额30 000元，年营业利润为20 000元。
按变动成本法编制的利润表如表4—3所示。
表4—3 利润表单位：元项目金额主营业务收入100 000(100元×1 000件)变动生产成本50 000(50元×1 000件)贡献毛益总额50 000固定成本总额30 000息税前利润20 000 单位生产成本：(50 000+30 000)／1 000=80(元)单位息税前利润=20 000／1 000=20(元)第二年资料：产销800件，售价不变，销售收入80000元；总成本70000元，营业利润10000元。
根据第二年资料，可计算出：单位生产成本=70000／800=87.5(元)单位息税前利润=10000／800=12.5(元)上列资料表明：第二年单位生产成本提高7.5元，单位息税前利润下降7.5元，息税前利润总额减少10000元。
下面我们对第二年资料进行分析：首先用传统方法分析该产品成本降低额和降低率：产品成本降低额=(80×800)一70 000= 一6 000(元)(超支)产品成本降低率= —6 000／(80×800)= 一9.375％再分析息税前利润减少10 000元的原因：由于成本变动的影响=单位生产成本降低额×本年产销量= 一7.5×800= 一6 000(元)（超支）由于产销量变动的影响=基期单位息税前利润×产销量变动数=20×(一200)= 一4 000(元)（减少）结论：第二年成本比第一年成本超支6 000元，超支率9.375％。
息税前利润减少10 000元，是由于成本超支使息税前利润减少6 000元，产销量减少200件使息税前利润减少4 000元，故营业利润总额减少l0000元。
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析乔宝成(山西寿阳段王集团平安煤业有限公司ꎬ山西㊀晋中㊀０４５４００) [摘㊀要]社会经济飞速发展ꎬ市场竞争趋于白热化阶段ꎬ为企业的生存问题提出了非常大的挑战ꎮ对于企业而言ꎬ若想在如此严峻的考验下还能保持持续稳定的发展状态ꎬ企业全面预算管理工作这一板块就必须重视起来ꎮ将管理会计合理科学地引入并运用到预算管理工作中ꎬ发挥管理会计的最大效能ꎬ进一步提升企业的综合实力ꎮ文章从管理会计运用原则着手ꎬ进而分析如何将管理会计更好地运用到预算管理工作中ꎬ并剖析了运用管理会计会为企业带来什么样的积极作用ꎮ希望通过文中的逐条分析论述ꎬ可以加强运用管理会计的效果ꎬ为企业乘风破浪增加动力ꎮ[关键词]管理会计ꎻ企业全面预算管理ꎻ运用[ＤＯＩ]１０ １３９３９/ｊ ｃｎｋｉ ｚｇｓｃ ２０１９ ３５ １１２㊀㊀企业发展大环境的改变以及企业价值创造的出发点不同ꎬ使企业全面预算管理工作经受了非常大的考验ꎮ但企业的发展原则便是要遇到问题就解决问题ꎬ面对这些难题要从容应对ꎬ转变工作重心㊁引入合理有效的管理方法㊁积极应对环境的转变等ꎬ只有逐渐攻克各个难题ꎬ才能确保企业可以持续发展ꎮ全面预算管理工作便是这其中的重中之重ꎬ运用管理会计这一工具ꎬ则可以有效提升管理效率ꎬ降低偏差率ꎮ１㊀管理会计在企业全面预算管理中运用原则分析１ １㊀战略导向性运用原则在企业全面预算管理中ꎬ若想要发挥管理会计的全部作用ꎬ就应该在引入管理会计之初ꎬ遵循战略导向性运用原则ꎮ也就是说ꎬ在引入管理会计时ꎬ要根据企业实际发展情况ꎬ结合工作重点和工作方向ꎬ使之成为企业持续发展和创造价值的首要驱动ꎬ促进企业进步ꎮ１ ２㊀融合性运用原则融合性运用原则ꎬ指的是引入管理会计之后ꎬ不应只局限在全面预算管理中ꎬ还应该与其他工作内容融合ꎬ例如与企业项目相关的领域㊁相关的工作环节以及其他层次中ꎬ尤其是财务与业务这两块工作板块ꎮ１ ３㊀适应性运用原则企业各自的发展情况均有不同ꎬ引进管理会计的侧重点就会有相应的变化ꎮ适应性运用原则就是要求引入管理会计时ꎬ要切合企业的实际发展情况ꎬ适应企业发展现状㊁规模大小㊁未来发展规划以及企业管理模式等方面ꎬ只有引入适合企业ꎬ对企业有益的管理会计ꎬ才能切实发挥管理会计的最大作用ꎮ１ ４㊀成本效益性原则在衡量引入成本与预估收益之后ꎬ选择性的引入和运用管理会计ꎬ最大化发挥管理会计的效能ꎬ这便是运用管理会计的成本效益性原则ꎮ在企业全面预算管理中运用管理会计ꎬ战略导向性㊁融合性㊁适应性以及成本效益性这四大原则ꎬ是必须要遵守的ꎬ只有这样ꎬ管理会计才能真正完全适应于企业的发展规划ꎬ提高全面预算管理工作ꎬ助力企业发展ꎮ[１]２㊀管理会计在企业全面预算管理中运用重点分析２ １㊀要厘清预算㊁规划与企业战略的关系企业全面预算管理工作不是随意为之ꎬ而是具有一定战略性的ꎮ预算㊁规划和企业战略三者缺一不可ꎬ这其中ꎬ战略具有基础指向性ꎬ规划是路径ꎬ预算则是目的ꎬ只有三者之间良好配合ꎬ才能确保企业可长期发展ꎮ企业全面预算管理ꎬ要从企业的战略性角度出发ꎬ根据企业眼下所面临的内外客观环境进行合理规划ꎬ并将这些规划付诸行动ꎬ达到最终经营目的ꎮ企业战略关乎着企业长久的发展利益ꎬ是从整体出发ꎬ同时注重的也是长远效果ꎬ只有打好企业战略这块基石ꎬ才能建好 企业 这栋大楼ꎮ全面预算管理工作ꎬ是一项非常具有目标性的工作ꎬ本就以预算目标为导向而展开的ꎬ所以企业全面预算管理工作要注重目标管理ꎮ通过分解目标来确定各个小目标ꎬ将各个小目标分发到各部门ꎬ进而是每一位员工ꎬ明确责任制ꎬ使企业内部形成一个严谨细腻㊁纵横关联的目标体系ꎮ这样一来ꎬ每个部门㊁每位员工的工作目标都是预算管理的小目标ꎬ合起来就是企业的预算管理目标ꎮ通过将目标分解ꎬ细化到部门与个人ꎬ在落实与执行过程中ꎬ确保预算管理的目标实现ꎮ全面预算管理是企业在战略层面上开展的一种比较现代化的管理模式ꎬ它存在的根本目的ꎬ是实现企业的战略核心目标ꎬ在管理工作开展过程中也处处透着目标管理的模式ꎮ因此全面预算管理要紧密结合企业的预测和经营ꎬ在目标的制定㊁分解㊁指派㊁修正与实现的过程中ꎬ时刻与企业的实际发展情况紧密相连ꎬ并适应企业发展外部环境瞬息万变的状况ꎬ只有合理预测和经营规划ꎬ才能逐一实现预算管理中的目标ꎮ２ ２㊀关注预算的组织㊁目标设定与分解企业全面预算管理工作要注重构建组织架构以及明确分工责任ꎮ一般情况下ꎬ企业的组织结构可分为两种:一种是职位间的从属架构ꎬ会设置股东大会㊁董事会㊁监事会以及经理层ꎻ另一种是企业内部不同职位级别之间的一种利益合作模式ꎮ全面预算管理的组织架构是完全顺应企业的组织架构来制定的ꎬ涉及决策㊁管理㊁编制㊁执行以及预算信息反中国市场㊀２０１９年第３５期(总第１０２６期)管理科学２０１９ １２馈等架构ꎬ预算管理目标从双方签署合同㊁目标信息反馈㊁调整预算直到最终预算考核ꎬ都要经过各个组织架构才能完成这个流程ꎮ企业在发展进程中ꎬ一般都是在围绕整体战略目标为导向的前提下ꎬ来确定每一年的预算目标ꎬ而预算目标的制定ꎬ则需要具备很强的可操作性ꎬ使之确保可以通过全面预算体现出来ꎮ企业是一个利益分享的集体ꎬ进行企业发展操作的都是企业利益相关者ꎬ预算目标的确定㊁分解㊁指派与落实ꎬ并最终实现ꎬ每一个环节都与企业利益相关ꎬ也与每个部门㊁每个职员的经济利益相关ꎬ因此全面预算管理要确保预算目标的准确性和合理性ꎮ[２]２ ３㊀提高预算管理刚性提高企业的预算管理刚性直接影响着预算管理工作制度的制定以及管理会计体系的完整性ꎮ而从另一方面来讲ꎬ会计从业者也要时刻警醒自身ꎬ遵守预算管理的制度和要求ꎮ在企业运营管理过程中ꎬ如若遇到不遵循职业原则㊁违反预算管理工作制度的人员ꎬ要采取强硬的管理措施ꎬ进行相应的惩罚ꎻ对于表现良好ꎬ工作表现突出的人员ꎬ要设置奖励机制ꎬ通过奖励机制的鼓励加强会计人员的工作积极性ꎬ增强工作动力ꎮ适当增加预算管理强度ꎬ可为企业拔出蛀虫ꎬ降低前进路上的发展阻力ꎬ同时也确保预算管理工作可以顺利开展ꎮ３㊀管理会计在企业全面预算管理中的运用作用在企业全面预算管理中运用管理会计ꎬ要找到两者之间的差异和相同处ꎬ使两个系统可以相互独立又相互融合ꎮ全面预算管理中ꎬ可有选择性地根据目标的不同来与管理会计合作ꎬ例如战略目标的制定㊁战略评估等板块ꎮ预算管理与管理会计相结合ꎬ可以扩大管理会计的工作范围ꎬ并且一定程度上可以增加企业的竞争实力ꎮ同时ꎬ管理会计的运用ꎬ可以更全面的获取会计信息ꎬ通过数据分析来平衡企业与市场之间的关系ꎬ为企业持续发展提供源源不断的动力ꎮ在企业全面预算管理中运用管理会计ꎬ对于预算目标来说非常有利ꎮ首先在分解目标这块ꎬ两者的结合可以有效弥补预算和战略规划之间存在的差异ꎮ例如ꎬ在面对不同的竞争对象时ꎬ预算管理与管理会计都会通过对象分析再将预算目标重新调整进而整合ꎬ重新评估预算目标的执行结果以及预算管理效果ꎬ进而制定更加能体现成果的方案ꎬ确保预算目标可实施ꎮ在此基础上ꎬ做好预算管理的调整工作ꎬ根据外在情况的变化做出及时调整ꎬ随时提供动态数据ꎬ为企业竞争发挥参考价值ꎮ预算管理与管理会计的结合ꎬ对于两者来说都非常有利ꎬ不但可以各自弥补系统中存在的缺陷ꎬ还可以完善企业会计管理工作的运转模式ꎬ充分发挥两者结合的优势ꎮ[３]４㊀结语社会经济呈现几何倍数的增长模式ꎬ企业若想顺应经济发展并在其中占据一席之地ꎬ只有不断增强自身的竞争实力ꎬ才能提升成长速度ꎮ在企业全面预算管理中运用管理会计ꎬ找到适合两者结合并有利于发展的管理模式ꎬ这对于弥补预算与规划之间的差异㊁加快企业转型升级方面有很大的促进作用ꎬ而且对于企业良好运营㊁可持续发展方面提供了助力ꎮ参考文献:[１]王瑞敏 管理会计在企业全面预算管理中的运用[Ｊ].财会学习ꎬ２０１９(１４):４－６[２]林秀香 管理会计在全面预算管理中的作用及运用[Ｊ].新理财ꎬ２０１８(１０):５２－５７[３]李红广 浅谈企业全面预算管理及与战略管理会计的结合[Ｊ].商场现代化ꎬ２０１８(４):７３－７４乔宝成:管理会计在企业全面预算管理中的运用分析管理科学２０１９１２。
管理会计-全面预算案例分析
11月下旬
12月上旬 12月中旬
预算委员会审核总预 （1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核；
算
（2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。
公司董事会审核批准 公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。
预算指标分解落实
财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程序分解落实到各算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构 和经营管理特点划分责任中心。 杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营 的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在核算体制上有不同 的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点 ，以预算指标作为控制标准，与预算指标分解落实形式有机结合 ，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根 据不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标，如图表所 示：
16
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
项目
1、优碳材 2、合结材 3、普碳材
全面预算管理
——杭钢集团公司案例分析
小组成员：mimi
1
1全面预算管理的基本认识
目录结构
2全面预算管理的循环流程 3案例分析：以杭钢集团为例
4 THANKS
目录
2
全面预算管理的 基本认识
3
1全面预算管理的基本认识
全面预算管理的含义
全面预算管理是利用预算对企 业内部各部门、各单位的各种 财务及非财务资源进行分配、 考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动， 完成既定的经营目标。是企业 全过程，全方位及全员参与的 预算管理
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预算控制与分析
现金流量的集中控制。 现金流量的集中控制。 杭钢公司现行以现金流量控制为核心的集中管理模式 具体方法是： 具体方法是： 现金流量年度控制总额， 由全面预算确定现金流量年度控制总额 通过指标分解确定各 ⑴由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各 责任中心的现金流量 实行年度总额控制 的现金流量， 年度总额控制； 责任中心的现金流量，实行年度总额控制； 根据集团生产经营的实际情况 进行月度现金流量的总体平衡 生产经营的实际情况， ⑵根据集团生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡 核定各责任中心月度总额控制指标 月度总额控制指标； ，核定各责任中心月度总额控制指标； 资金结算中心实行 将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心 ⑶将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行 日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、 按日控制，对超过月度控制目标的，除影响公司产品质量、环保 或生产经营而急需的技术改造等例外情况外， 或生产经营而急需的技术改造等例外情况外，一律停止对外支付 。
全面预算管理
——杭钢集团公司案例分析 杭钢集团公司案例分析
小组成员： 小组成员：mimi
目录
1全面预算管理的基本认识
2全面预算管理的循环流程
目录结构
3Байду номын сангаас例分析：以杭钢集团为例
4 THANKS
全面预算管理的 基本认识
1全面预算管理的基本认识 全面预算管理的基本认识
全面预算管理是利用预算对企 业内部各部门、各单位的各种 财务及非财务资源进行分配、 考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动， 完成既定的经营目标。是企业 全过程，全方位及全员参与的 预算管理
（1）审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核； 审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核； （2）预算委员会审核同意后报公司董事会审批。 预算委员会审核同意后报公司董事会审批。 公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。 公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。 财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程序分解落实到各预算责任意 财务部将经公司董事会批准的预算方案， 境。
案例分析： 案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例 、案例分析：
公 司 概 况
全 面 预 算
案 例 延 伸
9
3、案例分析：以杭钢集团为例 、案例分析：
公司概况
杭州钢铁集 公司（下称杭钢 杭州钢铁集团公司（下称杭钢集团），是目前浙江省最大的工业企业，拥 钢铁 ），是目前浙江省最大的工业 是目前浙江省最大的工 有全资 控股企业38家 总资产92 92亿 净资产41 41亿 钢为主 有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足 国内外贸 机械制造、建筑安装、 业设计、房地产 子信息、 国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游 教育等产业 2001年实现销售收入73.13亿 产业。 售收入73.13 实现利 4.8亿 餐饮、教育等产业。2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别 2000年增 19.67%和19.17%。 期以来，公司坚 年增长 管理以财务管理为 财务管理 比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为 中心，财务管理以 金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住 管理以资 抓住资 中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管 理中心环节 追求综合效益的最优 环节， 近年来， 过对全面 全面预 理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索 了企业资金的有序控制， 业资金的有序控制 续发展提供了可靠保 展提供了可靠保证 和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽 模在全国治金行业 于第28 28位 实现利润连续四年名列前10位 四年名列前10 然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨 名列前2 钢利润名列前2位。
3、案例分析：以杭钢集团为例 、案例分析：
预算的组织机构
预算编制流程 预算的编制
预算管理体系及 各项预算指标
预算的控制与分析
预算的调整与考核
预算组织机构
预算的编制
杭钢集团公司预算编制的时间安排表
时间 10月上旬 10月上旬 管理要点 召开预算委员会专题 会议 具体内容 （1）分析当前市场及生产经营情况； 分析当前市场及生产经营情况； （2）剖析预算管理中存在的问题； 剖析预算管理中存在的问题； （3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。 预算委员会提出预算编制的重点和要求。 （1）公司营销部门编制销售数量及收入预算； 公司营销部门编制销售数量及收入预算； （2）生产主管部门编制生产预算； 生产主管部门编制生产预算； 技术、质量部门编制技术及质量指标预算；（ ；（4 （3）技术、质量部门编制技术及质量指标预算；（4）预算委员会或总经理专题会 议协调平衡； 议协调平衡； （5）修订未达标预算。 修订未达标预算。 （1）财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算委员审核； 财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算委员审核； （2）预算委员会确定经营目标； 预算委员会确定经营目标； （3）财务部修订未达标预算； 财务部修订未达标预算； （4）布置编制分项预算。 布置编制分项预算。 （1）11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科； 11月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科； 月上旬各预算责任单位编制分项预算并报预算成本科 11月中旬财务部审核、汇总编制总预算； （2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算； 月中旬财务部审核 （3）预算责任单位修订未达标分项预算； 预算责任单位修订未达标分项预算； （4）财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审核。 财务部进一步平衡后，将总预算报预算委员会审核。
10月中旬 10月中旬
销售及生产预算的编 制与平衡，技术经济 制与平衡， 指标预算的编制
10月下旬 10月下旬
销售收入、成本及利 销售收入、 润目标的预测
11月上中旬 11月上中旬
汇总分项预算，编制 汇总分项预算， 总预算
11月下旬 11月下旬
预算委员会审核总预 算 公司董事会审核批准 预算指标分解落实
项 目 预算产量（万吨） 预算产量（万吨） 所占比例（ 所占比例（%）
1、优碳材 2、合结材 3、普碳材
合 计
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中， 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上； 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 亿元、备件采购成本×万元。 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。 治理费用×万元、其他×万元。
全面预算管理的含义
全面预算管理的意义 1、明确企业各级部门的工作目标 和任务。 2、是协调内部各部门间工作的工 具。 3、控制各部门的经济活动有助于 收入的提升和成本的节约。 4、考核、评价各部门的业绩。
4
全面预算管理的 循环流程
2、全面预算管理的循环流程 、
6
2、全面预算管理的生命周期 、
全面预算的编制和方法与预算管理模式有关， 全面预算的编制和方法与预算管理模式有关，一般制造业 企业多选用以销售为核心的雨伞模式下编制全面预算
预算控制与分析
控制手段和形式。 控制手段和形式。 在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制， 在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制，按企业组织结构 和经营管理特点划分责任中心。 和经营管理特点划分责任中心。 杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带， 杭钢集团实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带，在经营 的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业， 核算体制上有不同 的总体规模上形成了钢铁主业和非钢产业，在核算体制上有不同 的内部经济实体。 的内部经济实体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点 以预算指标作为控制标准， 预算指标分解落实形式有机结合 ，以预算指标作为控制标准，与预算指标分解落实形式有机结合 控制主体， 管理手段。 划分不同的控制主体 确定不同的管理手段 同时， ，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根 据不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标 控制重点指标， 据不同经营主体生产经营的特点选择了控制重点指标，如图表所 示：
各项预算指标
一、2002年全面预算总目标 2002年全面预算总目标 1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元； 实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元； 2、实现利润×亿元，其中钢铁主业×亿元； 实现利润×亿元，其中钢铁主业×亿元； 3、年度现金收支基本保持平衡。 年度现金收支基本保持平衡。 二、分项预算指标 (一)钢铁主业预算指标 1、销售预算。 销售预算。 2002年预算钢材销售总量 万吨，实现销售收入×亿元， 年预算钢材销售总量× 2002年预算钢材销售总量×万吨，实现销售收入×亿元， 其中，钢材钢坯销售收入×亿元，化工产品销售收入× 其中，钢材钢坯销售收入×亿元，化工产品销售收入×万 煤气销售收入×万元，其他销售收入万元。 元，煤气销售收入×万元，其他销售收入万元。 产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。 产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。
12月上旬 12月上旬 12月中旬 12月中旬
预算管理体系
预算管理体系
销售收入预算