提案构思的十二法则

提案构思的十二法则
第十法则：搬一搬 把这件东西上搬到别的地方，还有别的用途吗？这个想法、道理和技术搬到别的地 方也能用得上吗？ 第十一法则：反一反 如果把一件事物、一个东西的正反、上下、前后、左右、里外颠倒一下会怎样？
第十二法则：定一定
为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发 生的事故和疏漏需要规定些什麽吗？
提案构思的十二法则
提案构思的十二法则
一有创意的构思（或灵感），一想到的事情（问题），立刻把它记下来。
第一法则：加一加 可在这件东西上加些什麽呢？加高一点、加厚一点，行不行？这些东西和其他东西组合在
一起会有什麽结果？
第二法则：减一减 可在这件东西上减去什麽吗？可以降低、取消吗？ 第三法则：扩一扩 使这件东西上放大、扩展会怎麽样？ 第四法则：缩一缩 使这件东西上压缩、缩小会怎麽样？ 第四法则：变一变 改变一下颜色、形状、次序会怎麽样？
• 想（利用改善方法）
• 整理 • 提出
（4）整理
-就确定为这个想法。 -这样可以吗？重新再来一次 （5）提出 -这些记录在提案用纸上。
-提交给所属部门负责人。
从我做起，
从现在做起，
从简单事情做起，
从自己身边事做起，
行动起来，不断创新。
问题：请用改善法则里的任意法则举一现实生活中或工作中的案例。
创造性思考方法
一、
联想法
接近联想
有因果关系而易于联想的事物，举例来说：墨水与钢笔，桌子和凳子等。 正反联想 是指人容易产生相反观念的事物，如左和右，上与下等 类似联想 例如飞机和小鸟，足球和篮球 问题：请运用联想法将天空和茶水联系起来
创造性思考方法
提案的顺序和整理
为了解决问题活用各种改善方法，按照下面的顺序整理提案。 （1）仔细观察 -这是否很奇怪？ -这是很困难的！ -这样会如何？ -有没有更好的方法？ （2）进行调查
• 仔细观察 • 进行调查
-调查目前的状态。
-其他有无异常。 （3）想（利用改善方法） -为什么会这样？ -修改这里会如何？
二、
防呆法
含义：
就是制让最愚钝的人来操作和作业稍有不注意也不会发生错误，把事情作的更 好所研究出的周全办法。 防呆法要点 1.利用治具和辅助工具等，使其作业简单化，并且不会出错； 2.利用物品的放置方式和顺序，来区分易混淆的的类似作业； 3.利用物品的形状、颜色、大小、感觉、声音等使作业者很容易就可以正确的辨认 4.作业顺序若错误时，使其不能进入下一作业程序。 问题：员工要数大量产品，为保证数字不出错，请用防呆法帮助他想想办法。
解决问题的七步法
任何问题都可以按此七个步骤来进行解决：
1、把握现状
2、设立目标 3、要因解析： 4、研讨对策：临时性、长久性 5、对策实施:5W2h
6、效果确认
7、效果巩固 、推广 。
掌握九大意识，让我们成为改善能手
品质意识
效率意识
问题意识
改善意识
时间意识
成本意识
安全意识
什麽是问题
當事物现状与标准状况或者人们预期的状态
有了差距时，我们就说我们遇到问题。
问题就是差距！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
问题的四种类型
难 困 难 度 易
自已跳进去的
找上门的
感觉到的
预想到的
起点
问题发现时间 （早 迟）
提案构思的十二法则
第六法则：改一改
这件东西上还存在什麽缺点？还有什麽不足之处？在使用时有什麽麻烦？
第七法则：联一练 某个事物的结果，于他起因有和联系？能从其中找到问题的办法吗？把某些东西和事情 联系起来，能帮助我们达到什麽目的吗？ 第八法则：学一学 有什麽事物可以让自己模仿，学习一下吗？模仿一下形状、结构会有什麽结果？学习他 的原理、技术又会有什麽结果？ 第九法则：代一代 有什麽东西上可以代替另一样东西吗？如果用别的零件、材料和方法代替另一种材料、 零件和方法，行不行？
协作意识
学习意识
改善十Fra Baidu bibliotek正确理念
先顾大局，例外狀況例外处理 不要先下结论，要尝试先做做看 用头脑改善，不是用金钱改善 不在会议室讨论，直接到现场改善 不要解释理由，去想出改善方法 成功
问五次为什么，找出问题真相
不要等到百分之百把握才做 要精益求精，永无止境的改善 不是要等待沒问题后才能改善 发挥团队精神，不要单打独斗
企业问题汇总
第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工
艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合 主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。