绩效分析与评价

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绩效测评

第二章绩效分析与评价

一、绩效评价概述

(一)绩效的基本观念

1.基本观点

何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一

今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。

通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。

这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。

对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Perf appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。

实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业

及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的疾病之一。

绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。

这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与职够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内能划分不会飞速地发展。

显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。

询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”

留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。

最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下值受到怀疑的雇员处境就不妙了。

职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA数据个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。

绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，杰业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人予相应的奖励。

绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。

员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩会是一个更重要的判断标准。

有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。因此，绩效评估是可产生控一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常由生产第一线始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由主管加以评估。

既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感—为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正

鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继力资源管理中优先考虑的事。通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。同时，评价者必须考虑那些在制之外但却能影响他们业绩的制度因素。

绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的 PA便具有得