制定决策的7个步骤

一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。

在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是：

（1）对问题的精确界定；

（2）详细界定此项决策必须满足的要求；

（3）找出所有备选方案；

（4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；

（5）做出决策；

（6）执行决策；

（7）建立反馈：跟进与后续行动。

1、对问题的界定

每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。

有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。

我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。

最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。

在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问

题还是一个根本性的问题？这种区分之所以重要，就在于它是解决方案类型和决策类型的基础——它们可能是完全不同的。对于一个孤立的问题或特殊问题，它的解决方式应该是结合这个问题进行具体分析。我们也可以因地制宜，即兴解决。如果这个问题真的是一个孤立问题的话，那么它不会再次出现。

另一方面，根本性问题则需要根本性的决策。我们必须要找到或是详细制定出一种政策、一条准则或是一个规律去解决它。这些决策会比孤立问题产生更加深远的影响，因此，制定这些决策是需要多加考虑。在这种情况下，实用主义的仓促决定和即兴决策，通产会对组织造成长期的损害。

它实际上到底涉及哪些方面呢？就像之前已经提及的，这才是最关键的问题，我们必须要花时间来回答它。许多管理者的典型错误之一就是回答得太快，而没有考虑周全。在这一部花费时间是一项很合算的投资。众所周知，日本人在决策过程的第一个阶段会花费大量的时间，用于彻底地阐明问题，在这方面他们曾一度是效仿的对象，尽管我不这样认为。与常见的观点相反，我认为日本和西方的经营管理没有多少本质的不同。然而，刚才讲得这点是本质性差异之一。

只有一种方法可以防范对问题的错误界定，那就是界定问题时必须依照所有可以获得的事实进行反复核查。如果一个问题的界定没有涵盖所有可以观察到的事实，那么它说明这个界定还不够全面。

德鲁克曾经分析过上世纪的美国汽车业，这是研究“对问题理解失误”的一个典型案例。其他值得研究的例子还包括几乎所有的军事冲突，引用塔奇曼（Barbara Tuchman）的观点，从特洛伊战争到越南战争，都是源于这方面的失误，我们还可以加上当今的一些其他冲突。在这些例子中，大部分情况都是至少一方错误理解了真正的问题。人们很难认清真正的问题，有些人甚至完全没有弄清楚怎么回事。

2、界定相关要求

第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？

这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。

我们应该牢记的第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？

人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什

么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。

在界定具体要求时必须体现这两个要点，并且界定决策应当带来的所谓“最低要求的理想状态”。之所以界定这个理想状态，正是因为我们在决策的后期（尤其是在实施过程中）不得不做出妥协，所以这样界定是非常必要的。

我认为有两种类型的妥协：正确的妥协和错误的妥协。只有通过思考以下这个问题，我们才能将它们区分开来：在这种情况下公司做什么才是正确的？

偶尔的错误妥协通常并不会产生什么重要影响。然而，一系列的错误妥协就会变得很危险，因为这会给组织带来很多约束限制。在那些没有人关心什么是对的，或者人们一开始就进行妥协的组织中，人们会形成不好的习惯。这些限制条件又会不断地被当做其他妥协的借口或理由。在现实中，陷入这些约束中的大部分人们已经不知道该如何制定决策了。

我们必须指出，同样一个行为，有时候可能是一个错误的妥协，有时也可能是一个正确的妥协。当两个人都很俄，把一个面包掰成两半就是一个正确的妥协。然而，把一个婴儿分成两半就是一个错误的妥协。国王所罗门在向两个女人提出这个妥协建议的时候就知道了这个道理，这两个女人都坚持说孩子是自己的。通过这个建议，他就能够找出真正的母亲，因为真正的母亲是不会同意这种折中方法的。

区分正确和错误妥协的能力是区分管理者称职与否的最主要的一个方面。解决这个问题的关键在于对“最低要求的理想状态”进行准确无误的界定。

3、寻找备选方案

决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。

第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。

有些管理者放任自己被迫制定决策来对身边的事物进行改变。他们认为，只有当他们经常采取行动改变事物或引入新鲜事物时，他们才能算是完成列工作。可这有可能是完全错误的。

现状也许会有一些缺陷，并且存在一些难题。但它最大的优点在于我们至少了解这些困难。新的备选方案也许会给我们一种印象：它会消除所有问题。也许它能做到这一点，但我们应该假定：它还会带来新的困难和问题，只是我们现在还不知道这些困难和问题是什么。正是这个原因使它看起来很完美，但这些困难和问题会在实施阶段慢慢显露出来。非常有必要投入时间精力去查证备选方案是否实际上会使事情变坏，而不是变好。