缩短交期

如何缩短交期

第一章概述

一提起生产现场管理，马上就使人想到质量(Q)、成本(C)、交期(D)，可见，生产交期是现场管理的主要对象，也是主要目的之一。现在的中小民营企业中，还有很大部分都是把交期的达成排在首位，反而把质量、成本放在次要的位置，这也难怪，产品质量再好、成本再低，可达不到客户要求的出货期，又有什么用呢？当然，在这里举这个例子只是用来说明“交期”这个概念在生产管理中的重要性，我们在最后再来讨论这三者的关系。

交期，在制造型企业中，一般指的是从接到客户订单至交货到客户手中的这段时间。它包括接单处理、组织订单评审、物料需求分析、生产计划排程、物料请购、采购、供应商生产、交货、生产或组装、检验、入库、出货、运输等各个过程的处理时间。在不同的行业中，交期差异很大，如汽车制造厂或机床厂，有的交期要在接到订单后的1~2年内才能交货，而在有的家具厂，从接单到交货可能只要几个小时就够了。

对于交期，现在已经有人把交期定义为从接到客户订单到企业收到售出货物的货款的这段时间，因此，交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，即表示较好的资源周转率、更有弹性地符合顾客的需求，以及花较低的营运成本。交期是衡量一个企业管理能力的真正实力的指标之一。随着市场竞争的加剧，同样的产品，交期越短的企业越可能拿到多的订单，在市场竞争中就越有优势，所以，如何通过管理缩短交期，就成为现场管理的一个最主要课题之一。

第二章、影响交期的环节分析

在一般制造型企业中，从接单到出货的整个流程如下图示：

组织订单评审

营销接单

打样

客户确认

物料需求分析

生产计划

物料申购

物料采购或外发加工

供应商生产、交货

来料检验、入库

备料

成品检验、入库

生产或组装

出货

运输

客户收货

从上图可知，交期的长短，取决于上述各个环节的处理时间的长短。一般情况下，我们都希望交期越短越好，但会牵涉到公司的资源投入，包括人员、资金、设备、场地等。所以，怎样在公司资源投入与交货期之间进行平衡，尽量用最少的资源投入获得最快速的交期，即通过管理来缩短交期，这就是本文要探讨的主题。

要缩短交期，首先要对现有交期进行控制，而要想控制交期，就要先理顺现有的从接单到出货的整个生产运作流程；

然后再建立标准化，把已经理顺的各个流程、环节作为标准进行固化，并要求各相关部门人员都要按此标准执行；

接下来就是监督标准化的执行。

最后就是根据执行结果建立责任机制，并持续改进，对于执行过程中的问题进行反馈、总结、分析、改进。

这也实际上就是P-D-C-A管理循环的应用。以下就运用欧博企业管理研究所的管理思想体系、结合现场改善的基本手法对影响交期的营销接单、生产计划、生产等关键环节进行分析，并指出具体的控制点及控制方法，至于研发打样，因为对于常规产品来说，这个环节就可以省略，所以本文就不再探讨，具体的新产品开发详见《研发管理控制程序》。

第三章营销接单控制

营销部一接到客户的产品需求订单，就要马上处理，因为，营销部接到客户订单是企业生产的开始，就是给企业下了一个明确的生产指令；而且营销是一个企业的龙头，订单处理慢了，后续各个环节没有营销部的指令，是根本没法启动的，规范的企业，一接到单后，各相关部门必须立即围绕订单展开运作。所以，要想缩短交期，这个环节就要越短越好。但在实际中，我们经常可以发现以下的现象：

案例1、

我们在一家家具厂的营销部稽核时，发现有一个客户订单，过了三天才下给制造中心，即这个订单在营销部就滞留了三天。经进一步追查，公司对于营销接单、订单处理是有流程规定的，但没有明确的时间规定，而且也没人进行监督，查核，所以大家对订单处理都不关心，遇到哪一个审批主管出差了，订单也就搁下来了。平时只要客户不向上级投诉，也就没人知道。

这样的案例，在中小民营企业中，是一个典型的案例。从上述案例可知，这样的企业对市场的反应非常迟钝，根本就没有树立“顾客第一”的观念，而且很显然，这是一家效率低下的企业。

究其原因，我们可以说，这些员工的责任心不强，那为什么员工的责任心不强？因为没有激励机制，员工处理订单快，不会受到奖励，处理得慢，也没人处罚他们。为什么没有激励机制？因为整个公司都如此，而且也没人监督，那为什么没人监督？因为没有专职稽核人员，

而且流程中也有很多漏洞，没有明确规定订单在各个人员手上的可停留时间，后工序也无法判定营销部人员订单处理得是快了还是慢了，导致大家都在等待。

从上述分析可知，这是整个管理体系的问题，是体系不健全导致的问题。针对这样的情况，可以导入欧博企业管理研究所的“控制体系”，即建立标准化、制约机制及责任追究机制。以下就是针对该家具厂营销部接单处理的现状所采取的措施：

一、建立标准化。对原有的流程进行修订、完善，明确规定了各部门、人员的职责及各处理环节可停留的时间，具体流程如下：

销售订单管理流程

销售订单管理办法

1. 0目的：

规范销售订货运作，完善营销管理，提高销售效率，促进销售与服务的改善。

2. 0范围：

公司（非特殊订货）销售订单运作全过程。

3．0 定义：无

4．0 职责；

4．1 营销系统负责销售订单（订货操作）全过程总体实施、跟进与监督。

4．2 营销系统客服部负责主导客户订单评审、实施跟进与监督，以及《销售计划》的制订、实施与跟进及其信息的反馈。

4．3 财务部负责对价格的结算（未定单价之产品，由财务部负责核定产品单价，并报总经理/董事长批准）及开具送货单并核算、统计、监督。

4．4 生产系统生管部参与《客户订货单》的评审，根据《销售计划》编制《生产计划》，并督导、协调、跟进《生产计划》的实现，并负责营销与生产之间订单实现信息的沟通。

4．5 成品仓负责依《送货单》备货核实装车，保质保量交付。

4．6 公司稽核中心负责对流程实施全过程的检查监督。

5．0 规范与程序；

5．1客户订货：

客户通过传真、电话或来公司订购产品,并提出合同要约。原则上只接受客户传真订单、来访订购、并需客户签字确认的订单。客户因故不能传真而电话订货的，销售代表需认真记录产品型号、名称、数量、交期和有无特殊要求等，并做好《客户订货统计表》，并要求客户在发货之前补发传真，或开具《客户订货单》传真客户确认，以避免因双方接听或口述不明确造成漏发、误发、多发货品的现象。（注：开具《送货单》后，客户临时加单视为新的订单处理）

5．2 销售订单输入：

销售代表根据《客户订单统计表》及《客户订货单》进行订单电脑处理，输入销售系统软件，并传递至评货员组织评审。销售代表在输入单据时应仔细核对产品型号、规格、数量、交期、特殊要求等是否与客户传真要求相符，对传真要求中不明确的信息需及时与客户联系确认，不能由销售代表个人凭常规方式分析或主观印象确认。订单输入工作必须在接到信息后二小时内完成。

5．3订单评审：

客服部评货员及生管部计划主管根据库存、销售计划及客户订货情况在半个工作日内组织完成对销售代表传递的客户订货单的评审。并将评审结果在评审后的半个工作日反馈给责任销售代表，以便销售代表回复客户。订单评审内容包括客户所订货物的品名、型号、数量、货款金额、交期、生产可行性及相关特殊要求等。

5．4客户订单确认及回签：

销售代表在一小时内将已经由计划主管评审过的《客户订货单》传真至客户同时要求客户在一个工作日内核对确认后回传。销售代表需保留客户回传的确认订单，以便查证。如客户不