如何实现工程项目管理组织系统的集成化与协同化

摘要：集成是工程项目管理的发展趋势，和谐是工程项目管理的最佳状态，界面是通往和谐之路的管理要塞。通过对代建制管理模式下各建设主体主要职责的阐述，分析了工程项目中代建管理的主要组织界面障碍及成因，提出了改进组织界面管理的几种措施，即协同合作契约化、工作任务及管理职能分工清晰化、工作流程集成化和工程信息管理网络化。

关键词：组织界面；界面障碍；界面管理

引言

随着国家经济的飞速发展，政府投资的大型建设工程的数量与日俱增，规模日益庞大。经过理论研究与实践探索，代建制日益成为该类项目的主流管理模式。由于代建制的本质是将工程项目的“建、管、用”三权分离，涉及到利益的重新分配，英语论文格式代建方的法律地位、工作范围、管理职能等不明确，代建制度与其他现有工程项目管理制度的重叠等种种问题，使得代建方与业主方，代建方与监理方之间相互作用更为复杂。在各种约束条件下，如何实现工程项目管理组织系统的集成化、协同化，确保工程项目管理各目标的顺利实现称为大型工程项目代建管理所面临的新课题[1]。

1．代建管理中的主要组织界面

在特定环境下，有内在关联性的集成单元为满足各自需要而彼此接触，它们之间所形成的交互状态与接触过程就是本文所要讨论的界面[2]。以往人们经常利用WBS工具将工程项目管理系统分割成若干子系统（业主方项目管理、代建方项目管理、监理方项目管理等），系统分割的结果有利于项目管理理论的研究及实践操作，但却在无形之中形成了系统之间及系统内部要素之间的界面。

在代建制管理模式下，主要建设主体的主要职责[3]。从中可以发现投资方、使用方对代建方的管理具有监督权，但由于利益关系，部分不成熟的业主会过多地干预代建方的正常工作，导致代建方丧失独立工作的权利；工程进入施工阶段后，代建方与监理方的管理要素又存在重叠的现象。为此，代建方在工程项目管理过程中所面对的主要组织界面有：代建方/投资方、代建方/使用方、代建方/监理方等。

2．工程项目组织界面管理理论概述

组织界面管理指通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方（或多方）之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并使其持续处于和谐状态的管理过程。界面管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化，与结合部融为一体。表现在纵向界面（建设主体间界面）上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上（建设主体内部各部门间界面），是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊[4]。

组织界面管理过程主要包括：结合工程特点，运用系统学的理论及方法，以促进管理系统集成化为目标，充分考虑界面间的兼容性，合理设置界面的数量和位置；从不良现象中分析影响各组织协同合作的界面障碍；运用多种管理理论挖掘界面障碍应对措施等环节。

3．工程项目组织界面障碍分析

结合代建制管理模式的特点，通过分析项目管理中不良现象，可以发现目标差异、工作任务和管理职能分工不明确、工程信息粘滞等是影响组织间协同、集成的主要因素。

3.1目标差异

众多来自不同专业、不同层次的参建单位构成了大型工程项目的建设主体，他们追求着不同的利益，各自的管理目标也不尽相同：业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标，实现成果的具体工作效率则与其无关；代建单位代表着业主的利益，其管理目标是如何顺利完美地实现业主的意图，减少自身的风险，

获得相应的管理费用；监理单位则需站在客观公正的角度上，其管理目标是通过履行监理合同，减少违约风险，获得监理费用；施工单位与设计单位是工程活动的执行者和建设产品的出卖者，他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值，即利润。这是一种效益性的目标，它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。传统的管理理念认为各参建单位间的关系是利益对抗、风险转移，这更加剧了目标之间的差异和利益之间的纷争，使得组织间的协同、合作阻力重重[5]。

3.2工作任务和管理职能分工不明确

在现有的代建制管理模式下，因相关法规及制度还不是很健全，代建方工作任务和管理职能分工不明确，业主方/代建方工作界面划分无科学依据。业主方干预工程项目的程度完全取决于其管理人员的个人经验及管理素质，最终导致业主方/代建方界面协调难度增大，严重影响代建管理的质量与效率。代建制度作为具有中国特色的一种项目管理制度，其与现有的建设工程管理制度尤其是工程监理制度存在交叠。在工程施工建设阶段，代建方与监理方的管理要素是相同的，“三控、两管、一协调”的工作内容双方都要涉及到。代建单位如何处理与监理单位间的界面是实操过程中所面临的一个重要问题。界面双方（多方）的工作任务及职能分工不明确，导致有些工作没有单位负责，出现管理缺位的现象；有些工作多单位负责，出现问题之后又会导致相互推诿责任的事件发生。

3.3工程信息粘滞

工程项目由于其自身特点决定了其必将产生大量的工程信息，这些信息伴随着工作流、物流、资金流等流动过程按照一定的规律产生、转换、变化和被使用。信息流不仅反映而且控制和指挥着工作流、物流和资金流，在工程项目管理中起着举足轻重的作用。信息粘滞即组织间及组织内各部门间的各类信息常常滞留于其自身的信息源周围，英语论文格式严重时甚至会引起信息传送通道受阻。由于代建制管理模式较传统管理模式多增设了一个管理层次且各管理层次间的界面较为模糊，致使信息传送渠道加长、传送效率降低，信息粘滞现象时有发生。实践中常表现为各类关键性文件不能够及时得到审核，各类信息不能及时准确到达决策层，各种矛盾不能被及时发现导致争端及冲突的发生等[4，6]。

4．工程项目组织界面管理具体措施

4.1协同合作契约化

多年来，建筑行业依靠正式契约来管理合同各方的权利和义务。但由于工程项目的建设过程具有很强的不确定性，正式契约的不完全性尤为突出，签约前的隐藏信息和签约后的隐藏行动，为合作过程中的冲突埋下了隐患。为此，以倡导协同、合作为价值的关系契约作为正式契约的补充可有助于减少组织界面障碍的产生，实现组织间利益共享、风险共担的良好氛围。具体管理措施为：签署合作承诺协议，确定参与各方的共同目标；建立层次化问题/争议处理系统，以快速、合作的方法解决争议问题。

合作承诺协议的主要内容包括：设定工作目标、项目目的、任务及各工作组的职责，项目潜在风险的预测、分析和风险的适当分配，制定问题/争议处理系统和项目评价系统。该协议应当协同组织间的利益，明确组织间的职能分工，成为各建设主体的行动准则。层次化的问题/争议处理系统主要任务是制定问题/争议的处理权限层次和各权限层次解决问题的时间与责任。其基本原理是：规定问题解决的层次，每一个层次都设定了解决问题的时限，当问题在限定时间未被解决时，移交上一级管理层处理，一旦在任一层达成协议，问题就算得到解决。建立解决问题的层次为：第1层次，提供操作层上处理问题的架构；第2层次，问题已经升级为争端，需要更高一级的管理层处理；第3层次，最严重的争端已演变成冲突，需要高级管理层处理。该系统可以防止代建工程项目管理中上级管理者越权管理或过多地干预