领导者的类型研究
服务型领导理论综述
服务型领导理论中国化研究的建 议
针对服务型领导理论中国化研究中存在的问题，本次演示提出以下建议：
1、深入开展理论研究。尽管已有不少关于服务型领导理论的研究成果，但大 多集中在概念、特性和影响因素等方面，未来研究可以进一步探讨服务型领导 理论在特定文化背景下的适用性及与其他领导理论的融合。
2、加强实践应用研究。单纯的理论研究不足以支撑服务型领导理论的全面发 展，因此需要加强实践应用方面的研究。例如，如何根据中国企业的特点，运 用服务型领导理论来改善组织绩效、提高员工满意度和促进组织发展等。
总之，服务型领导理论强调领导者应为团队成员和组织提供服务和支持，通过 建立信任、提供支持和激励来引导团队实现共同目标。这一理论具有广泛的应 用前景，可以帮助领导者提高团队的凝聚力和绩效，促进员工的职业发展和提 升企业的竞争力。因此，未来研究应进一步探讨服务型领导理论在不同领域的 应用情况，为相关实践提供更多有益的启示和建议。
在领导力方面，服务型领导理论强调领导者应具备的技能和能力，如沟通、协 调、指导和激励等，这些技能有助于建立良好的团队关系并推动组织的成功。
服务型领导理论在实践中的应用案例很多。例如，谷歌公司的前任CEO埃里 克·施密特非常注重服务型领导力的培养，他强调领导者应积极倾听员工的声 音并他们的需求，通过为员工提供更好的福利和支持来增强员工的忠诚度和工 作热情。此外，服务型领导理论在教育、医疗和企业等领域也得到了广泛应用。
服务型领导的理论基础可以追溯到20世纪70年代，当时美国学者詹姆斯·奥图 尔提出了“服务型领导”的概念。他认为，有效的领导者应该具备为团队成员 和组织服务的意识和行为。服务型领导的特点包括团队成员的需求、鼓励合作 和分享、促进开放和透明的沟通以及强调个人和组织的共同成长。
6魅力型、变革型领导专题
共有的正面性
领导的跨文化特质
共有的负面性
文化偶变性
敢于冒险 充满激情 愿景交流方式 构建良好沟通的要素
善于鼓动，积极进取、情 孤独怪癖 感丰富 有远见、有行动预案，有 缺乏合作意识 决策能力 充满朝气和活力 为人正直、值得依赖 冷酷无情，专断独裁 态度暧昧，不直截了当
有团队建设能力
聪明睿智，善于沟通 善取双赢结果的问题解决 作者版权所有 者
作者版权所有 专题六
5
• 需要指出的是，尽管人们对这种领导 关系梦寐以求，，但种紧密结合的关 系在领导情境中并不具有代表性。魅 力型领导的三个要素： • 领导者特征 • 下属特征 • 领导情境
作者版权所有 专题六 6
魅力型领导的必要条件
领导
魅力型领导 下属特征 情境因素
作者版权所有
专题六
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6.2.1 魅力型领导者的特征
作者版权所有 专题六 23
3.文化的作用
• 魅力型领导更容易为那些具有先知先觉的 救世主文化传统的国家所接纳。 • 犹太教和基督教 • 伊朗的精神领袖霍梅尼。 • 中国是一个崇拜死者但提倡理性的民族。 很少有生者个人崇拜现象出现。 • 美国的的魅力型领导则自我牺牲、冒险精 神，武断自信和直言不讳的，相对其他民 族的低调。
作者版权所有 专题六
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印象管理
• 魅力型领导对自己要传达的信息精雕 细刻，使之成为下属效仿的模式。通 过积极的印象管理来维系自己的形象 。自我控制，谈话从容不迫。 • 蹲监狱、挨枪、参加抗日、江泽民传 、礼仪、宫殿、待遇、节俭 • 形象符号的神秘和戏剧性，使魅力型 领导比常人形象更高大
作者版权所有 专题六 15
?魅力型领导者被定义为对下属的情感会产生深刻影响的领导者魅力型领导者被定义为对下属的情感会产生深刻影响的领导者下属不仅仅把他们当做上级看侍而且把他们当做楷模和能够超越生命的英雄
勒温的领导风格类型理论(1939)
勒温的领导风格类型理论（1939）美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。
他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。
进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。
这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。
结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
勒温：领导风格类型
勒温：领导风格类型美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。
但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。
在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。
他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。
进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。
这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。
结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
MBTI领导者人格类型
MBTI领导者人格类型MBTI领导者人格类型指的是基于MBTI人格类型理论，将适合担任不同类型领导者的人格类型进行归纳总结。
根据MBTI理论，人格类型可分为四个维度：内外向、感觉与直觉、思考与情感、判断与知觉。
根据这四个维度的不同组合，MBTI将人格类型分为16种。
在领导者方面，MBTI理论认为，每种人格类型都有其优势和不足，适合担任不同类型的领导者。
以下是各种MBTI人格类型适合担任的领导角色：1. ESTJ：实际型领导者，善于组织和控制。
适合担任企业的高管或者军队的指挥官。
2. ISTJ：谨慎型领导者，善于执行细节和规划。
适合担任质量控制或者财务管理。
3. ESFJ：社交型领导者，善于与人沟通和协调。
适合担任人力资源或者销售管理。
4. ISFJ：务实型领导者，善于关注细节和提供支持。
适合担任医护人员或者助理。
5. ESTP：冒险型领导者，善于冒险和创新。
适合担任体育教练或者创业者。
6. ISTP：实用型领导者，善于解决问题和实现目标。
适合担任技术人员或者工程师。
7. ESFP：乐观型领导者，善于激励团队和提高士气。
适合担任娱乐行业或者营销。
8. ISFP：敏感型领导者，善于感知他人需求并提供支持。
适合担任艺术家或者社会工作者。
9. ENFJ：启发型领导者，善于激励他人并提出远见。
适合担任宗教或者政治领袖。
10. INFJ：理想型领导者，善于谋划和培养团队。
适合担任教育或者非营利组织。
11. ENFP：灵活型领导者，善于提供新思路和激励团队。
适合担任创意行业或者市场营销。
12. INFP：忠诚型领导者，善于理解他人需求并提供支持。
适合担任心理医生或者社会工作者。
13. ENTJ：目标型领导者，善于制定目标并推动团队实现。
适合担任企业领袖或者行政官员。
14. INTJ：系统型领导者，善于思考并规划未来。
适合担任科学家或者顾问。
15. ENTP：创新型领导者，善于提供新思路并解决问题。
适合担任创业者或者战略咨询师。
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型
领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力有哪些类型-领导力的四大主要类型领导力在领导系统中是一个根本性、战略性的范畴，是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
下面，店铺为大家分享领导力的四大主要类型，希望对大家有所帮助!愿景型领导力Bemais和Nanus总结出变革型组织中领导者常用的四种策略，与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。
因此被命名为愿景型领导理论。
该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机。
还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“预导者行为问卷/ 愿景型领导者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“领导概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。
2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式(交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会)、3种个性特征(自信，授权和有远见)和1个情境因素(组织文化)。
变革型和交易型领导力变革型领导力具有强适应性，高可塑性，强灵活性等特点，它能够使团队及企业在快速变化、具有高不确定性的经济环境中更高效地生存与发展。
虽然变革型一交易型领导力的研究已经开展了20多年。
但在概念，结构，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待发展的窄间。
杨凯，马剑虹对变革型和交易型领导力研究进行了归纳与评价。
首先，杨凯，马剑虹对变革型—交易型领导力的概念及定义进行了阐述，杨凯，马剑虹认为变革型—交易型领导力并不属于领导行为理论，因为变革型领导力中最核心的一项—魅力领导，是很难用行为来描述的，很难通过培训来进行显著改善。
【研究】领导者人格特质的研究报告
重庆科技学院关于领导者人格特质的研究报告【关键字】研究学院：工商管理学院专业：人力资源管理年级：组长：组员：年月日关于领导者人格特质的研究报告一、问题的提出1、问题提出的背景1）伟人特质研究该理论盛行于19世纪和20世纪早期。
它主张，领导者与追随者具有根本性差异。
领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的个性特质。
与生俱来得。
正是因为人们认为领导者是天生的，具有领导别人的特殊才能，所以才能对领导者拥有坚定的信念。
如果一个人具有这种特定的领袖才能和品质，那么不管在什么情况下，他们最终都将被推向领导者的位置。
伟人理论引发了大量对伟人特质的研究，但所有这些研究所产生的一般结论却与研究的初衷相反，人们发现领导者与追随者之间并没有根本性的差异。
导致这种结论的一种主要原因是，成功领导者并不只有一类，而是多种多样的。
人们无法用一组有限数量的特质来概括所有这些领导者的个性特征。
2）领导者特质研究20世纪早期，伟人理论演进为领导的特质理论。
这一时期，研究者们虽然仍然认为领导者与非领导者有着不同的特质，但不再假设这些特质是天生的。
他们所研究的领导者特质包括了很广的范围，如生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质，等等。
普遍倾向是：将各种杰出人物的最优秀素质集于领导者一身，如哲学家的思维、经济学家的头脑、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、幻想家的想象、律师的善辩、战略家的眼光、外交家的纵横、新闻记者的敏锐等。
令人望尘莫及。
3）与有效领导相关的领导特质研究20世纪中期，斯托格蒂尔的研究表明，具有某些特质的领导者，在某一情境下会成功，但在另一情境下就可能不成功。
具有不同特质的领导者，可能在同样情境下都成功。
同时，单一特质与领导效能之间并没有高度的相关性；各种特质的组合与领导效能之间的相关度较高，但也仅限于某几种情境。
这一结论使得许多领导特质的研究者将研究角度从领导者与非领导者的特质比较，转向领导特质与领导效能关系的研究。
领导风格有哪些类型
领导风格有哪些类型领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
那么领导风格有哪些类型?领导风格类型分析根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
领导风格类型：远见型远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。
比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
领导者个性类型分析
领导者个性类型分析［摘要］每一位领导者都呈现不同的领导风格,正确地对领导者进行个性类型分析,才能更好地与之打交道。
［关键词］领导者；个性；类型1 老虎型领导者“老虎型”领导者胸怀大志,勇于冒险,看问题能够直指核心,对目标全力以赴。
开创型的领导者老虎型居多。
伟大领袖毛泽东是典型的老虎型。
他的最大特点是非常果断,有创新意识。
老虎型领导者优点是善于控制局面,决断能力强；缺点是不顾自己和别人的情感,只关心工作目标而缺乏对团队成员的关心,强于命令而疏于指导。
老虎型领导者办事雷厉风行,管理风格多属于“抓大放小”型,有时候比较容易冲动,与这样的领导打交道应该：第一,摆脱“恐惧感”。
在这种类型的领导手下工作,颇有“伴君如伴虎”的战战兢兢。
不过,他们通常对事不对人,平等地与他交往,主动与他交流工作中的问题,是与老虎型老板交往的要诀；第二,高度追求结果。
老虎型领导者非常注重工作的结果,当工作出现问题时,跟他解释原因是没有意义的。
2 孔雀型领导者“孔雀型”领导者热情洋溢,好交朋友,口才流畅,重视形象。
孔雀型领导者人际关系能力极强,擅长口语表达,是天生的演说家,无论在哪个团体内,都是人缘最好的人和最受欢迎的人。
美国是孔雀型领导者最多的国家。
美国前总统克林顿、现总统奥巴马都是典型的孔雀型领导。
“孔雀型”领导者优点是生性活泼。
能够使人兴奋,能够高效地工作,合作能力强,善于用人,借用团队的集体智慧完成工作目标；缺点是容易过于乐观,往往不考虑细节,应急能力稍差。
孔雀型领导的乐观和卓越的交际能力令人刮目相看,他喜欢未雨绸缪,但有时太“假”。
与这样的领导者打交道应该：第一,不要抢他的风头。
孔雀型领导者喜欢万众瞩目的感觉,所以在参加各种活动时,一定掌握好分寸,要不失时机地附和他,让他感到面子十足；第二,对他的“肺腑之言”别当真。
孔雀型领导者一贯待人热情,但很多时候这种表示可能只是出于职业习惯,尤其在与他“推心置腹”交流时不要忘记要有所保留。
领导者的类型
领导者的类型组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。
领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。
1、集权式领导者所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。
因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。
显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。
但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。
2、民主式领导者和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。
不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。
但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。
通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。
因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。
3、维持型领导者维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。
管理学基础第九章领导理论
第九章领导的一般理论教学重点：领导的内涵与构成要素；领导权力的来源；领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点)；情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词，指的是领导者他们是从事领导活动的人；动词，即领导指的是领导行为和过程。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
2、领导与管理的区别（1）含义方面：两者的职能范围不同；两者的权力来源不同；两者的主要功能不同。
（2）发挥功能的不同途径目标制定过程；管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
人力资源配备；管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
计划执行方式；管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
（3）管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，从而带动变革。
二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受，存在于任何社会组织中。
根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力有五种来源。
（1）职位权利奖赏权力；是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力；是一种惩罚的权力。
强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
研究报告领导能力-领导风格
干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-领导风格前言所谓领导力就是一种特殊的人际影响力。
领导力并不是只有领导者才有，我们每个人身上都具备一种影响他人的能力。
每一天，我们都在影响着别人，同时也在接受着别人的影响。
因此，在组织中，领导者和成员共同推动着团队，向着既定的目标前进，构成了一个有机的系统。
而每个人都具有潜在的和现实的领导力。
潜在的领导力就是身上所具备的未完全表现出的潜力，而现实的领导力是真实的在组织中表现出来的影响力。
在整个系统内部，有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术、员工的主观能动性、领导者和员工之间的相互互动以及组织目标的制定及实现的过程，这是一个非常复杂的系统。
课程分为五大模块：第一，什么是领导风格，领导风格分为哪些类；第二，认识自己属于哪一种人格特质和领导风格，如何提升自己的风格魅力；第三，我们如何与不同风格的个体、团队一起共事，更好地实现团队的目标。
第一章领导风格分类本章概述领导风格和管理绩效之间有何种关系？要弄清这个问题，首先要了解影响个人绩效的因素主要有哪些。
在平常的生活和工作中，有的人认为心态对自己的影响比较大，有的人认为是工作能力，还有的人认为是团队的氛围和团队之间的沟通。
实际上，这些都在影响我们的个人绩效。
影响个人绩效的外部因素包括环境、机遇、奖惩；而很大程度上影响个人绩效的是来自内部因素，包括知识、技能、情商和心态。
领导风格实际上是内部因素，即人格特质体现出来的管理风格。
第一节什么是领导风格管理行为是作为一种工作情境下的特殊行为，会受到人格特质的很大影响。
在相同的工作情境下，不同的同事、领导，由于具备不同的人格特质表现出完全不同的管理行为。
这就是个体特质在工作中形成的自己的管理风格。
美国心理学家雷蒙德·卡特尔，在1965年提出了对人格的定义，他认为人格是一种倾向，可以预测一个人在给定环境中的行为，是个体的、外显的和内引的行为联系在一起的。
研究表明，每个人的人格很大程度上会影响到其职业选择、工作满意度、压力感、领导行为以及工作绩效的某些方面。
四大领导类型
四大领导类型企业管理者的四大领导力类型导语:领导的目的是形成人们的遵从和追随，而只有自觉的遵从给追随机会和空间才是领导成功的保证，所以，老板的“宽容”能力就是一种领导者的影响能力，这种因宽容而形成的“宽容领导力”就成为老板领导力成功的基因所在!领导力的显然目的就是并使工作紧紧围绕目标作出绩效，本文不深入探讨这些宏观领导力，仅试探如何通过“包容”手段去找出突破口，为此，笔者从分析各类老板类型去谋求“包容领导力”的方法。
根据职业磨练性格的角度分析出四种老板领导力类型，以便如何找准各种“宽容领导力”的方法路径：1、营销早年的老板——猜测型因与市场紧密相连，岗位的长期训练养成思维开阔、活跃、富有弹性、目的性强、内外都要习惯性使用策略等。
为什么会形成这样的特点?在起步的时候，老板做营销往往都是通过一个项目或一个订单开始的，先有客户后办企业。
在发展的过程中，既不懂培育营销团队，也不懂管理营销团队，因为害怕一旦培育别人就很难将客户资源偷走经不起风险纠缠，害怕核心客户被掌控，这种类型的瑕疵，将导致无法快速地累积客户，难以有效率不断扩大市场占有率。
这种无法释怀的包容心态。
将无法充分发挥团队力量赢得人才科创效应。
也将无法有效地管理营销人员，给企业发展种下隐患。
往往可以发生着一个营销人员辞职后把客户偷走的现象，结果就是企业老板缺少对营销人员的信任和培育，久而久而久老板事必躬亲，结果员工能力没提升，更甚者还可以产生恐吓犯罪行为。
2、技术出身的老板——苛刻型所有职业岗位都所含技术特征，这里仅仅针对以研发岗位为特征的研究对象，技术本身涵盖以技术开发为方向和以市场产品为目标的设计管理，两种的共同点就是个性注重难以宽容别人的观点(因为真的宽容别人就是对自我个性的侵害)。
我们先看看技术开发性的苛刻修炼过程：技术背景=注重细节=工作严谨=处事细心=思维慎密=作风谨慎=对人小心=计较小气=苛刻严格，作者认为有技术背景的人一般注重细节，长期的细节习惯在工作中表现为严谨，而严谨的工作之外的处事细心磨练出了一种思维慎密的“思维定势”，这种慎密在与人交往过程中就显得很小心(比如一遭被蛇咬十年怕草绳、杯弓蛇影心态)，而高度的专业要求给予别人职场的压力，如果这种苛刻严格的压力下无法匹配平衡收益时就会爆发“技术性的结构冲突”，比如技术性老板情商低下的突然不留情面的发怒，比如在制造型企业的成本核算都是自己一个个核算(特别是产品市场报价)等等，证明一般技术出身的老板大都对数字比较敏感。
【最新精选】领导的行为类型和领导方式
领导的行为类型和领导方式领导行为的三种类型德国心理学家库尔特•勒温（Kurt Levin）把领导行为分成三种类型：第一种叫做专制型领导，第二种叫做民主型领导，第三种叫做放任型领导。
三种类型各有优点，哪一种类型的有效性最高呢？根据勒温的研究，应该是第二种：民主型，这应该也是符合中国国情的。
勒温的分类有四个参数：第一个是组织方针的决定第二个是工作的分担与同伴的选择，第三个是工作的参与及工作的评估，第四个是团体活动的了解。
我们就以这四个参数来分析各类领导类型的行为模式（表3-1）表3-1 三种领导方式的比较这三种类型当中哪一种最为有效呢？勒温就此设计了问卷进行调查，表3-2是勒温调查的结果。
他用四个指标来衡量三种领导行为各有什么样的效果。
第一，对任务量的影响；第二，对士气的影响；第三，对领导者人际关系的影响；第四，对领导者指导员工有效性的影响。
其中，民主型的领导得分最高。
表3-2种领导方式的影响效果从勒温的结论来看，作为领导者，应该倾向于民主型。
例如：当领导者要做决策的时候，应该广泛征求大家的意见，然后再做决定。
这种领导行为将会对工作和员工产生许多正面影响。
两种领导风格西方学者在研究领导学时经常用两种领导风格进行对比。
一个是人员导向型：领导者在领导过程中比较注重人，比较注重人的感受和对人的管理；另一个就是任务导向型：领导者在领导过程中比较注意事，比较注重目标的达成（表3-3）。
在现实管理中，我们很难找到百分之百的任务导向型，也很难找到百分之百的人员导向型，领导者基本上都会在这两个方面做出平衡。
假定我们的员工比较差，员工的能力不足，事情比较紧急，要很快解决问题，我们可能偏向于任务导向；如果我们的员工能力很强，而且能够自动自发，那我们的领导风格可能偏向于人员导向。
因此，我们要根据具体情况，在人员导向和任务导向之间做出平衡。
表3-3两种领导风格的对比管理方格理论“管理方格理论（Management Grid Theory）”的提出者是美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）。
领导者影响力的类型及实例分析
领 导 科 学
响力 。一般 存 在 于担 任某 项 领导 职 务之 前 。不
论 谁 当领 导都 可 能 有这 样 的影 响力 。这类 影 响 力 使人 们 心理 上 产生 敬 重感 、 敬畏 感 、 服从感 ，
其 核 心 是 “ 力 ” 权 。 ２ ．非 权 力 性 影 响 力
响力 ， 它是 产 生 于担 任 领导 干部 之 后 ， 与权 力 它 没 有直 接 的关 系 ， 是 领导 者 通 过 其行 为 方式 、 而 道 德水 准 和精 神 面貌 体 现 出来 的 内在 素 质 ，它 是 具体 的 、 生动 的 、 可感 的 。改 革 中 的企 业 ， 二
二 、 导 者 影 响力 的 类型 分 析 领
再细 分一 下 ， 影 响 力 的类 型 来 看 ， 权 力 从 有
性 影 响力 和非 权 力 性影 响力 两 部 分 。
１ ．权 力 性 影 响 力
权 力 性 影 响力 是 随领 导 者 的职 位 而来 的 ， 也就 是 说 ， 由于领 导 者 担任 了某 项 职 务 ， 他就 是
维普资讯
领 导 科 学
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最近 听 到一 则 消息 ，某部 门在 对职 工 的抽
样 调 查 中 ，在 回答影 响职 工生 产 积 极性 的因素 是 什 么时 ，三 十 多名 人 员 中 ，竞 有一 半 以上 的 人 认 为是 领导 干 部 的影 响力 提 出 了一个 问题 ：企 业 领导 者
贡献 的能力 。打一 个 比方来 说 ，领导 者好 像 一 块铁 ， 响 力就 是 磁 力 。磁 力 越强 ， 铁 的作 用 影 磁
就 越 大 。 领 导 者 的影 响 力 不 是 单 靠 职 务 带 来 的 ，而 主 要 是 由领 导 者 自身 的 各 种 因素 造 就 的。 比如 ， 同样 两 位 领 导 ， 位 布置 工作 、 达 一 下 指令 ， 至 连平 时 的讲 话 ， 人容 易接 受 、 意 甚 别 乐
领导风格分类
领导风格分类关于领导者类型，至今还没有一个公认的最好的分类，在这里我们简单介绍一下美国社会学家罗夫;怀特和罗纳德;李皮特提出的三种领导方式理论以及情商大师丹尼尔;戈尔曼提出的六种领导风格理论。
三种领导方式理论怀特和李皮特所提出的三种领导方式早已为人们所熟知，它们包括权威式领导、参与式领导和放任式领导三类。
? 权威式领导此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策;所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从;工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定;平时他们对下属和员工的接触、了解不多，如有奖惩，也往往是对人不对事。
大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导, 对下属既严厉又充满要求。
? 参与式领导参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。
参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。
在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策;在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。
通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。
参与式领导方式按照下属及员工的参与程度又可分为三种不同的类型：咨询式：领导者在做出决策前会征询组织成员的意见，但对于组织成员的意见，他们往往只是作为自己决策的参考，并非一定要接受。
共识式：这类领导者鼓励组织成员对需要决策的问题加以充分讨论，然后由大家共同做出一个大多数人同意的决策。
民主式：领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的收集者和传递者，主要从事沟通与协调。
放任式领导此类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。
勒温的领导风格类型理论(1939)
勒温的领导风格类型理论（1939）美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。
勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。
勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。
三种领导风格的特征如下表所示：┌────────────┬────────────┬────────┐│领导者独断专行，所有的│让团队参与决策，所有的│团队成员具有完││决策都由领导者自己做出。
│方针政策由集体讨论做出│全的决策自由，领││不重视下属成员的意见。
│决策，领导者加以指导、鼓│导者几乎不参与。
│││励和协助。
││├────────────┼────────────┼────────┤│领导者介入到具体的工作│员工可以自由选择与谁共│为员工提供必要││任务中，对员工在工作中│同工作，任务的分工也由│的信息和材料，回││的组合加以干预，不让下│员工的团队来决定。
让下│答员工提出的问││属知道工作的全过程和最│属员工了解整体的目标。
│题。
││终目标。
│││├────────────┼────────────┼────────┤│领导者以权力、地位等因│领导者以自己的能力、个性│领导者对被领导││素强制性地影响破领导者。
│等心理品质影响被领导者，│者缺乏影响力。
│││被领导者愿意听从领导者的││││指挥和领导。
││├────────────┼────────────┼────────┤│采取“个人化”的方式，根│根据客观事实对员工进行│不对员工的工作进││据个人的情感对员工的工│评价。
将反馈作为对员工│行评价和反馈。
││作进行评价。
采用惩罚性│训练的机会。
│││的反馈方式。
领导者的几种类型
三、 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确 角色和任务要求，激励下属努力完 成组织目标，并且尽量考虑和满足 下属的社会需求，通过协调活动提 高组织效率。
2.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的 能力。 魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识 别且富有想象力）
战略管理的重点：人力资本、 产品、市场、创新
权力：管理者影响别ห้องสมุดไป่ตู้行
为的能力专长权、个人影响
权、管理制度权。
领导：关于如何有效行使管理
制度权力的过程专长权、个人
影响权具有不稳定性。
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地
进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参 与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属。
有能力提炼出每个人都赞同的公 司价值观系统 信任下属并获取他们充分的信 任回报 提升下属对新结果的意识，激 励他们为了部门和组织而超越自身的 利益
b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而 超越自身的利益，并能对下属产生 深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整 体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、 洞察、保持灵活
行为科学管理理论主要研究的四个问题
行为科学管理理论主要研究的四个问题第一，人性假设是行为科学管理理论的出发点行为科学家在分析了各个时期管理者对人的不同态度和认识，提出了几种人性观。
3.1.1工具人假设美国麻省理工学院的心理学家马克雷格曾用X理论来描述这种人性假设。
A人天生就懒惰成性，他们总是尽量逃避工作。
B人是没有进取心的。
他们从不愿意承担任何责任。
宁愿听从别人指挥。
C人是自私的，他们总是以自我为中心，不去关心别人。
D人是保守的，他们害怕风险。
最重要的是个人的安全。
E人是有感情的，往往缺乏理智、受别人煽动，就会感情冲动，干出蠢事来。
D人所以劳动，就是为了满足自己的温饱和享乐。
具有这种人性假设的管理者就把被管理者当成牛马一样来对待他们。
3.1.2经济人假设这种人性假设是大卫·李嘉图提出来的，认为企业家办企业工人干活都是为了经济利益。
所以，人的行为都是受着经济利益驱动的。
只要有利可图就能调动人的积极性。
泰勒的科学管理实质上就是建立在经纪人假设的基础之上的。
3.1.3社会人假设梅奥是主张社会人假设的。
他对前两种人性观持批判态度。
强调社会心理因素对人的行为的影响。
人生活在社会之中，人与人之间的尊重、情谊、地位更为重要。
在现代的大生产的条件下，分工越分越细。
工作越来越规范化、标准化。
这种劳动从劳动量上可能比以前轻松一些。
但是工作又变得单调、枯燥、乏味。
因此，人只能从社会关系上寻找工作的意义。
工人的生产效率也只有随着上级满足他们的社会需要和精神需要的程度而改变。
3.1.4自我实现人假设这种人性假设是著名心理学家马斯洛提出来的。
他认为金钱、名誉、和社会地位都不是人所追求的最终目标。
人的最终目标是追求人的自身价值的体现。
人的社会地位不同、职业分工不同，只要他全身心的把自己的一切智慧、才能和精力都发挥出来就达到了自我实现。
麦克雷戈用Y理论来表述自我实现人的特点。
A人并非天生懒惰，而是追求工作。
B在适当的条件下，人不但愿意工作，而且主动承担责任。
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领导者的类型研究
CA美国学者布莱克和莫顿设计了“管理方格图”，试图从领导者对业务工作的态度和能力与领导者对下属人员的态度和能力两个方面来分析。
设置横坐标和纵坐标各为9个等级，等级数字的大小表示其程度的高低。
横坐标表示领导者对待业务的情况，纵坐标表示关心人的程度，两者之和就是最后设计出来的81种类型领导者的特点，其中最典型的五类：
CA1,1·1型管理者。
以个人利益为中心，他既不重视业务工作，又不关心人。
这是自私型领导者。
CA2，9·1型管理者，只重视业务，不关心人的强人型的领导者。
CA3，1·9型管理者，很会关心人，而不知道如何抓业务的领导者。
CA4，5·5型领导者，成绩不大年年有，步子不大年年走，无论是业务还是人的工作都是适可而止，这是中间型的领导者。
CA5，9·9型管理者，既重视业务又重视人的领导者，这是理想型的领导者。
CB美国另一个学者何塞·布兰卡把领导者的类型和被管理者的成熟度联系起来，以领导者的业务工作行为、人际关系行为和被管理者的成熟度之间的三维关系，确定不同的管理对象适合不同类型的领导者。