从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
麦当劳实习心得体会
麦当劳实习心得体会麦当劳实习心得体会我很荣幸能够有机会在麦当劳实习，这是一家全球知名的快餐连锁品牌，也是一家非常专业和高效的企业。
在我的实习期间，我有幸与这家公司的优秀员工一起工作，并从中获得了许多宝贵的经验和知识。
以下是我在麦当劳实习过程中的体会和心得：一、注重团队合作麦当劳是一个非常重视团队合作的企业。
在我实习的期间，我见证了麦当劳的员工之间是如何快速地协作完成各种任务的。
无论是在餐厅内部的分工协作，还是在接单、制作、送餐的流程中，每个工作人员都能非常有效地履行自己的职责，同时也紧密配合其他员工工作，协同完成工作任务。
这种团队合作精神，使麦当劳成为一个高效率的企业。
二、考核标准高在麦当劳的工作环境中，员工成果要通过严格的考核标准来评定。
这包括员工对工作流程、食品卫生安全、服务过程等方面的严格要求。
麦当劳每个流程中的环节都有严格的考核要求，需要考虑到点单、制作、打包、送餐等方方面面，以确保顾客能够得到良好的服务体验。
这不仅考验员工的责任心，也要求员工具备一定的专业知识和技能。
三、了解顾客需求在麦当劳这个行业中，顾客永远是至关重要的。
麦当劳非常重视顾客体验，因此员工必须要能够充分了解顾客需求。
例如，顾客需要什么样的食品口味，需要什么样的食品服务，以及期望接受什么样的服务质量等。
对此，员工应该具备良好的沟通能力，以及对于顾客需求的敏锐洞察力。
四、高效运作在麦当劳实习期间，我发现麦当劳的各项作业都有着非常高效率的流程。
麦当劳注重每个环节的效率，以保证从点单到交货的完整作业流程快捷、准确、可靠。
平稳的运作流程，使得员工能够在一段时间内完成众多的工作任务，有可能在相同的时间内完成更多的工作量 - 从而提高了每个员工的工作效率。
五、服务思维和热情在麦当劳，服务热情是非常重视的。
员工在服务过程中必须表现出高度的服务意识和服务热情，以令顾客满意为第一原则。
这一点过程中，我了解了如何成为一个更好的服务人员，让自己的行为更加关注顾客的要求，促使他们热情地接受我们的服务。
汉堡包大战案例
汉堡包大战案例一、背景20 世纪 80 年代，快餐是美国一项年销售额在 350 亿美元的行业，其中麦当劳占 70 多亿，占总额的 20%；汉堡王占23亿，万得士占 14 亿。
很显然，三家公司都负担得起全国性的广告，并且将有效使用费用与产品推销以某种方式联系起来。
虽然这三家公司的总部彼此远离，但是并不影响他们在竞争白热化的年代彼此竞争甚至挑衅。
在本案例讨论的这一场特殊的“斗争”中牵扯到拥有近 7 000 家销售店的“麦当劳”和有着 3 000 多家店铺的“汉堡王”，以及拥有 2 000 多家分店的“万得士”。
在一旁观战没有直接参与的还有其他许多家快餐品牌，比如“哈德士”、“阿倍司”、“汉堡厨”、“合装兔”，等等。
二、事件过程这场销售大战始于汉堡王的一则电视广告。
汉堡王投资了 1 900 美元，制作了一个主题为“究竟哪种汉堡包更好”的电视广告，广告中以询问的语气提出：是铁板烘的汉堡包更好呢，还是用火烤的汉堡包呢？前者当然指的是麦当劳的汉堡，而后者指的就是汉堡王的汉堡。
当汉堡王提出这个问题的时候，整个快餐行业几乎都被惊动了，包括快餐业生产的供应者、员工、投资者以及其他一切与之相关的人都投来了关注的目光。
另外，汉堡王还在广告中提到了麦当劳的汉堡包分量不足的问题。
下面这则具体的广告可以说明一些问题。
这是汉堡王的得奖电视广告“你不想吃吗？”，广告通过一个小女孩之口道出麦当劳与汉堡王两家的汉堡包大小的不同，其中一个画面是一个在郊外野餐的小女孩，她介绍说：汉堡王即使对小孩子也不会给小汉堡。
接着画面显示出她画的一张不太在行的示意图，用数字与图画表明麦当劳的汉堡包在做熟前就少放20% 的肉并配以画外音：给成年人的一个非常重要的信息。
接下来又是小女孩的画面，她说：你看我小 20% 吗？麦当劳一定是这样看我的，我在那儿要一个汉堡包，他们比汉堡王少放20% 的肉。
（插入汉堡包示意图）真让人不敢相信，好在我有个回答麦当劳的最好的办法。
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基和麦当劳作为全球快餐业界的巨头，在战略经营方面有很多值得学习的感想和启示。
丰富的产品线：肯德基和麦当劳都拥有多样化的产品线，涵盖了汉堡、炸鸡、薯条、沙拉等多种快餐食品，能够满足不同顾客的需求。
这种丰富的产品线对于吸引更多的消费者非常重要，可以增加销售额并提高顾客的忠诚度。
注重跨国经营：肯德基和麦当劳都在全球范围内拥有广泛的分店网络，注重跨国经营。
这种战略可以扩大市场份额，增加品牌曝光度，并且能够利用各地的特色市场机会。
不断创新：肯德基和麦当劳都在不断推出新产品，保持创新。
这种不断创新的战略可以吸引更多的消费者，提高销售额。
同时，也保持了品牌的新鲜度和时代感。
注重品牌形象：肯德基和麦当劳都非常注重品牌形象的塑造与维护。
他们通过在广告、员工培训、店面装修等方面的投入，将品牌塑造为质量可靠、服务优质的形象，使消费者对品牌有信任感并形成品牌忠诚度。
优化供应链：肯德基和麦当劳都在供应链管理方面做得非常出色，建立了完善有效的供应链网络，确保原材料的可靠供应、产品的质量与一致性，以及快速的物流配送。
这种供应链管理的战略可以帮助他们提高运营效率，提供更好的顾客服务。
从肯德基和麦当劳的战略经营中，我们可以得到的启示是，品牌形象和品牌忠诚度是非常重要的，不断创新是保持竞争力的关键，还要注重供应链管理以提高运营效率。
同时，不断拓展市场和丰富产品线也是促进销售增长的有效战略。
从汉堡王与麦当劳的竞争模式中看启示分析
谢谢
小组成员: 王慧敏 201201548106 徐欢 1125110 龚文 201201548112
• 然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在 上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司 (Pillsbury Company)的合并建议，后者保证为汉堡王提 供资金。
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• ☆ 但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守 承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
• 市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大 失误，就会长久维持领导地位。这是因为，企业一旦 在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的 代名词。比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。
停止进攻，麻烦开始
• 法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王 太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻 击。汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进 入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳 的做法，采用和麦当劳一样的策略。于是，汉堡王开 始走下坡路。
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• 1980年代后期，汉堡王请杰克· 特劳特和阿尔· 里斯去 帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位， 建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加 速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重 要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过， 麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐 园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。 既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在 “成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此 外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分 利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大 了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王 要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设 施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不 希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人” 去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的 高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没 有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意 义的口号。
《商战》读书笔记
《商战》读书笔记《商战》这本书由艾·里斯和杰克·特劳特所著，书中提出了许多具有开创性和实用性的商业竞争理念，让我深受启发。
在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得成功，就必须深刻理解并善于运用有效的竞争策略。
《商战》告诉我们，商业竞争就如同战争一般，需要明确目标、制定战略、选择战场，并灵活运用战术。
书中首先强调了“防御战”的重要性。
对于市场领导者来说，防御是最佳的作战形式。
他们需要不断创新，强化自身的优势地位，以阻挡竞争对手的进攻。
例如，可口可乐作为碳酸饮料市场的领导者，通过持续的品牌推广、产品创新和渠道拓展，不断巩固自己的市场份额，成功地抵御了众多竞争对手的挑战。
“进攻战”则适用于那些处于市场第二位或第三位的企业。
进攻者需要找到领导者的弱点，并集中力量发起攻击。
苹果公司在个人电脑市场上对 IBM 的挑战就是一个典型的例子。
苹果通过推出具有创新性和用户友好性的产品，成功地在市场上占据了一席之地。
“侧翼战”则是一种出其不意的战略。
企业通过寻找市场中的空白或薄弱环节，迅速切入并占据优势。
比如，共享单车的出现，就是在传统出行市场的侧翼开辟了新的领域，满足了消费者短距离出行的需求。
“游击战”适合那些规模较小、资源有限的企业。
它们可以选择在局部市场或特定细分领域中生存和发展，避免与强大的竞争对手正面交锋。
许多小众品牌或地方企业就是通过游击战策略，在特定的地域或消费群体中建立了稳定的客户基础。
在商战中，了解竞争对手是至关重要的。
企业需要深入研究对手的优势和劣势，预测他们的行动，并制定相应的应对策略。
同时，自身的定位也必须清晰明确。
要让消费者在众多竞争对手中能够轻易地识别和记住自己的品牌。
另外，书中还提到了战略的执行问题。
再好的战略，如果没有有效的执行，也只是纸上谈兵。
企业需要确保各个部门和员工都能够理解并贯彻战略，形成强大的执行力。
《商战》让我深刻认识到，商业竞争是残酷而复杂的。
企业不能盲目跟风，而是要根据自身的实力和市场环境，选择合适的战略，并坚定不移地执行下去。
做餐饮,我们向肯德基和麦当劳学习什么
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1
主打产品可以大不同
我们来观察下两家餐厅的菜单，虽然两家的单品乍一看好像差不多。都 是鸡翅鸡腿、汉堡薯条和饮料。但我们如果用心观察就会发现两家餐厅 的餐点有很大不同。
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2
肯德基的全称：Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡就非常明显地说明了自 己的产品定位：炸鸡店！我们仔细看菜单，除了海鲜之外，所有肉类都是鸡 肉，从各种类型的炸鸡产品到汉堡的内陷无一例外。所以肯德基的产品线的 起点是鸡肉，只是把鸡肉做了产品线延迟，制成了各种餐品。而小食、饮料 甜品、中餐等只是主营品类之外的点缀。所以肯德基的产品线应该是这样的：
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区域战略可以大不同
今天，你走进肯德基和麦当劳的门店，除了颜色之外，还有一个最 明显的差别是什么呢？对，肯德基有中餐！肯德基一直标榜自己本 地化发展，中餐就是最显性标志。2002年，肯德基率先在北京推 出了一款“寒稻香蘑饭”，从此在全国各地的肯德基餐厅都陆续出现 了盖浇饭的身影。除米饭之外，还有老北京鸡肉卷、法风烧饼等产 品也是根据中国人的口味设计的。虽然不知道本地化产品在肯德基 的业务中占比多大，但此类产品的出现，让更多不喜欢吃洋快餐的 人走入了肯德基。
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本土品牌学什么：
绝大部分的本土餐饮品牌只有菜系的区别，但在同菜系内， 大家的菜谱基本一致。比如你进入不同的川菜馆，你所见 到的菜谱重合度高达90%。重合度高是问题吗？不是！肯 德基和麦当劳的菜单重合度也非常高，但他们的主打产品 是不一样的。肯德基主打鸡肉，麦当劳主打汉堡。所以人 们想吃炸鸡进肯德基，想吃汉堡就会去麦当劳。在这一点 上传统菜系做得并不好，反而像韩餐品牌就做的不错。主 打烤肉的店里也会卖火锅、拌饭，主打拌饭的店里也有烤 肉、拉面可以选择。所以本地品牌可以推出重合度高的菜 单，但需要确定与众不同的主打产品，而且需要在对外传 播上，在消费者的心智中体现出来。
创业麦当劳感悟心得体会(3篇)
第1篇时光荏苒，岁月如梭。
自2019年我有幸加入麦当劳创业团队以来，已有三年多的时间。
在这段时间里，我不仅见证了麦当劳在中国的快速发展，更亲身经历了创业过程中的种种挑战与收获。
今天，我想结合自己的亲身经历，谈谈在麦当劳创业过程中的感悟和心得体会。
一、团队协作的重要性麦当劳作为一个全球知名的品牌，在中国市场的成功离不开团队协作的力量。
在创业过程中，我深刻体会到团队协作的重要性。
首先，团队成员之间的信任是基础。
在麦当劳，每个员工都有自己的职责和分工，但只有相互信任，才能确保工作的高效和顺利进行。
在创业初期，团队成员之间难免会有摩擦和分歧，但正是通过不断的沟通和协商，我们逐渐建立起信任，形成了默契。
其次，团队协作需要明确的目标。
在麦当劳，我们的目标是为客户提供优质的服务和产品。
为了实现这一目标，团队成员需要共同努力，各司其职，确保各个环节的顺畅。
在这个过程中，明确的目标让我们始终保持前进的动力。
最后，团队协作需要良好的沟通。
在创业过程中，沟通是解决问题、协调资源的关键。
麦当劳的团队文化鼓励员工之间坦诚沟通，这有助于我们及时发现问题，调整策略，提高工作效率。
二、创新思维的力量麦当劳作为一个具有百年历史的品牌，始终保持着创新的精神。
在创业过程中，我深刻体会到创新思维的力量。
首先，创新思维让我们不断优化产品。
在麦当劳，我们始终关注消费者的需求，通过市场调研和数据分析，不断推出符合消费者口味的新产品。
这种创新思维使得麦当劳在中国市场始终保持竞争力。
其次，创新思维让我们改进服务。
在麦当劳，我们注重提升顾客体验，通过引入智能化设备、优化排队流程等方式，为顾客提供更加便捷、舒适的服务。
这种创新思维使得麦当劳在竞争激烈的市场中脱颖而出。
最后，创新思维让我们拓展业务。
在创业过程中，麦当劳不断探索新的业务模式，如外卖、在线订餐等，以满足消费者的多元化需求。
这种创新思维使得麦当劳在市场竞争中始终保持领先地位。
三、执行力是成功的关键在麦当劳创业过程中，我认识到执行力是成功的关键。
步步为营的商战案例
步步为营的商战案例
案例一：麦当劳与肯德基的商战
麦当劳与肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，两者长期以来一直在步步为营的商战中竞争。
在产品方面，麦当劳首推了汉堡包，而肯德基则以炸鸡为主打产品。
随着消费者对健康饮食的需求增加，两者开始推出更多健康餐选项，如沙拉、水果盒等。
麦当劳与肯德基还不断尝试推出新品，如麦旋风、蔬果汉堡等，以满足消费者的多样化需求。
在营销方面，两者都进行了大规模的广告宣传，通过电视、互联网、户外广告等多种渠道发布广告。
他们还大力推行会员制度，在消费者中进行会员积分、优惠活动等，增加消费者的粘性。
在服务方面，麦当劳与肯德基都致力于提供更快、更方便的服务。
他们推出自助点餐、外卖服务、无人售货机等，以满足消费者的不同需求。
此外，麦当劳与肯德基在国际扩张方面也竞争激烈。
两者都不断在全球范围内开设新店，并进军新兴市场。
他们通过研究当地口味、文化差异等，适应不同地区的消费者需求。
总体来说，麦当劳与肯德基在产品、营销、服务等多个方面展
开步步为营的商战。
通过不断创新、满足消费者需求，两者争相提升自身竞争力，争夺市场份额。
麦当劳和汉堡王“掐架”60年带来的启发
24麦当劳和汉堡王“掐架”60年带来的启发编辑_麦楚琼的服务和产品，发起一轮又一轮的进攻，一直持续到今天。
1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击其是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way”（我选我味）的营销活动。
汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。
该营销运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。
1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。
汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳的巨无霸和温迪的汉堡；火烤比油炸更受欢迎；“我选我味”备受欢迎；汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。
汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。
汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的战果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。
上世纪80年代末，汉堡王邀请了杰克·特劳特和阿尔·里斯作战略财富视野汉堡王和麦当劳自成立以来，缠斗了近 60 年。
在和麦当劳争斗的过程中，汉堡王意识到，自己很难与麦当劳主推的15 美分汉堡竞争，于是在1957年以37美分的价格出售更大的汉堡，也就是皇堡。
当时正好赶上美国快餐行业迅速成长的黄金时期，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡。
汉堡王在美国的连锁店数量迅速增长，但就在这时，其快速扩张遇到了资金短缺的问题。
1967年汉堡王接受了皮尔斯百利公司的合并建议。
然而保守的皮尔斯百利公司在合并后并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王只能眼睁睁地看着它们迅速崛起。
特别是麦当劳，发展速度异常迅猛。
1968年麦当劳首次推出巨无霸，实际上就是为了对抗汉堡王的皇堡。
到上世纪70年代早期，麦当劳的门店数已经远远超过汉堡王，成为市场领导者。
不屈居人后的汉堡王开始琢磨赶超麦当劳的方法。
《商战》读后感（精选5篇）
《商战》读后感《商战》读后感（精选5篇）读完某一作品后，相信你心中会有不少感想，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。
你想好怎么写读后感了吗？下面是小编为大家整理的《商战》读后感（精选5篇），希望能够帮助到大家。
《商战》读后感1今天刷完了《商战》这本书，看跨领域的书真的是会睡着。
在地铁上看了四天，才全部看完。
这些经典的书在表达上真是啰嗦。
可能是外国人写的，年代久远。
那时候的人信息接收量远远没有今天的大，所以阅读习惯和阅读量的改变，让我们对于这些书的收获感知不同。
以战争的模式，我通过这本书了解了什么是“商战”？这里边有防御战、进攻战、侧翼战、游击战，我们是要根据自身品牌所处的江湖地位来决定自己要采用的作战模式。
这些作战模式并非一成不变，有时候可能需要交叉操作执行。
所以我们要对我们产品有清晰的定位，才能打赢这场商战。
讲得大概就是这些了。
然后用事例具体论述这些战术怎么帮我们赢得战争。
我自己的收获呢？感受一般般，用不上，自己也没有处在这样的商战环境。
可能未来的某一天，在其位了，会思考怎么打赢这样的战斗。
所以也不太推荐大家去看，缺乏过往经验，或者工作中没接触到，是没办法理解的。
《商战》读后感2《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。
战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。
特劳特和里斯将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。
像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。
只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的；只读“术”，就很难形成稳定的世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。
所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。
《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：1、防御战（第1名）：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。
学习麦当劳餐饮攻略心得体会（5篇范文）
学习麦当劳餐饮攻略心得体会（5篇范文）第一篇：学习麦当劳餐饮攻略心得体会学习《麦当劳餐饮攻略》心得体会今年我矿的每年读一本好书是由倪宁教授著作的《麦当劳餐饮攻略》一书，该书详细地剖析了大处着眼当劳取得令人瞩目的成绩的关键原因。
麦当劳当时只是出售一种叫“汉堡包”食品的快餐店。
然而就是它出售的这种“汉堡包”快餐，却风靡了全世界。
如今的麦当劳已成为世界上最大的快餐连锁集团，它的连锁店，几乎遍布全球，全球营业额高达406.3亿美元。
是标准普尔500指数股公司中唯一一家营业额、收益和每股净利润连续100个季度增长的企业。
它掀起了一场饮食服务业的革命，并改变了几代人的饮食习惯这本书对我们的工作和学习有极大的帮助以下是我学习该书的一些体会: 生产率与竞争力方面,厨师技术娴熟，50秒做好食物，服务员在最短时间内调配好食物。
高峰期减少顾客逗留，餐桌周转快，顾客流动快。
全体服务员在工作时间权力投入，恪尽职守，不允许做与工作毫不相关的事情。
简化取货手续，减少流通环节和程序，加速进程，提高效率。
服务员接待一位客人不超过一分钟，最快的有18秒的记录。
拥有一套特有的保持快速服务的体系——收银体系和支援体系。
快速服务：点餐快，交易快，备餐快，自我服务。
运用自动化程度相当高的新机器，提高工作效率。
食谱稳定，使顾客了然于心。
食谱简单使得备餐轻松，交易便捷，提高服务速度，缩短时间，有利于食品的工厂化生产，标准化制作。
麦当劳企业竞争力体现在以下两个方面一是质量方面对面建立了完善的产品供应网络，确立了严格的质量控制标准。
2）为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟）即丢弃不卖等。
二是柔性管理方面走向自助食品服务。
让顾客成为服务系统能力的一部分，服务系统的服务能力随着客流量的增加而增加。
临街的“甜品站”方便快捷，麦当劳甚至还与中石化合作，将“甜品站”开到加油站，体现了从数百平米到数米不同的经营方式。
从PK麦当劳到营收突破1600亿，汉堡王教我们“后进品牌”如何逆袭巨头
从PK麦当劳到营收突破1600亿，汉堡王教我们“后进品牌”如何逆袭巨头⽂/东极定位·快餐产业研究中⼼东极定位产业研究中⼼，由东极定位战略专家组成，致⼒于运⽤战略定位理论，结合多年实战经验，深度研究产业规律，驾驭竞争格局，为中国打造更多强势民族品牌。
汉堡王诞⽣于1954年，三年后推出战略单品“皇堡”，⼀时间风头⽆两，在北美掀起⼀阵汉堡浪潮，成为西⽅汉堡⽂化的代表。
截⾄2019年汉堡王全球门店数量突破18800家，全球总营收突破1600亿元⼈民币。
如此光芒万丈的汉堡王，直到2005年才进军中国⼤陆市场，彼时中国的西式快餐市场不仅有麦当劳、肯德基稳居头部位置，还有德克⼠、华莱⼠等虎视眈眈。
在最初进⼊中国市场的7年时间⾥，汉堡王在中国⼤陆仅开出52家门店，由“国际汉堡⽼⼤哥”沦落为“中国市场新秀”的地步。
作为“后进⽣”的汉堡王如何调整策略，突围竞争发展到1000多家门店，实现快速成长？本⽂将从竞争攻防、聚焦⼈群、体系搭建、扩⼤规模四个维度，深度挖掘汉堡王逆势崛起背后的战略规律。
⼀、精准界定竞争对⼿，攻击结构性弱点品牌制定战略的关键，在于判断竞争态势、明确竞争对⼿，对竞争对⼿的选择会导致完全不同的战略⽅向与战术打法。
明确竞争对⼿后，再找其结构性弱点，全⼒出击，才可克敌制胜。
1.界定“麦肯”为核⼼对⼿，战⽕“从西向东”蔓延汉堡王正式进⼊中国市场之时，彼时肯德基在中国的门店数量已超3500家，麦当劳达到1400家，双⽅凭借雄厚的实⼒和快速扩张的步伐，⼀路⾼歌猛进，在顾客⼼智中成为西式快餐的代名词。
此外，还有众多核⼼商圈的优势位置，也早已被“麦肯”提前占据。
⾯对“麦肯”在物理、⼼智层⾯的双重压制，汉堡王若要赢得顾客选择，必须在顾客⼼智之中抢先建⽴核⼼战略差异点，塑造⾃⼰的与众不同，再从市场中挖掘抢占⾃⼰的顾客。
汉堡王便把在⾃家国家的战⽕，再次引燃⾄东⽅国度，继续将“麦肯”作为竞争对⼿，以此逐步开展中国区域的品牌发展战略。
肯德基与麦当劳：商战背后的文化豪赌
肯德基与麦当劳：商战背后的文化豪赌对于每一个80后及90初来说，肯德基与麦当劳都是他们成长过程中难忘的一抹记忆。
或许是一次成绩提升之后的奖励，或许是一次失败之后的安慰，或许是每一次重聚时秘密的基地。
对于这一代人来说，肯德基与麦当劳都是一个时代的象征，是一种文化的符号，似乎像一对携手前行的兄弟，充实了我们对过去的回忆。
然而，肯德基与麦当劳之间的关系显然不像我们所想象的那样“亲密无间”，作为快餐领域的两大巨头，双方无时无刻不在进行着一场没有硝烟的战争。
十载初风雨在上世纪的八十年代，肯德基与麦当劳纷纷进军大陆市场，在那个人们渴求接触世界的时代，它们的加入无疑点燃了人们心中的好奇之火。
无数人怀着各样的心情去感受“洋快餐”的文化，更有人把它们视作是美国文化的缩影，或许颇有不少美国梦破灭的芸芸之士将这里当成了追忆梦想的所在。
在很长一段时间里，麦当劳与肯德基都是“奢侈品”的象征，能够去吃一顿洋快餐也常常成为人们炫耀的资本。
可以说，这是一个属于麦当劳与肯德基的黄金时代，凭借独特的食品体系，优质的服务标准，以及远超同侪的卫生质量，两家集团都迎来了在中国的飞速发展，一家家门店相继设立，其市场占有率不断扩大，尽管在很多人眼中仍是高消费的象征，但已经在中国留下了两个不可超越的身影。
谁家岁有余或许很多人对一个问题都感到好奇：肯德基与麦当劳，到底哪一家在中国更成功？这是一个很难一言以蔽之的问题，如果我们仅从店面数量来看的话，肯德基确实要远远超过麦当劳。
在约五年前，肯德基在中国大陆已经拥有了2000余家门店，而与之相对的仅仅是700余家麦当劳餐厅。
造成这种情况的原因是众多的。
首先是肯德基要比麦当劳早四年进入中国市场，多出的发展时间自然就在店面的数量上的到了体现。
此外，肯德基早早的便开展特许加盟机制，对私人的加盟大开方便之门，而麦当劳则在很长一段时间内维持大量店铺的厂家直营状态，扩张速度也因此放慢。
同时，麦当劳对于选址是比较挑剔的，其店铺所处区位通常要满足一定的客流量才会开业，所以在许多三线城市中都很难找到麦当劳的身影，而肯德基在这一方面的要求则相对较低，故在三线城市中占据了很大一块市场。
肯德基如何打败麦当劳读后感
肯德基如何打败麦当劳读后感摘要：一、引言二、肯德基与麦当劳的竞争背景三、肯德基打败麦当劳的策略1.品牌定位2.产品创新3.市场细分与拓展4.企业文化与团队建设四、肯德基成功案例分析1.中国市场成功之道2.非洲市场扩张策略五、麦当劳的应对与反思六、结论：肯德基打败麦当劳的启示正文：一、引言在快餐业，肯德基与麦当劳的竞争从未停歇。
无论是品牌影响力、市场份额还是利润，两家公司都你追我赶，互不相让。
本文将分析肯德基如何打败麦当劳，脱颖而出，成为全球最大的快餐品牌。
二、肯德基与麦当劳的竞争背景自20世纪50年代两家公司成立以来，麦当劳一直稳坐全球快餐霸主地位。
然而，随着市场竞争的加剧，肯德基逐渐崛起，挑战麦当劳的地位。
凭借独特的经营策略和不断创新的能力，肯德基逐步在全球范围内打败麦当劳，成为业界翘楚。
三、肯德基打败麦当劳的策略1.品牌定位：肯德基以炸鸡为主打产品，塑造了健康、美味、快捷的品牌形象。
相较之下，麦当劳的产品线较为丰富，但在炸鸡领域难以与肯德基抗衡。
2.产品创新：肯德基不断推出新品，以满足消费者多样化的需求。
如在中国市场推出的香辣鸡腿堡、嫩烤鸡肉卷等，受到广泛关注。
而麦当劳在新品推出方面略显保守，导致消费者新鲜感不足。
3.市场细分与拓展：肯德基针对不同市场进行精细化运营，推出符合当地口味的菜品。
例如，在中国市场，肯德基推出了早餐、午餐、晚餐等多个餐品系列，受到消费者的热烈欢迎。
同时，肯德基还积极开拓新兴市场，如非洲等地，进一步扩大市场份额。
4.企业文化与团队建设：肯德基注重人才培养和激励机制，打造了一支高效、专业的团队。
而麦当劳在企业文化与团队建设方面相对滞后，影响了企业竞争力。
四、肯德基成功案例分析1.中国市场成功之道：肯德基进入中国市场后，迅速进行本土化改革，推出符合中国人口味的菜品，如香辣鸡腿堡、北京鸡肉卷等。
此外，肯德基还加大营销力度，邀请知名艺人代言，提升品牌知名度。
2.非洲市场扩张策略：肯德基在非洲市场的成功，得益于其对当地文化的深入了解和因地制宜的菜品创新。
肯德基如何打败麦当劳读后感
肯德基如何打败麦当劳读后感肯德基如何打败麦当劳的读后感肯德基（KFC）和麦当劳（McDonald's）是全球快餐业的两大巨头，无论在规模还是在影响力上都享有很高的声誉。
然而，肯德基最终成功地打败了麦当劳，成为全球最大的快餐品牌。
这使我深思，究竟肯德基是如何成功击败麦当劳的呢？首先，我认为肯德基的成功在于其独特的品牌定位和产品差异化。
与麦当劳注重成为“家庭餐厅”不同，肯德基致力于提供高品质的炸鸡和汉堡，将自己定位为“快餐餐厅”。
这一定位使得肯德基在市场中有着明确的竞争优势，并且满足了不同消费者的需求。
肯德基的产品口感独特，炸鸡的外皮酥脆，内部多汁嫩滑，成为很多人心心念念的美食。
此外，肯德基还推出了一系列创新产品，如新奥尔良烤鸡翅、香辣鸡腿堡等，不断满足消费者对不同口味的需求。
这种差异化的产品策略有助于肯德基在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，肯德基注重本地化经营，适应不同国家和地区的文化和口味习惯。
不同于麦当劳坚持全球标准化，肯德基根据市场需求进行调整并开发出具有本地特色的产品。
例如，肯德基在中国市场推出了辣豆酱、鸡腿卷等符合中国人口味的产品，赢得了广大消费者的认可。
在其他国家，肯德基也推出了适应当地文化的产品，如孟买咖喱炸鸡饭、泰国酸辣炸鸡卷等。
这种本地化经营的策略使得肯德基在全球范围内能够更好地与消费者产生共鸣，并满足各个市场的需求。
此外，我认为肯德基注重品牌形象与营销策略也是其成功的关键之一。
肯德基通过明星代言人的力量、创意十足的广告以及大规模的促销活动，成功地塑造了鲜明的品牌形象。
肯德基的广告和宣传活动常常充满幽默和感染力，能够迅速吸引消费者的注意力。
而麦当劳在这方面的努力相对较少，往往采用相对保守的营销手法。
肯德基通过这种积极的品牌营销策略，不仅吸引了更多消费者，而且增强了品牌的影响力。
最后，我认为肯德基注重投资技术创新和提供优质的服务也是其战胜麦当劳的关键因素之一。
肯德基引入了自助点餐机、无人机送餐等新技术，提升了顾客的用餐体验，提高了服务效率。
肯德基如何打败麦当劳读后感
肯德基如何打败麦当劳读后感摘要：1.引言2.肯德基和麦当劳的竞争历史3.肯德基在我国市场的成功因素4.肯德基的产品优势5.肯德基的营销策略6.肯德基的品牌形象7.我国消费者对肯德基的认可度8.总结与展望正文：【引言】本文将探讨肯德基如何在我国市场打败麦当劳，分析其成功背后的原因。
【肯德基和麦当劳的竞争历史】肯德基和麦当劳作为全球著名的快餐品牌，自进入中国市场以来，一直保持着激烈的竞争。
然而，近年来肯德基在我国市场的表现明显优于麦当劳，市场份额持续扩大。
【肯德基在我国市场的成功因素】肯德基在我国市场的成功可以归结为以下几点：1.本土化战略：肯德基针对我国消费者的口味和饮食习惯，推出了一系列具有中国特色的产品，如北京鸡肉卷、香辣鸡腿堡等。
2.营销策略：肯德基通过与各种品牌合作、开展限时促销活动等手段，吸引消费者关注，提高品牌知名度和美誉度。
3.产品创新：肯德基不断推出新品，满足消费者多样化的需求，如近期推出的植物肉产品，迎合了健康饮食的潮流。
4.服务质量：肯德基注重提升门店服务水平，提高顾客满意度。
【肯德基的产品优势】肯德基的产品以炸鸡为主，独特的腌制和炸制工艺，使其口感鲜嫩多汁，受到广大消费者喜爱。
此外，肯德基还提供薯条、汉堡、饮料等多种美食，丰富消费者的选择。
【肯德基的营销策略】肯德基通过线上线下的多渠道宣传，扩大品牌影响力。
如在社交媒体平台上开展互动活动，吸引年轻消费者；同时，线下举办各种活动，如新品试吃、明星代言等，提高品牌曝光度。
【肯德基的品牌形象】肯德基以热情、友善、专业的形象，赢得消费者的信任。
其红色和白色的品牌色调，使消费者容易识别，形成品牌记忆。
【我国消费者对肯德基的认可度】在我国市场，肯德基已经树立了较高的品牌声誉。
许多消费者将肯德基视为家庭聚餐、朋友聚会的理想场所，对其产品和服务给予高度评价。
【总结与展望】综上所述，肯德基通过本土化战略、产品创新、营销策略等多方面努力，成功在我国市场打败麦当劳。
【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】 肯德基VS麦当劳
【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】肯德基VS麦当劳【肯德基VS麦当劳竞争也是一门学问】肯德基VS麦当劳以前看过一个营销小故事，大概内容是这样：在一条街上有两家相邻的服装店，两个老板娘每天都在互相抢生意，要么是其中一家有新款式抢了隔壁店的生意，要么是隔壁店打折促销抢了这一家的生意。
慢慢地大家买衣服都要先去这两家店逛逛，最终不是在这家买了新款式就是在隔壁买了打折的，于是这两家店越来越红火，其他服装店的生意都远远比不上她们。
很久以后大家才知道这两个老板娘是两姐妹。
由此想到20世纪80年代就先后来到中国开拓市场的两个洋快餐品牌――肯德基和麦当劳，也是一直在进行着无休止的激烈竞争，并且逐渐都成为了中国连锁快餐业的巨头。
那么，肯德基“爷爷”和麦当劳“叔叔”这“爷俩”的战争中是不是也蕴含了什么奥妙？产品的竞争1987年，肯德基落户中国之初，餐厅只售卖原味鸡等8种产品，如今餐牌上的常规产品已不下50种。
肯德基这个“烹鸡专家”从来就没有把自己拴在一只“鸡”上，从“猪柳蛋堡”到“川辣嫩牛五方”，从“深海鳕鱼”系列到至“珍七虾堡”，总让人有意外和新鲜感。
更令人意想不到的是，肯德基连米饭这种以前从未奢望在这个洋快餐餐厅能吃到的主食都会推出来试水。
面对“爷爷”的攻势，麦当劳也是不断推出新产品，从来没有停止过对抗。
主食类产品推出过“麦香鱼”“麻辣猪堡包”“全新珍萃麦辣鸡腿汉堡”“培根芝士双层牛堡”等等，小食类以鸡翅新品为主的“盐风味”和“岩烧风味”，早餐也不会缺乏油条和粥。
然而细看这“爷俩”的产品竞争，你会发现虽然激烈，但在新品推出方向上从不冲突，且有互补之势。
肯德基是不断研发，推出与以往大不相同的产品，比如“鸡肉卷”“蛋挞”“骨肉相连”等。
而麦当劳从没有和“爷爷”争着去研发让人眼前一亮的产品，其不断开发的新品以畅销产品的“升级”为主。
广受欢迎的“板烧鸡腿堡”最初升级为“波斯岩烧风味板烧鸡腿堡”，现在销售的是“0油添加板烧鸡腿堡”；鸡翅的升级则更多样化，像“忘形鸡翅”和“腐乳风味”等等。
麦当劳实习总结
麦当劳实训总结为完成本次实训作业，进行销售实践活动，我在麦当劳进行了为期两周的实训，获益匪浅。
麦当劳是以餐饮服务业为主的世界五百强企业，属于店内销售。
虽然我在这里仅仅工作了两周时间，但是通过此次实训，我学到了很多销售技巧，明白了社会实践对引导我们大学生走向社会，接触社会，培养工作能力，学习做人之道有着重要的意义。
一开始，当我去肯德基还是麦当劳的时候，看到那些人在做汉堡、收银等，总觉得好难的，我一定不会的。
直到这次我真的去了麦当劳实训，我才发现：只要你肯学，用心学，什么都可以做到。
这次实训 ,让我提前接触社会，了解社会 ,这样才不会在真正走上社会的时候找不到生活的重心，亦可品尝到社会的酸甜苦辣。
我为能在麦当劳实训感到骄傲，因为我学到了许多东西，而这些东西将让我终生受用。
一、实训目的完成此次实训作业，进行一次销售实践活动，锻炼自身的社会活动能力，了解社会现实，从实践中拉进与社会的距离，认清一些社会问题,看清一些社会现象。
在社会大课堂里，经风雨、见世面，检验知识，培养能力，磨练意志，使自身得到启迪，增强社会责任感。
在实践中认识社会，提高自己，完善自己，不断学习，为日后真正走进社会奠定基石。
二、实训地点杭州和平广场麦当劳店三、实训内容概况我于六月三日进入麦当劳实训，开始时要试工一天，工作4个小时。
工作期间，我被安排到大堂，跟着带我的阿姨学习。
及时收拾客人用餐后的垃圾，并且保持大厅的整洁是此次工作的重点，同时还必须兼顾厕所的卫生，给顾客一个好的环境。
当顾客多的时候，我会手忙脚乱，因为除了要及时收拾客人留下的垃圾，还要出垃圾桶的垃圾，当然还有厕所的清洁、大堂的整洁。
试工时间很快过去，我通过努力，终于顺利被录用，第二天正式上班培训。
培训的第一项目主要是负责柜台的点餐与收银工作。
柜台的点餐与收银是餐厅运营的重要环节，对服务员的要求较高。
因此，我受到了较为专业全面的培训，等通过了专业的测试，我才可以上岗。
首先，我要谨记芭蕾四步曲，即为：第一步曲是当顾客步入餐厅，我就要高举左手并用欢快的语调高喊：喜欢您来；第二步曲是当顾客走近柜台，我就再次将左手举起并欢快地说：乐意为您服务，这边点餐；第三部曲是向顾客推荐餐厅热门套餐，并按顾客要求在三十秒内完成点膳。
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从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
来源：经济观察报发布时间：2005-7-20
6月27日，汉堡王（Burger King）在中国的第一家店在上海静安寺开张了(详细报道见7月4日本报第24版)。
作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁，汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。
肯德基早在1987年就进入了中国，麦当劳也在1990年进入，这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。
汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕，并非易事。
实际上，汉堡王近几年在美国的表现不甚理想，和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。
究其原因，是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。
这里将回顾汉堡王在美国的战略得失，供中国企业参考。
错失领导地位
汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。
在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。
汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。
然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。
但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。
特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。
到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。
汉堡王被迫屈居第二。
市场格局一旦确立，就很难改变。
领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。
这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。
比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。
企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。
在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。
所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。
这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。
特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。
肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。
肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。
到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。
如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。
发动进攻战，效果显著
错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。
1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。
汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。
该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。
1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。
汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：1、皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪（Wendy''s）的Single汉堡；2、火烤比油炸更受欢迎；3、“以您的方式”备受欢迎；4、汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。
汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。
汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。
这里得出了又一条启示：市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。
汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。
进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。
麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。
为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。
汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“以您的方式”。
停止进攻，麻烦开始
法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。
汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳的做法，采用和麦当劳一样的策略。
于是，汉堡王开始走下坡路。
1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。
特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。
随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。
不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。
既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。
此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。
概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。
不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。
实际上，该战略并非真正放弃儿童。
由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。
可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。
从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。
没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。
汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO 的混乱状态。
如今的商战是在顾客头脑中展开，战略的前提是在顾客心智中找到一个定位。
有了定位之后，企业的各种活动（生产、采购、研发、销售、营销等）围绕定位进行整合，就形成了战略。
迈克尔·波特在《什么是战略》论文中也强调了定位的重要性，他指出，战略就是去创建一个独特、有利的定位。
麦当劳在中国的情形和汉堡王在美国很相似，它并没有针对领导者肯德基确立自己的定位，并围绕定位整合企业资源向肯德基发动进攻战略。
麦当劳的“我就喜欢”成了一个空洞的
口号，无助于它从肯德基手中争得顾客。
麦当劳显然没有意识到，把美国的策略简单复制到中国是行不通的。
在美国市场，麦当劳是市场领导者，领导者说什么，顾客都可以接受。
但是在中国，肯德基已经占据了领导地位，麦当劳以领导者的口吻说话可没多少顾客愿意听。
（作者分别为特劳特战略咨询有限公司总经理、咨询师）。