002索尼精益生产管理实践
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
sony 设计管理案例
索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。
从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。
索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。
以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。
一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。
众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。
索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。
20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。
90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。
继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。
索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。
从SONY公司的案例谈管理决策的科学性与创新
从SONY公司的案例谈管理决策的科学性与创新戴林【摘要】管理决策是现代管理活动中十分重要的一项工作.决策是管理的核心,整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的.管理决策的科学性与创新对于企业的发展、壮大具有至关重要的作用.该文从SONY公司的决策案例出发,首先分析管理决策的科学性,进而分析了SONY公司成功与失误的经验教训,并从SONY 公司的决策实践中,首创“CETM+F”管理决策方法.【期刊名称】《杭州电子科技大学学报》【年(卷),期】2011(031)006【总页数】4页(P179-182)【关键词】管理;决策;管理决策;决策科学化【作者】戴林【作者单位】上海大学法学院,上海200444【正文语种】中文【中图分类】C931.20 引言索尼公司创办于1946年5月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，索尼品牌已然成为尽人皆知的著名品牌。
2001年以来，全球经济衰退、网络泡沫化。
索尼公司PlayStation开发后，已有10年未再发表独创性的产品;由于WalkMan不支持MP3格式，苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan的原有地位;因为错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普(Sharp)、三星(Samsung)取得电视影像的领导地位［1－3］。
一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素，使得索尼在2000年取得空前成功之后，在2002年受到重挫。
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震撼(Sony Shock)，索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。
2011年4月，索尼陷入“黑客门事件”。
而索尼的“舆情应对”决策可谓极其失败，此事件的负面累积效果不亚于之前的“丰田”公司事件。
精益生产管理专家陆伟华老师简介
广东省政府质量奖评审专家广东省卓越质量品牌研究院首席顾问师、项目总监曾任：索尼电子（索尼精机）制造部丨部长曾任：美的集团电磁炉公司丨副总经理曾任：恒宝电子有限公司丨总经理擅长领域：精益管理、生产运营管理、班组管理技能提升、物流管理，品质管理，流程再造、供应链管理、卓越绩效模式落地等陆伟华老师具有6年制造企业中高层管理经验及14年200多家企业顾问的实操经验，在培训中以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石，累计参与项目200多个，咨询客户续签率高达50%，累计服务企业近300家，授课超500场，学员超过30000人次，课程满意率均在90%以上。
曾为华润集团下辖6个SBU，28个集团公司，共计1243家实体企业进行精益管理规划项目及授课培训，效果显著，好评不断。
部分授课案例：●美的生活电器事业部流程变革（各线条流程整合、精益生产落地实践、班组长能力提升、业务流程管理，共13期）●定远陶齿有限公司（流程再造，生产计划管理、生产现场管理、生产三大指标控制、物料控制、5S现场管理等，共10期）●大冶有色金属集团有限公司（流程再造、精益标准化，共8期）● 志高空调股份有限公司（政府质量奖项目及质量奖导入、卓越及模式运行、首席质量官、企业三大指标控制等，共7期）● 广东中泰龙办公家具有限公司（卓越绩效模式，共6期）● 广东东联物业有限公司（企业管理能力提升项目，共4期）● 广东浩洋电子有限公司（卓越绩效模式项目，共4期）●桂林鸿程矿山设备有限公司（战略规划及企业管控模式建设，共3期）●石碣新民学校流程再造项目（流程、职责再造及阿米巴模式建设，共2期）●南方电网广东电网、贵州电网（安全生产风险管理体系建设，共2期）●京瓷美达中国事业部生产物流系统重建项目（生产计划、物料计划，共4期）●广州视源股份有限公司（供应链优化，共2期）●高宝电子有限公司（生产计划体系优化，共2期）● 北汽银翔汽车制造有限公司（精益管理体系建设，共4期）●一品红药业有限公司（精益体系建设，共3期）●万和电器有限公司（运营质量体系建设，共3期）主讲课程：《精益生产管理实战培训》、《精益变革之道》、《运营质量管理体系》《金牌班组长》、《现场管理实务》、《运营成本管控》、《流程再造》《IE工业工程应用与实战技法提升培训》、《卓越绩效体系建立》年度代表项目案例效益介绍：■案例一：东莞华升家具有限公司——精益管理与指标提升项目（2015年）通过为期六个月的咨询培训，该公司发生了以下数据变化：PU课扶手不良率从2月份的19.08%下降到到现在的4.82%，报废率从2月份的4.05%到现在的1.22%；月产量由调研前的X台/月到4月份X台/月，提升了28%。
精益(LPTPS)生产管理推行实务
－1933年在丰田自动织 机制作所设立汽车部
－1936年丰田AA型轿车 初次问世
－1937年丰田汽车正式 成立，产量只有4000辆
整整落后40年
美国
丰田
－1950年美国工 －1950年汽车制造 业劳动生产率是 业的差距至少相差 日本的8－9倍 10倍
全球五大汽车公司2003年经营实绩
项
目
销量（万辆）
通用 丰田 福特
860
678
672
戴克
430
销售额（亿美元）
1855
1290
1642
1600
纯利润（亿美元）
38
101
5
6
大众
502 1050
13
精益(LPTPS)生产管理推行实务
第二部分: 精益生产与丰田TPS
丰田生产方式体系构筑
丰田式生产
顾客满意 员工满意 社会满意
• 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有活动的描述 和鉴别，都需要消除非增值活动。
• 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。
• 拉动 (PULL) : 一种能力。
通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的
• 尽善尽美(PERFECTION) : 好”的一种能力。
Байду номын сангаас
追求零浪费！！
只在适当的时间
里生产市场需要的 精
必要数量的产品
益
所有的经营活动 都要有效益和最大 的经济性
精益(LPTPS)生产管理推行实务
第二部分: 精益生产与丰田TPS 精益汽车的历史
日本制造业精益生产模式及其启示研究
日本制造业精益生产模式及其启示研究近几十年来，日本制造业以其高效、精密和优质的产品在全球范围内赢得了声誉。
这主要归功于日本企业采用的精益生产模式。
精益生产模式是一种以提高效率、降低浪费为核心的生产管理理念。
本文将深入研究日本制造业精益生产模式，并探讨其对其他制造业的启示。
1. 精益生产模式的核心理念精益生产模式以“提供价值”为核心，通过消除浪费和优化生产流程来提高生产效率和质量。
主要包括以下几个方面的内容：1.1 价值流分析价值流分析是精益生产模式的核心工具之一。
它的目标是识别生产过程中的价值增加和非价值增加活动，并通过消除非价值活动来提高生产效率。
这有助于确保产品在经过生产过程时能够保持高质量。
1.2 即时生产即时生产是指根据订单需求及时制造产品，以减少库存和生产过程中的浪费。
这种方法可以最大限度地提高生产效率，并降低由于过度生产而导致的浪费。
1.3 持续改进持续改进是精益生产模式的基本原则之一。
日本企业鼓励员工积极参与到生产过程中，并通过小改进来不断提高效率和质量。
这种文化促进了企业的创新和持续发展。
2. 日本制造业精益生产模式的成功案例2.1 丰田汽车公司丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其精益生产模式被广泛应用于全球制造业。
丰田通过实施精益生产模式成功降低了生产成本和提高了产品质量。
其“丰田生产系统”（Toyota Production System）以其高效和灵活性在汽车行业树立了新的标杆。
2.2 索尼公司索尼公司是一家世界领先的电子产品制造商，其成功得益于其对精益生产模式的应用。
索尼通过实施精细化的生产流程和精益的产能管理来提高生产效率和产品质量。
这使得索尼能够快速响应市场需求并提供顶级的电子产品。
3. 对其他制造业的启示3.1 注重质量精益生产模式的成功之处在于其强调产品质量的重要性。
其他制造业可以借鉴日本制造业的精益生产模式，注重质量管理并实施严格的质量控制措施。
这有助于提高产品质量和客户满意度。
制造业最佳实践分享制造企业的精益生产和质量管理方法
制造业最佳实践分享制造企业的精益生产和质量管理方法制造业最佳实践分享随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，制造企业面临着巨大的挑战和机遇。
为了保持竞争力和提高市场份额，制造企业需要不断优化其生产和质量管理方法。
本文将分享一些制造业中的最佳实践，重点介绍精益生产和质量管理方法，帮助制造企业实现高效生产和优秀质量。
一、精益生产方法精益生产方法是一种以最大程度满足客户需求为目标的生产管理方法。
它强调消除浪费、提高生产效率和质量，通过精确规划、优化流程和不断改进来实现。
1. 价值流映射价值流映射是精益生产方法中的关键工具之一。
它通过绘制产品或服务的价值流程图，清晰地展示出各个环节的价值和非价值创造活动。
制造企业可以通过分析和改进非价值创造活动，优化生产流程，减少浪费和提高生产效率。
2. 拉动生产拉动生产是指根据客户需求进行生产，即“按需生产”。
制造企业在接收到客户订单后，才开始生产相应的产品。
这种生产模式可以减少库存和超额生产，有效降低成本，提高生产效率和交货速度。
3. 5S管理5S管理是精益生产方法中的一种工作环境管理方法。
它包括整理、整顿、清洁、清理和素养这五个步骤。
通过实施5S管理，制造企业可以提高工作环境的整洁度和效率，减少浪费和错误。
二、质量管理方法质量管理是制造企业必不可少的一项工作。
优秀的质量管理方法能够帮助企业提高产品质量、增加客户满意度和市场竞争力。
1. ISO质量管理体系ISO质量管理体系是国际标准化组织制定的一系列标准，用于规范和指导企业的质量管理工作。
制造企业可以通过实施ISO体系，建立质量管理体系，明确质量目标和要求，进行全面、系统的质量管理。
2. 全员质量管理全员质量管理是一种强调全员参与、全过程质量控制的管理方法。
制造企业应该培养全员的质量意识，让每个员工都参与到质量管理的过程中，共同提高产品质量和生产效率。
3. PDCA循环PDCA循环是质量管理中的经典方法，即“计划-执行-检查-改进”。
sony公司的管理制度
sony公司的管理制度Sony's management system is a key factor in its success and ability to innovate and adapt to changing market conditions. The company has a long history of implementing effective management practices that have helped it maintain its competitive edge and grow into the global brand it is today. In this article, we will take a closer look at Sony's management system and explore how it has contributed to the company's success.Sony's management system is based on a combination of traditional Japanese business practices and modern management principles. The company places a strong emphasis on innovation, quality, and customer satisfaction, and these values are reflected in its management practices. Sony's management team is made up of experienced professionals from diverse backgrounds who bring a wealth of knowledge and expertise to the company. One of the key features of Sony's management system is its commitment to continuous improvement and innovation. The company invests heavily in research and development to stay ahead of competitors and create cutting-edge products that meet the changing needs of consumers. Sony's management team is constantly looking for new opportunities to improve processes and drive growth, and they encourage employees at all levels to contribute their ideas and insights to help the company succeed.Another important aspect of Sony's management system is its focus on quality and customer satisfaction. The company places a strong emphasis on delivering products and services that meet the highest standards of quality and reliability. Sony has a dedicated quality control team that works closely with suppliers to ensure that products meet strict quality standards before they are released to the market. The company also has a customer service team that is committed to providing excellent support to customers and resolving any issues they may have in a timely and efficient manner.Sony also places a strong emphasis on corporate governance and ethics. The company has a well-defined code of conduct that outlines the ethical principles that employees are expected to follow in their day-to-day work. Sony's management team is committed to upholding these principles and ensuring that the company operates in a responsible and transparent manner. Sony also has a board of directors that provides oversight and guidance to the company's management team, helping to ensure that decisions are made in the best interests of shareholders and other stakeholders.In conclusion, Sony's management system is a key factor in its success and ability to innovate and adapt to changing market conditions. The company's commitment to continuous improvement, quality, customer satisfaction, and ethics has played a vital role in its growth and success over the years. By staying true to its core values and investing in its people and processes, Sony has been able to maintain its position as a global leader in the media and technology industries.。
索尼的企业文化
追求创新
索尼注重用户体验，致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
用户体验
索尼重视知识产权保护，通过自主研发和技术创新，不断推出具有核心竞争力的产品。
知识产权保护
在产品创新中的体现
索尼注重环境保护，致力于研发和推广环保产品，减少对环境的负面影响。
在社会责任履行中的体现
环境友好
索尼积极参与社会公益事业，通过捐赠资金、物资等方式，支持教育、扶贫等领域的项目。
02
索尼企业文化的价值观
索尼始终坚持创新思维，不断推动产品和技术创新，追求卓越和领先。
创新理念
索尼拥有强大的研发团队和实力，注重科技与艺术的结合，不断拓展电子产品和娱乐领域的边界。
研发实力
创新与研发
激情文化
索尼倡导员工充满激情地工作，发挥创造力和想象力，追求事业的成功和个人的成就感。
专业精神
索尼注重员工的专业技能和职业素养，鼓励员工不断学习和提高自己的专业水平。
员工福利
索尼鼓励员工发表意见和建议，提供开放的沟通渠道和民主的决策方式，让员工参与公司的发展过程。
开放沟通
技术创新
索尼持续投入技术创新，研发出一系列领先的产品和技术，以满足消费者不断变化的需求。
精细制造
索尼追求精益求精的制造工艺和卓越的产品质量，注重从研发到生产的每一个细节，确保产品的可靠性和稳定性。
在全球化战略中的体现
05
索尼企业文化的挑战与未来发展
随着科技的不断进步，索尼需要不断跟上技术发展的步伐，研发出更具竞争力的产品。
技术创新的压力
全球化带来的挑战
激烈的市场竞争
随着全球化进程的加速，索尼需要适应不同国家和地区的文化和市场差异，提高本土化程度。
sony公司治理案例
规定独立董事由监事会提名和聘任，改变现在由股东会提名和聘任 而实际上其权力落入大股东手中使之不能代表中小股东利益、丧失 独立性的非正常局面。
3、 监事会：监事会不能发挥作用，其症结在于两个方面：
一是人员组成不够科学合理，内部监事、大股东监事统治监事会 ，使之丧失独立性；
股东大会
监事会
董事会
典
型 的
原 索
日尼
本董
董 经营会议
薪酬委员会
提名委员会
改
监督体系
革 后
索
股东大会
尼 的
董
事
会
董事会
制
度
提名委员会 审计委员会 薪酬委员会
执行体系
公司执行官 执行官
分公司执行官
员工
销售额（十亿日元） 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
索尼年代记事
1970年9月 — 纽约证券交易 所挂牌上市
2003年4月 – 财报发布 季损10亿美元巨额亏 损,引发Sony Shock(索尼震撼),股价 2天重挫25%,日本股市 受到波及
索尼遇到的问题：
1．差强人意的业绩。从2000年度蓟2004年度，公司的销售稻 运营牧人始终徘籍在660亿美元左右。2004年度的销售和运营 收入更是比2003年度下降了4.5％。索尼的电子业务在公司销售 和运营收入中占60％左右，而2003财务年度，索尼消费电子部 门则总共亏损了3．39亿美元。这是索尼在过去10年里的空前 大衰退。由于利润大滑坡，索尼的股票市值从l 380亿美(2000 年3月1日)跌到了330亿美元(2004年5月24日)，缩水超过四分 之三。
002索尼精益生产管理实践
索尼•中村研究所董事长论“日本制造业的关键”“振兴日本生产制造业应当灵活运用日本企业擅长的商品开发能力。
”—因负责索尼“天琴座（织女星）”系列彩电的开发而广为人知的索尼•中村研究所董事长兼总经理中村末广出席在东京BIGSIGHT(东京大全景国际展览中心)举行的“第14次设计制造解决方案展”并发表主题讲演时，对振兴日本制造业，介绍了包括上述内容在内的诸多思路。
中国不是威胁中村先生首先谈到：“对于一些人认为中国（制造业）的存在威胁了日本的制造业这种说法，我持否定态度。
”其理由之一，就是中国市场的魅力。
中村说，“12亿人口中，被称为‘新富’的富有阶层只占总人口的10%，这恰好等于日本的总人口。
这个阶层具有很强的购买力和购买欲，也就是说，一个和日本的购买力差不多一样大的大市场突然出现在了日本的面前。
”他对此表示欢迎，说“再没有比这更让人高兴的了！”就日本制造业企业将生产据点转移到中国这个问题，中村说，“中国专长于简单的复制”。
关于中国的技术水准，中村说“中国在人才方面具有压倒性的优势，但是在新产品开发能力方面处于劣势”，他强调，在新产品开发方面日本具有优势。
应当由组装•加工业决定市场的整体对于现在盛行的生产外包，中村也明确提出了质疑。
他以台湾电脑厂商宏基电脑董事长施振荣提倡的微笑曲线为例，发表了自己的看法。
所谓微笑曲线，就是如果用曲线图来表示，处于上游的产品开发、零部件生产和处于下游的销售和售后服务产生的附加值高，处于中游的加工•组装部分产生的附加价值小。
附加值高则利润率高，反之，附加值小的组装部分利润率也小。
基于此种认识，将组装•加工等业务委托给电子生产承包商（EMS）的趋势日益明显。
在这种所谓的“集中与选择”的名目下，生产外包以及公司裁员不断发生。
但是，中村指出，“在共产主义的计划经济下，微笑曲线理论还可以成立，而实际上在活跃的经济环境中，由于变化频繁，这个行不通。
”比如半导体配件，DRAM的需求变动相当大，依靠微笑曲线理论并不一定能够带来高额利润。
生产运营管理的最佳实践
生产运营管理的最佳实践在当今竞争激烈的商业环境中，优化生产运营管理是企业取得成功的关键。
在这篇文章中，我们将探讨几种生产运营管理的最佳实践，以帮助企业提高效率、降低成本，并保持竞争优势。
1. 精益生产（Lean Production）精益生产是一种通过减少浪费、提高效率的方法来提升生产流程和质量的管理方式。
通过对生产流程进行细致的分析和改进，精益生产能够消除不必要的步骤和活动，从而提高整体效率。
这种管理方法还注重员工的参与和团队合作，以实现持续的改进和创新。
2. 六西格玛（Six Sigma）六西格玛是一种通过减少变异、提高质量的方法来改进生产流程的管理理念。
通过收集和分析数据，六西格玛可以识别和消除导致生产过程变异的因素，并制定相应的改进策略。
通过六西格玛的实施，企业可以降低缺陷率、提高产品质量，并提升客户满意度。
3. 供应链管理（Supply Chain Management）供应链管理是一种跨组织的协调与合作的方法，旨在确保生产运营流程的高效性和可靠性。
通过优化与供应商、制造商和分销商之间的协作关系，供应链管理可以实现供应链各环节之间的无缝衔接，并提高整体供应链的效率和响应能力。
这种管理方法还可以降低库存水平、降低运营成本，并提供更好的客户服务。
4. 现代信息技术的应用现代信息技术的应用对于生产运营管理的优化至关重要。
通过使用先进的生产计划与调度系统、物流管理系统以及数据分析工具，企业可以实现生产过程的实时监控和调整，提高生产效率和响应能力。
此外，通过智能制造、物联网等技术的应用，企业还可以实现生产过程的自动化和集成化，从而提升整体效率和质量。
5. 人力资源管理的优化优化人力资源管理对于实现高效的生产运营管理至关重要。
企业应该注重员工的培训和发展，提高员工的技能和能力，以应对复杂且不断变化的经营环境。
此外，激励制度的合理设计、团队合作的促进以及清晰的沟通渠道也是保持生产运营高效的关键因素。
精益生产管理的关键要素与实践
精益生产管理的关键要素与实践精益生产管理（Lean Production Management）是一种有效提升生产效率和降低成本的管理方法，被广泛应用于生产制造领域。
它的核心理念是通过消除浪费、持续改进和强化员工参与来提升整个生产过程的效率和质量。
本文将探讨精益生产管理的关键要素以及在实践中的应用。
一、流程优化精益生产管理的首要任务是通过优化生产流程来提高效率和质量。
这包括消除浪费、降低生产周期和提高交付速度等方面的工作。
在实践中，可以通过以下几个关键要素来实现流程优化。
1. 价值流分析（Value Stream Mapping）：通过对生产流程进行全面而系统的分析，找出存在的瓶颈和浪费环节，以便有针对性地进行改进。
2. 作业分析（Work Analysis）：对各项作业进行详细的分析和评估，确定每项作业的最佳执行方式，最大化利用资源。
3. 产品标准化（Product Standardization）：简化产品设计和生产过程，减少变动，提高生产效率和质量稳定性。
二、持续改进持续改进是精益生产管理的核心原则之一。
通过不断地优化和创新来提升生产效率和质量，从而满足客户需求。
以下是实践中的关键要素。
1. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）：通过不断地计划、执行、检查和调整来实现持续改进，以适应市场变化和客户需求。
2. KAIZEN（改善）活动：鼓励员工积极参与改进活动，提出问题和建议，并实施小范围、低成本的改进措施。
3. 5S整理活动：通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个步骤，营造整洁、高效的工作环境。
这有助于提高生产效率、减少浪费和提升工作品质。
三、员工参与精益生产管理强调员工参与和团队合作。
员工是生产过程中最重要的资源，他们对产品和流程的了解深入而独特。
以下是员工参与的关键要素。
1. 培训和技能提升：通过培训和技能提升，使员工掌握必要的知识和技能，能够更好地参与到生产过程中，提出问题和改进建议。
做好精益生产提高效率降低成本..
宝钢集团高级讲师:孙老师
2014年5月15
1
成人学习的特点
听 + 看 听+看+讨论+做
看
听
听+看+讨论
2
本课程的目标 1、学会观察制造现场 2、识别问题及认识浪费 3、掌握精益的要求 4、掌握改善技术的应用 5、了解现场管理成功的关键
3
课程大纲
请问作为供应商您是怎样考虑的？
5
一、浪费及精益生产概述
1、现场管理任务及目标
方针目标管理
有 规 律
干 净
Quality(品质) Cost(成本) Delivery(交期) Morale(士气) Safety(安全)
目 视 化
6
2、认识浪费
浪费的概念：
除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最 小量以外的一切东西。 —消除七种浪费： 过量生产 返工浪费 过程不当 过多搬运 过多库存 多余动作 过多等待
柔 性 生 产 系 统
意识改革．5S. QC 请问：七个零浪费是指什么？
10
IE
5、精益生产的推动
公司整体利润增加 经济性
适应性 柔性生产提高竞争力
消除浪费降低成本
不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善
JIT生产方式
看板管理 均衡化生产 质量保证 全面质量管 理防错体系 低成本 自动化 小批量生产 设备的快 速切换 设备的合 理布置 良好的外部协作
合/省0分×2人 8 9 搬运 保管 合 计 平均 9 工序 手推车 仓库 15
剔/省5分×2 人 4 2
· · · · · ·
剔/省60分×1 人
精益生产002生产计划读后感
精益生产002生产计划读后感在读完《精益生产》这本书之后，对《精益生产》的由来进行了简单的了解。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机――第一次石油危机。
日本经济出现了零增长的局而，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，唯有丰田汽车公司例外。
这说明了它有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式《精益生产》。
而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。
而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理休系。
而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。
对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段漫长的历程。
而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宜传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。
丰0的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。
有以下儿个方面印象深刻:其实精益生产实际上我们天天在做，只是缺乏系统的管理和明确的方向，作为生产部门我觉得除必要的宣传及培训外，针对我们实际生产情况及作业环境，以下儿点是我们开展精益生产工作的切入点:一、“均衡化”与“多样化”多样化也就是多品种及少批量，而多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。
要解决这些问题需要做好均衡化的管理，根据顾客订单及生产周期运输周期等建立完善的库存标准，并实施控制。
在库存量及合格率上的有效控制，做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
现在公司的重点工作之一“班组三级核算”及“TPS改善”工作正是针对这些而开展的。
但这只是一个开始，要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要从以质量、成本、效率、安全、环境等方面入手，各项业务指标要与一线员工的息息相关，进行全员的改善。
索尼企业的研发管理制度分析
索尼企业的研发管理制度分析索尼企业作为一家全球知名的电子公司，一直以来都以其创新的产品和卓越的技术在市场上占据一席之地。
然而，这种成功离不开索尼企业强大的研发管理制度。
本文将对索尼企业的研发管理制度进行深入分析，探讨其对公司创新和竞争力的重要性。
一、研发战略的明确索尼企业在研发管理方面首先做到了研发战略的明确。
公司明确了自己的长远发展目标，将创新作为核心驱动力，不断投入大量资源进行研发。
同时，索尼企业注重与外部合作，积极与各领域的科研机构、高校建立合作关系，以整合外部创新资源，推动公司技术的进一步发展。
二、创新团队的建立与管理在索尼企业的研发管理中，创新团队的建立与管理起到了至关重要的作用。
公司注重人才引进与培养，不断吸纳高素质的研发人员加入公司，并给予他们充分的发挥空间和资源支持。
此外，索尼企业还重视交叉学科的研究，鼓励不同专业背景的人才相互协作，以融合不同领域的创新思维与技术，促进新产品的诞生。
三、研发项目的管理与执行索尼企业的研发管理制度中，研发项目的管理与执行也是非常重要的环节。
公司采用项目管理的方法，对每个研发项目进行细致的规划和组织，确保项目按照预定的时间、质量和成本目标进行推进。
同时，索尼企业注重项目过程的监控和评估，及时发现并解决问题，确保项目的顺利进行。
四、知识产权的保护与运用作为一家以技术为核心的企业，索尼公司非常重视知识产权的保护与运用。
公司建立了完善的知识产权管理制度，确保研发成果的合法性和可持续性。
同时，索尼企业注重知识产权的转化与运用，积极将研发成果转化为市场竞争力，实现技术创新与商业化的有机结合。
五、技术交流与创新文化的培养索尼企业注重技术交流与创新文化的培养。
公司鼓励员工开展技术交流和合作，组织定期的内部技术研讨会和外部学术交流活动，促进公司内外部之间的技术合作与创新。
此外，索尼企业还通过各种途径加强员工的创新意识和创新能力培养，激发员工的潜能，推动企业持续创新发展。
索尼公司建立核心能力案例分析
索尼公司建立核心能力案例分析中文摘要:组合资源不断创新, SONY告诉我们：人舍我取，人有我优，进入补缺市场，再到差异化生产和营销，逐步建立、形成了小型化的技术和市场领先的企业特性，从而进一步形成了自己的核心能力。
关键词：资源/核心技术/学习型组织索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例：视频设备占23%、录像机占 25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。
最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。
长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。
索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。
(1)明确发展战略。
成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。
在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。
为了公司的生存他们什么都干。
先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。
公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。
但是，未被开发的技术比比皆是。
我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。
”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。
盛田在50年代初期访问荷兰的飞利浦公司，他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大。
从此，盛田把世界市场作为公司的市场。
在公司改名之际，之所以取名索尼(SONY)，是它能使一般的消费者容易记忆，也使全世界的人容易发音的缘故。
1955年，美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机，尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易，赚取外汇，然而为了维护自己的品牌，索尼公司还是果断地拒绝了。
80年代初期，索尼公司出现了首次减收减益的情况，为了打破公司内部郁闷气氛，公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。
Sony公司ERP实施案例分析
Sony公司ERP实施案例分析一：ERP定义ERP是Event-related Potentials的简称，事件相关电位，是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激仪特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。
另外，也指企业资源计划（Enterprise Resource Planning）、有效不应期（Effective Refractive Period）、制造rmvb格式的软件（Easy RealMedia Producer）、电子道路计价（Electronic Road Pricing）。
二：企业简介索尼（中国）有限公司•注册资本： 1.025亿美圆•经营范围：彩电、彩管、彩显及相关部件的开发、生产、销售•工厂面积：106，208平方米•成立日期：1995年12月27日三：问题探究1.企业为什么要实施ERP•适应严峻的竞争形势•为企业整体提供全面的集成解决方案•利用ERP企业制造资源计划, 提高企业管理水平，整体效率和对市场的应变能力•减少库存资金，加快资金流转2.选择什么ERP软件，为什么要选择它。
SONY（中国）公司选择了BPCS管理系统。
利用BPCS管理软件可以实现：1.制造、分销、财务各模块之间集成。
2.基础数据业务数据、实时在线查询3.优化内部控制三．ERP在企业实施过程：•96年09月：建立了SONY 演练环境，21台计算机进入网络并投入试运行•96年09月-96年12月：组织研讨，研究需求和差距，讨论BPCS的实施方法•97年01月-99年12月：运行MRP系统•00年02月起：启动了MRPII 管理系统01年起： 全面启动 ERP 系统，全公司5个部、12个课86台计算机 进入网络并投入运行。
四． 企业实施ERP 的成效以及启示已实现的功能：生产制造计划管理（主生产计划/物料需求计划） 已实现的功能：车间作业管理已实现的功能：制造数据管理（MDM ）给人的启示：企业要明确自己需要什么？外部有什么？系统先进性和灵活性？有无成功的范例？实施技术力量？水平？服务的质量与态度？123 制造件、组装件 采购件（原材料、外协件）完成品企业领导的决心和支持？不要仅考虑最大最好的，重要的是要考虑最适合本企业需要的。
索尼公司独树一帜的革新灵活有效的单元生产方式(1)
索尼公司独树一帜的革新：
灵活有效的“单元生产方式＂
摘耍：近年来，世界制造业的发展越来越快，过去的标准化大批量生产如今又出现了向多品种小批量转变的趋势。
大规模的生产流水线已开始不大适应日益多样化的市场需求，以往成熟的生产方式又面临着新的挑战。
日本索尼公司迎合这一时代的新潮流，从上世纪九十年代起，在电子产品的大规模生产中推行“生产革
新”，首创并推广了一种灵活有效的
“单元生产方式”。
根据我们目前收集
到的有关这方面的日文资料，编译成
本文，就索尼公司的“单元生产方式”
作一简要介绍。
本文的主要内容包括
单元生产方式产生的背景和过程、索
尼公司生产革新的基本情况和主要特
Ｏ李望编译
，最、“生产革新的核心是消除浪费”的
观点、“现场设备现场制造”的做法、
“工作单元不断进化而且卓有成效”
的结论、生产革新中出现的新用语的
含义、以及“革新教练员”和“工作
单元长”的培训等方面的具体做法
等。
关键词：生产革新、单元生产方式 万方数据
万方数据
万方数据
索尼公司独树一帜的革新:灵活有效的"单元生产方式"
作者：李堃
作者单位：
刊名：
上海质量
英文刊名：SHANGHAI QUALITY
年，卷(期)：2005，(12)
被引用次数：0次
本文链接：/Periodical_shzl200512017.aspx
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索尼•中村研究所董事长论“日本制造业的关键”
“振兴日本生产制造业应当灵活运用日本企业擅长的商品开发能力。
”—因负责索尼“天琴座（织女星）”系列彩电的开发而广为人知的索尼•中村研究所董事长兼总经理中村末广出席在东京BIGSIGHT(东京大全景国际展览中心)举行的“第14次设计制造解决方案展”并发表主题讲演时，对振兴日本制造业，介绍了包括上述内容在内的诸多思路。
中国不是威胁
中村先生首先谈到：“对于一些人认为中国（制造业）的存在威胁了日本的制造业这种说法，我持否定态度。
”其理由之一，就是中国市场的魅力。
中村说，“12亿人口中，被称为‘新富’的富有阶层只占总人口的10%，这恰好等于日本的总人口。
这个阶层具有很强的购买力和购买欲，也就是说，一个和日本的购买力差不多一样大的大市场突然出现在了日本的面前。
”他对此表示欢迎，说“再没有比这更让人高兴的了！”
就日本制造业企业将生产据点转移到中国这个问题，中村说，“中国专长于简单的复制”。
关于中国的技术水准，中村说“中国在人才方面具有压倒性的优势，但是在新产品开发能力方面处于劣势”，他强调，在新产品开发方面日本具有优势。
应当由组装•加工业决定市场的整体
对于现在盛行的生产外包，中村也明确提出了质疑。
他以台湾电脑厂商宏基电脑董事长施振荣提倡的微笑曲线为例，发表了自己的看法。
所谓微笑曲线，就是如果用曲线图来表示，处于上游的产品开发、零部件生产和处于下游的销售和售后服务产生的附加值高，处于中游的加工•组装部分产生的附加价值小。
附加值高则利润率高，反之，附加值小的组装部分利润率也小。
基于此种认识，将组装•加工等业务委托给电子生产承包商（EMS）的趋势日益明显。
在这种所谓的“集中与选择”的名目下，生产外包以及公司裁员不断发生。
但是，中村指出，“在共产主义的计划经济下，微笑曲线理论还可以成立，而实际上在活跃的经济环境中，由于变化频繁，这个行不通。
”比如半导体配件，DRAM的需求变动相当大，依靠微笑曲线理论并不一定能够带来高额利润。
中村主张，加工•组装企业不要依靠生产外包，应该通过控制下游的材料市场和上游的市场变动，提升自己的存在价值。
中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏，将这种曲线称之为“武藏曲线”。
生产出来的叫做产品，卖出去才是商品
中村以索尼的随身听和台式播放机为例指出，能够开拓新市场的产品应当必备三个要素。
其一，就是物理•科学上的新发明，其二，依靠开发•设计形成的产品生产程序，其三，具有消费空间的市场。
据中村说，如果在第一点上需要一分力气的话，那么第二点上就需要十分的力气，第三点上需要一百分的力气。
满足这三点要求，才能说得上开发了具有创造力的商品。
中村说：“仅仅把它制造出来，这个东西叫做产品，卖了之后才是商品。
”他还说，“只有把商品卖给顾客之后，才能说完成了具有创造性的商业活动。
”
其次，关于日本的创造能力在何处，中村指出，在于将埋没的发明转化为商品的“整合转化能力”。
以现在数码相机等产品上使用的CCD为例，中村说，C DD是由美国朗讯科技（Lucent Technologies）于1972年开发成功的，索尼于1 982年进行了量产。
在1990年代的数码摄像机风潮中，得以爆发式的普及。
类似的例子还有，如夏普将RCA（美国半导体公司）公司持有专利的液晶技术应用于电子计算器等。
中村呼吁，应当发展日本擅长的在应用技术方面的商品开发能力。
生产管理的第一次管理
生产管理的第一次管理和下面的第二次管理一样，一般用在出现麻烦的时候。
它指的是Q(品质)、C（成本）、D（交货期）。
由与此对应的“品质管理“（Q uality control）”、“成本管理（cost management）”和“工程管理（prod uct control）”组成。
现在这些管理内容的方向是从消极转向积极。
品质管理正从“消除次品”转向“保证优良产品”。
从仅仅对品质进行控制的quality control转换为“通过对品质的要求来管理生产”，或者说“通过对品质的要求进行经营管理”的quality control。
重点放在制造出具有差别化特征的品质来。
成本管理从“不超过预算成本（future cost）”转化为“把预算成本再次降低”。
1.工程管理方面，不仅仅是“保证交货期（不延误）”，同时还要求做到“根据订单进行生产”的同时不产生库存，进而将生产制造与顾客的购买行为合拍。
也即，消除由于竞争激化和消费者价值观的多样化带来的产品风险。
也可以说是要求生产不占用现金流。
再把P（生产率：PRODUCTIVITY）、S(安全：SAFETY)、M(士气：MORAL)加上，成为PQCDSM的合理化目标。
关于P的解释目前还没有统一。
最为主流的说法是，考虑PRODUCTIVITY的生产效率，进行易于生产的设计。
另外，把P视为PRODUCTIONS(产品)，意为制造顾客希望的商品。
这是后面附会上的比较含混的概念。
S（安全）蕴含的是尊重员工的理念，预防危险和灾害，保证工作场所成为一个安全和卫生的操作环境，以及考虑到预防公害、回收利用等保护地球环境的问题。
M（士气）是指建造一个有活力的组织，提高员工的劳动积极性。
是否有活力，其要点关键在于员工在工作中能够多大程度地拥有并体现自己的主人公意识。
员工能够生机勃勃的进行工作的关键因素，就是让他觉得“他被为以重任”，而且觉得“工作富于变化”。
在这个意义上，如何给每个人提供机会让他觉得他就是工作的主人公，是管理者的重大目标。
生产管理的第二次管理
生产管理的第二次管理是对于生产要素的管理，具有确认清单的功能。
一般来讲由工厂经营管理的7大要素—所谓的7M组成：man,machine,material,mat hod,market,money,management—组成。
前4个—生产主体（操作人员）、生产
手段（设备、机械）、生产对象（材料）和生产方法—是构成生产活动的4要素，也即4M。
1．对于生产主体的管理（管理操作人员）
关于生产主体，最近一些文献考虑到性别歧视的问题，将原来的MAN该为H UMAN。
作为管理的直接目标，我们要看员工是否具备实施生产计划所要求的个人能力提升和组织学习的机能。
2．对于生产手段的管理（生产设备•工具的管理）
生产手段包括工具、机械、装置，以及建筑物、设施和土地等。
设备管理的目标是通过利用设备提高生产率（减少停工时间、减少次品、节约维护费用）。
从修理损坏的设备这样消极的对策转向预防性的维护。
3．对生产对象的管理（对现有物品的管理）
生产对象指原材料、零部件、半成品等。
根据使用目的（和最终成品的关联性），分为直接材料（direct material）和间接材料(indirect material)。
这关系到VE/VA和原材料管理方面的事项。
4．生产方法的管理
生产方法不是简单的生产产品，而是灵活运用提供的资源，为了达到在品质、成本、交货期各方面的目标而选定的最合适的方法。
为了能让任何操作人员简便、准确地进行实施，必须明确生产方法，按照一定的顺序确定从技术标准到操作标准等具体的内容。
现在的主流是，将生产方法的概念更加扩大，包括生产计划在内，称之为生产情报（INFORMATION）。