蒙牛品牌管理的硬伤与教训(中)

蒙牛危机中所暴露出的五大悬疑或许是媒体与公众永远都无法获知其真相的，然而，作为蒙牛自身却是必须要面对和解决的。蒙牛消化危机的过程，也正是化解这五大悬疑的过程。 笔者尝试着去从品牌管理的角度探究和剖析蒙牛一系列危机爆发的内因，或许，从这个角度有助于我们了解蒙牛危机中的重重谜团。 王瑞东认为，蒙牛系列危机的爆发是一种必然。尽管系列危机接踵而至在时间上看似有偶然的成分，实则是更深层次的必然。 蒙牛品牌管理的硬伤之一：火箭速度与卫星的裂缝 蒙牛官方网站显示：2007年底，蒙牛主营收入213亿元，年均递增121%，成为全国首家收入超过200亿的乳品企业；利润实现10.87亿，年均递增159%，税收实现10.35亿元，年均递增138%。UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。 从1999—2007短短八年时间，蒙牛就完成了从公司创立到年销售213亿乳业巨头的跨越，这一神话被业界一致誉为“火箭速度”。无论是牛根生掌舵期间还是杨文俊接棒之后，蒙牛都保持了超常规的发展速度。 截止到2007年，蒙牛不仅在市场地位上完成了对伊利的超越，更是在速度上颠覆了对手。伊利从成立到中国第一乳品公司经历了二十四年（一九八三年迄今二十四年）,而蒙牛仅仅用了短短的八年。 超越常规，超越对手是不容易的，但相比于超越自己，又是容易的。实践证明，蒙牛的火箭速度还是没有超越能量守恒定律，没有能完全地超越自己。 企业的发展无外乎两种模式：飞机起飞式和火箭起飞式。飞机起飞式是一种常规模式：低技术含量+正常的资源量+速度平稳+低风险；火箭起飞式是一种超越常规的模式：高技术含量+超常的资源量+高速度+高风险。 就许多企业的表现来看，火箭式起飞又分为两种情形。一种是主要依靠短时间内广告的高密集投放做动力，如当年的秦池和近年的五谷道场。这一类型火箭速度，真正的引擎是其实企业的投机心态。 而蒙牛的火箭速度，显然不同于这一类企业，尽管蒙牛的广告投入也是巨大的。笔者认为，蒙牛的火箭速度，其引擎却是以牛根生为首的高层团队的超强的事业心与超常规的战略思路与战略路径。也就是说，蒙牛的超常规发展与秦池、五谷道场相比，并不在一个层面，而是具有更高含金量的。比如，蒙牛先有市场后有工厂的理念、目标倒推模式以及极具战略意义的“蒙牛三大战役”等，应该说，直到今天，经典依然。 但是，话说回来，无论是火箭速度的哪一种情形，都逃脱不了火箭式起飞“三高一常”的客观规律。 火箭的速

度的确比飞机快很多，可火箭的使命是把卫星送入轨道，而自己却是要走向消亡的。所以，没有足够的实力和充分的条件，尤其是没有完整、系统也严谨的体制与机制体系，选择火箭式起飞的道路就要冒巨大的风险：还没等把卫星送入既定轨道，火箭就已经折戟沉沙；抑或是火箭没有把卫星准确送入了轨道；再有是即使送入了轨道，卫星却可以无法正常运行或者带病运行。 火箭虽然把蒙牛送入了预定轨道，然而，卫星却出现了裂缝。这个裂缝，正是蒙牛所爆发一系列危机的内因。详而言之，这个裂缝正是蒙牛超常规发展与管理与文化滞后造成的缝隙。 无论是三鹿个案还是整个乳制品业行业，之所以爆发三聚氰胺这样的行业性灾难，除了行业性的道德自律、政府部门的监管不力等因素，其根本的原因就在于企业的快速扩张拖垮了企业的管理。 企业可以实现超越常规的跳跃式发展，却不能够在极短的时间内把企业的资源无限放大。因为，企业的资源在一定时间和空间内都是有限的。 严格的说，不应该称之为是超常规“发展”，而应该是“增长”。发展是个质的概念，增长是量的范畴。正如那些十多岁就可以考上大学的神童一样，尽管也是火箭速度，是超常规的、跳跃式的，然而，最终的结局往往是“伤仲永”。这正是因为，这些神童在智力层面，在考高分数这个量的能力上，是超人的。然而，他们的心智与社会的阅历却仍然停留在童年阶段。还比如，现在的许多孩子发育都同样是火箭速度，好多小学的孩子个头看上去就像成年人，但是，他们内在的心智却实实在在是孩子。对企业来说，如果也这样冒长——成人的身材，孩子的内在，外强中干，不出问题恐怕都很难。 再有是，企业的管理跟不上企业发展的速度，也就是所谓的管理滞后必然会引发企业的种种问题，这是一个基本的常识。既然有能力创造企业发展的火箭速度，我想包括牛根生在内的蒙牛高管不会不懂这个常识，不会认识不到这个问题的重要性。 然而，问题的关键在于认识到了并不等于认识透了，认识透了并不等于做了，做了并等于做到位了，做到位了并不等于问题解决了，一个问题解决了并不等于不会出现新的问题了。 尤其关键的是，企业的运营与掌控，经验往往是不可复制的。运营与掌控一个年销售几千万的企业的与销售几个亿的企业，完全不属于一个层级；同理，运营与掌控一个几亿和几十亿的企业、几十亿和几百亿的企业，也完全是质的区别。因为，整体大于局部简单相加之和。无论是牛根生还是杨文俊，如果说把蒙牛从零做到几个亿，尚且有经验可以借鉴和

复制的话，那么，当蒙牛步入200亿之后，在他们的经验和能量体系中，运营和掌控这样的巨型企业就忽然失去了参照和坐标，进入了摸着石头过河的阶段…… 就这个层面而言，蒙牛在发展过程中出现种种问题，都是正常的，甚至是可以被理解和接受的。说到这里，估计有很多读者要拍砖了——骂人是很简单的事情，只要嘴皮一张一合，抑或敲动键盘即可，然而，做一个企业是很难的，没有做过企业的人很难想想到个中艰辛，更何况是做一个销售几百亿的企业。 蒙牛品牌管理的硬伤之二：筑巢引凤险被凤谋巢 如前所述，火箭式起飞所必须的条件之一就是超常规的资源量。因为，制造火箭本身与发射火箭的过程都需要消耗巨大的的人财物力与能量。蒙牛火箭起飞前后，所需要的超常规资源量从何而来？ 为了解决超常规发展所需要的大笔资金，蒙牛走了一条筑巢引凤的道路，然而，也正是这样一条到道路，蒙牛险些遭遇巢被凤谋的窘境。 当媒体曝光牛根生的“万言书”之后，蒙牛与摩根士丹利的股权质押关系开始浮出水面。一时间，有关蒙牛与摩根士丹利的股权关系在网络上出现了许多版本。从万言书到蒙牛与摩根士丹利纷纷扰扰的关系，最终演变成了蒙牛的“收购危机”。 与摩根士丹利的渊源，蒙牛可能要追溯到2004年上市之前。从当时的各种资料来看，摩根士丹利等国际机构对蒙牛的投资更像是一场私募股权投资，1999年牛根生成立蒙牛，到2001年底摩根士丹利就"瞄"上了这家乳业公司，并将这家公司研究了个底儿掉。 2002年摩根士丹利决定对蒙牛进行投资，当年6月在开曼群岛注册了ChinaDairy(下称"开曼公司")，9月蒙牛发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛，同日蒙牛的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛，金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，而作为开曼公司全资子公司的毛里求斯公司，也随即设立。 同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元(折合当时人民币约2.1亿元)，取得该公司90.6%的股权和49%的投票权。该笔资金经毛里求斯公司最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权。"内蒙古蒙牛乳业股份有限公司"得到境外投资后改制为合资企业，而开曼公司也从一个空壳演变为在中国内地有实体业务的控股公司。企业重组后，蒙牛乳业的创始人们对蒙牛的控股方式由境内自然人身份直接持股变为了通过境外法人间接持股。 至2003年，高速发展的蒙牛似乎依然存在资金不足的问题，摩根士丹利三家机构再次通过"可换股文据"向蒙牛注资3523万美元，折合当时人民币2.9亿元，约定未

来换股价格为0.74港元/股。而为众人所知的对赌协议也是在当时签订的，蒙牛与摩根士丹利、英联、鼎晖三家国际投资机构约定，2004-2006年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，即2006年营业收入低于120亿元，蒙牛管理层要向摩根士丹利为首的3家国际投资机构支付最多不超过7830万股蒙牛股票(约占当时总股数的6%)，或支付等值现金；反之，3家国际投资机构要向蒙牛管理团队支付同等股份。 2005年4月由于蒙牛业绩增长迅速，国际投资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛股票。 正是存在这样一这份对赌协议，所以，当蒙牛在遭遇三聚氰胺危机之后，才引发了所谓的“收购危机”。尽管蒙牛否认是因公司资金链出现瓶颈，但不可否认的是，正是这份对赌协议使蒙牛在短短三年的时间迅速发展为行业龙头之一，于2004年6月完成在香港市场的上市，同时为自己筹集了十几亿元的资金。 我们无从也无需考证蒙牛海外融资的种种细节，这些细节在今天已经不重要了。重要的是蒙牛应该反思什么？蒙牛应该反思的正是在筑巢引凤超常规发展的过程中的惊险与刺激，应该反思的正是企业在借助外资的过程中如何确保企业与品牌话语权的绝对安全——尤其是当企业在遭遇拐点重合的情形下如何确保安全，这不仅是蒙牛的教训和经验，更是广大中国企业需要深思的问题。 蒙牛尽管如愿化解了“收购危机”，然而，痛定思痛，心有余悸，蒙牛实实在在走了一招险棋。 蒙牛品牌管理的硬伤之三：红皮绿瓤西红柿 企业在快速的尤其是超常规的扩张过程中，投资建新厂、并购重组、输出品牌、资金和技术很容易，包装和传播企业与品牌形象很容易，然而，输出管理和文化，实现文化的内在融合与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易导致企业的管理、形象与内在文化相脱节。 如果把企业比作一个西红柿，当我们用刀把许多中国企业这些个西红柿切开后发现：绝大多数西红柿里外不一——皮是红的，而瓤却是绿的，或者是半红半绿的：企业外在的形象是红色的，而内在的文化、组织、制度与管理却是绿色或者半红半绿的。这就是典型的“大企业的皮，小公司的瓤”。严格意义上说：这些西红柿都是“夹生”的。当夹生西红柿在市场上成为普遍现象的时候，消费者与社会公众也就习以为常了。可是，有朝一日，当某一个品牌的西红柿出现质量问题的时候，公众的不瞒就会集中爆发，而且如果这个品牌还是行业内的领导者，无疑会成为众所矢之的靶心。为什么蒙牛和伊利同时遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛却遭到了数倍于伊

利的大众攻击？ 这就是因为在三聚氰胺之前，蒙牛这颗当西红柿的表皮太红了——红遍了中国，红透了中国的亿万消费者心。而当消费者真正发现它表里不如一的时候，不瞒的情绪必然会一泄汪洋。所谓高处不胜寒。 企业的管理与企业形象及品牌形象的传播，正如西红柿的生长与成熟过程，由小到大，由内而外，由绿而红。这是自然规律，如果长时间地、大幅度地违背这一客观规律，必然要交学费必然要回头来补课。（未完待续）。欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，王瑞东 中小企业家教 青岛福瑞东方营销咨询机构总经理 知名营销人《全球品牌网》、《华夏酒报》等多家媒体/名博特约撰稿人。王瑞东自评：集农企学商经历于一身，传承晋商之变，实践营销十余载，精通管理，谋于思想，创新见长，师惠中小企业游刃有余。联系方式：E-mail：boton8778@ QQ：705442358（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入王瑞东专栏