店铺组织与人员配置

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连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理

连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理

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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ; 特色本土品牌占比30%以上 ; 空置率在5%以下 ; 销售额在2亿元以上; 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ; 日均客流10000人次 ; 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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(2)扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的,而 不再是围绕职能部门;职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大,简化 繁琐的管理层次,取消一些中层管理者的 岗位,使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
(Organization Structure) 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式,或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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(3)事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大,跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时,以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合,因此组织结构又 会出现新的变化,国内业务和国际业务不再被严 格区分开来,而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业,而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。

饭店餐饮(火锅店)组织架构部门岗位职能设置及全套企业管理制度汇编

饭店餐饮(火锅店)组织架构部门岗位职能设置及全套企业管理制度汇编

饭店餐饮(火锅店)组织架构部门岗位职能设置及全套企业管理制度汇编1.总经理-负责店铺的整体运营管理-制定经营策略和计划-确保店铺的利润最大化-监督各部门的运营情况2.市场推广部-策划和执行店铺的市场推广活动-负责公关和媒体关系-管理店铺的社交媒体平台-开展市场调研和竞争分析3.人力资源部-管理员工招聘、培训和福利-确保人力资源的合理配置-确保店铺的员工稳定性-监督员工绩效评估和激励机制4.财务部-负责店铺的财务管理和会计制度-制定预算和财务计划-管理店铺的成本控制和库存管理-提供财务分析和报告5.采购部-确保店铺的食材和物资的供应充足-管理与供应商的合作关系-确保采购的品质和价格的合理性-控制采购成本和库存管理6.前厅部-管理店铺的前台接待和服务人员-协助顾客订座和维护顾客关系-负责店内的顾客排队和分桌-确保店内的整体环境卫生和服务质量7.后厨部-负责火锅店的食材准备和烹饪-管理厨师和厨房员工-控制食品安全和卫生标准-确保食物的口感和质量8.服务员部-提供高质量的服务和食品推荐-协助顾客点餐和送餐服务-维护店铺的整体清洁和卫生-处理顾客的投诉和反馈部门岗位职能设置-总经理:制定店铺的战略规划和经营策略,管理店铺的各个部门并监督运营情况。

-市场推广经理:负责制定和执行店铺的市场推广计划,提高店铺的知名度和营销效果。

-人力资源经理:负责员工招聘、培训和福利,确保店铺的人力资源合理配置和员工稳定性。

-财务经理:负责店铺的财务管理,制定预算和财务计划,提供财务分析和报告。

-采购经理:负责店铺食材和物资的采购,管理与供应商的合作关系,控制采购成本和库存管理。

-前厅经理:负责店铺前厅的接待和服务工作,维护顾客关系,提高店铺的服务质量。

-后厨经理:负责火锅店的食材准备和烹饪,控制食品安全标准和卫生情况。

-服务员:负责顾客点餐和送餐服务,提供高质量的服务和食品推荐,维护店铺的清洁和卫生。

-厨师:负责火锅店的食材烹饪和调配,确保食物口感和质量。

店铺人员组织架构图

店铺人员组织架构图

一、店铺组织架构图备注:①卖场500平米②人员配置15人二、店铺各岗位工作职责遵守公司各项规章制度,参与店铺销售工作,服从上级工作安排,并维护公司形象。

〔一〕店经理工作职责1、执行并落实公司各项工作指标,定期汇报工作进度。

2、完成公司制定的营业目标。

3、店务各项工作的催促和检查。

4、各类报表的审核及数据分析。

5、周、月、年工作总结及方案的制定、分解、催促、完成。

6、组织店铺盘点工作〔盘点制度及流程〕。

7、解决突发事件〔特殊顾客投诉、断电、偷窃等〕。

8、对店铺全体人员的工作指导及监视,月度及年度绩效考核。

9、信息收集、反应、提交建议〔顾客反应、导购反应、竞争对手信息等〕。

10、外部工作事务的协调(总部信息的沟通,政府部门的对接等事务)。

〔二〕副店经理工作职责1、协助店经理各项工作,共同完成公司制定的业绩目标。

2、协助店经理协调及管理销售部、商品部、陈列部、培训部工作。

3、协助店经理执行店铺员工的招聘工作及店务各项工作的上情下达和下情上报。

4、财务管理工作。

5、填报个人每日工作日记。

6、协助店长进展店铺员工月度及年度绩效考核。

〔三〕销售组长工作职责1、执行专卖店的产品促销方案。

2、促销活动的分析及反应。

3、搜集汇总竞争对手销售、促销、价格等信息资料,并及时上报店经理。

4、与各部组长配合,完成促销业绩。

5、学习销售相关的专业知识并培训店铺人员。

〔四〕商品组长职责1、仓库货品及进出帐目的管理〔1〕执行库房管理制度和报表系统,做好库存统计工作,确保货品有序管理〔6S管理〕。

〔2〕提出对滞销货品的处理意见。

2、物流衔接。

执行货品的进、存、补、退货管理制度及流程。

3、商品分析及信息收集、反应、建议。

4、商品相关知识的学习及培训店铺人员。

〔五〕陈列组长工作职责1、依照爱登堡专卖店陈列标准定期更新店铺货品陈列〔店铺陈列标准、陈列手册等〕。

2、规划并指导店铺的陈列〔店铺的动线规划、色彩规划、产品线的规划等〕。

3、依据店铺陈列标准对店铺总体陈列效果进展评定〔卖场形象〕,发现问题及时解决,以保证公司产品的品牌效应能充分展示,增加销售力度。

连锁企业门店的组织结构与人员配置

连锁企业门店的组织结构与人员配置

连锁企业门店的组织结构与人员配置在当今商业环境中,连锁企业门店的组织结构与人员配置是一个十分重要的方面。

如何合理安排门店各部门的职责分工,以及如何配置合适的人员来达到业务目标,对于连锁企业的发展至关重要。

本文将就连锁企业门店的组织结构与人员配置进行详细探讨。

连锁企业门店的组织结构主要包括总部、区域和具体门店三个层次。

总部作为企业的决策执行中心,负责制定经营策略、统筹资源、管理整个连锁体系。

区域办公室则负责具体区域内门店的管理和指导工作,如商品采购、市场推广、人员培训等。

具体门店则是落地的实体,每个门店由店长和各部门经理组成,负责门店的日常运营管理。

门店内部部门之间的协作与合作,将直接影响到门店的销售业绩和顾客满意度。

门店的各部门通常包括市场推广部门、商品采购部门、仓储物流部门、人力资源部门、财务部门和客户服务部门等。

市场推广部门负责制定门店的市场推广计划和活动,增加顾客流量和提高品牌知名度。

商品采购部门负责与供应商的谈判和合作,确保门店的商品种类和库存量满足市场需求。

仓储物流部门负责门店商品的调拨和库存管理,以及货物的进出和配送工作。

人力资源部门负责门店的员工招聘、培训和绩效评估。

财务部门负责门店的财务管理和报表分析,确保门店的财务状况良好。

客户服务部门则负责与顾客的沟通和服务,提供良好的购物体验和解决问题。

在门店的人员配置方面,需要考虑员工的数量和工作职责。

员工数量应根据门店的规模和业务量来确定,以确保门店的正常运营。

店长需要具备全面的门店管理经验和能力,负责门店整体运营和业绩目标的完成。

各部门经理需要具备相应的专业知识和管理能力,负责各自部门的运营管理和目标达成。

员工的招聘和培训应根据门店的业务需求来进行,以确保员工具备必要的技能和知识,能够胜任岗位工作。

此外,连锁企业门店还需要建立良好的内部沟通机制和团队文化。

不同部门之间的协作和沟通对于门店的成功运营至关重要。

门店内部应建立团队合作意识和共同目标,以实现整体业绩的提升。

门店的组织结构与人员配置

门店的组织结构与人员配置
提高薪资待遇
提供具有竞争力的薪资福利,激发员工的工作积极性。
减轻工作压力
合理安排工作任务,避免员工承担过大的工作压力。
提供职业发展机会
建立完善的晋升机制,为员工提供职业发展空间。
营造良好的企业文化
营造积极向上、团结协作的企业文化氛围,增强员工的归属感。
THANKS
感谢观看
面的决策和协调。
B
C
D
顾客服务
店长需关注顾客满意度,确保提供优质的 顾客服务,及时处理顾客投诉和反馈。
团队领导与培训
店长需具备领导能力,指导和评估店员的 工作表现,并定期进行培训和团队建设活 动,提高团队凝聚力。
店员角色与职责
销售服务
店员的主要职责是提供 销售服务和产品咨询, 满足顾客需求,促进产
绩效评估标准与方法
工作态度
评估员工的工作态度,如是否 认真负责、积极主动等。
专业知识与技能
评估员工的专业知识和技能水 平,如销售技巧、产品知识等 。
业绩指标
根据门店的实际情况,制定具 体的业绩指标,如销售额、利 润等。
团队协作
评估员工在团队中的表现,如 沟通能力、协作能力等。
360度评价法
通过上级、下级、同事等多方 面的反馈,全面评估员工的表 现。
对新员工进行岗前培训,提高其专业技能 和服务水平,同时关注员工职业发展需求 ,为其提供晋升机会和发展空间。
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店长与店员的角色与职责
店长角色与职责
销售目标制定与执行
店长需பைடு நூலகம்定销售目标,并确保门店达成目 标。这包括制定销售策略、促销计划和客
户关系管理。
A 门店管理
店长负责门店的整体运营和管理, 包括人员、财务、库存、销售等方

门店等级以及人员配置

门店等级以及人员配置
注:店长另加岗位津贴300-1000、组长另加岗位津贴100-400、收银员加特殊岗位津贴100-400
岗位津贴按个人能力+企业考核+业绩考核+工作表现+优秀评比来提升
优秀员工评比方式:
本门店全员投票+门店经理考核+基本业务5要点+顾客满意度或者顾客表扬
门市经理提名+公司全员投票+个人业务素质考核+团队精神考核
二级店:(月营业额10万以上)
营业员2名
组长2名
收银员2名
现烤师傅1名
现烤中工1名
裱花师傅1名
三级店:(月营业额5万以上)
营业员2名
收银员2名
四级店:(月营业额3万以上)
营业员(包括收银)2名
工资的组成:
国家规定最低保障底薪1060+工龄工资满半年加50(3个月连续得评优秀员工翻倍一次)+1、全勤奖100+2、卫生整洁明亮奖100+3、产品整齐有序奖100+4、工作勤奋积极奖100+5、优秀服务推销奖100+餐费补贴150+本门店优秀员工奖50+优秀员工奖100+销售业绩提升奖100(本组定额超出数额10%以上)+年终奖600(全年获评优秀员工5次以上者年终奖翻倍)
员工职位提升法式:
连续3月评上本门店优秀员工提拔组长
连续3月评上公司门市优秀员工或连续5月评上本门店优秀员工提拔店长
门店等级以及人员配置
一级店:(月营业额15万以上)
营业员2名工资1500-1800
组长2名工资1600-1900
收银员2名工资1600-1900
店长1名工资1800-2500
现烤师傅1名工资3000-பைடு நூலகம்500

茶楼组织架构及人员配置方案

茶楼组织架构及人员配置方案

茶楼组织架构及人员配置方案茶楼行业的发展前景十分广阔,但是茶楼企业在不断发展的过程中也面临着种种挑战。

茶楼企业需要在品牌建设、服务质量、客户关系管理、市场推广、成本管理等各个方面下功夫,不断优化经营模式,提升企业竞争力,创造更大的商业价值。

为了解决人才培养问题,茶楼可以采取一系列对策。

茶楼可以与相关教育机构合作,开展茶艺师、服务员等专业人才的培训和培养。

茶楼可以提高员工福利待遇,吸引更多优秀人才加入茶楼行业。

茶楼还应加强对从业人员的教育和培训,提高他们的专业水平和服务意识。

茶楼行业的基本原则包括创意与独特性、品质与卫生、可持续发展等。

茶楼应该通过创新和独特的茶品、装修风格和服务体验吸引顾客;注重产品品质和卫生,提供优质的茶品和安全的食品;追求可持续发展,关注环境保护和人力资源的培养。

遵循这些原则可以帮助茶楼在竞争激烈的市场中立足并取得长期成功。

本文内容信息来源于公开渠道,对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。

本文内容仅供参考与学习交流使用,不构成相关领域的建议和依据。

一、茶楼行业重点内容(一)市场概况茶文化作为中国传统文化的重要组成部分,深深地植根于中国百姓的日常生活之中。

茶饮文化正逐渐成为人们日常生活中的一种主流文化支柱,茶楼作为茶文化的载体,也越来越受到广泛的关注。

茶楼行业在中国的发展历程很长,起源可追溯到唐朝,而随着中国经济的不断发展和城市化进程的加速,茶楼行业也得到了极大的发展。

从目前茶楼行业的市场情况来看,整个市场处于高速增长的阶段。

同时,茶文化走进千家万户,社交消费行为的普及,也为茶楼行业提供了极大的发展空间。

(二)品牌建设茶楼行业在这个万物互联的时代里,品牌建设显得尤为重要。

对于茶楼企业来说,要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须注重品牌建设,树立独特的品牌形象,这是茶楼行业长期发展的基础。

茶楼品牌建设主要包括品牌定位、品牌文化、品牌形象、品牌声誉等方面。

品牌定位需要根据市场需求和消费人群来确定,在不同的城市和不同的地区有不同的标准。

销售团队的组织架构和人员配置分析

销售团队的组织架构和人员配置分析

销售团队的组织架构和人员配置分析销售团队是企业中至关重要的一部分,承担着推动销售业绩增长的重要任务。

一个高效的销售团队组织架构和合理的人员配置对于企业的销售策略和目标的实现至关重要。

本文将从组织架构和人员配置的角度分析销售团队的重要性,并提出一些实用的建议。

一、组织架构的重要性销售团队的组织架构是指团队成员之间的职责分工、协作关系和层级关系等。

一个合理的组织架构可以提高销售团队的效率和协作能力,确保销售流程的顺畅进行。

以下是几种常见的销售团队组织架构形式:1. 功能型组织架构:按照销售职能划分部门,例如市场推广部、客户关系部、售后服务部等。

这种组织架构适用于销售业务比较分散,需要专门的团队来负责不同的销售环节和任务。

2. 区域型组织架构:按照销售区域划分部门,例如华北区销售部、华南区销售部等。

这种组织架构适用于销售业务地域化较强,需要团队根据不同地区的市场情况进行销售工作。

3. 产品型组织架构:按照产品线划分部门,例如手机销售部、电脑销售部等。

这种组织架构适用于销售业务以产品为主导,需要团队专注于不同产品线的销售和市场拓展。

以上是几种常见的组织架构形式,实际情况中可以根据企业的具体情况进行组合或调整。

无论采用何种形式的组织架构,都需要考虑团队成员之间的协作效果和信息流动的畅通。

二、人员配置的重要性适当的人员配置是销售团队取得成功的关键。

一个优秀的销售团队需要具备以下几个关键角色:1. 销售经理:负责团队的整体管理与协调,制定销售策略和目标,并监督团队成员的销售业绩。

销售经理需要具备良好的团队管理和领导能力,能够激发团队士气,带领团队实现销售目标。

2. 销售代表:作为销售团队的关键成员,销售代表负责与客户进行沟通、洽谈和销售工作。

他们需要具备良好的销售技巧和沟通能力,能够积极主动地与潜在客户建立联系,并促成交易的达成。

3. 售后服务人员:负责客户满意度的提升和售后服务的提供。

他们需要及时解决客户的问题和投诉,并与销售代表密切合作,保持良好的客户关系。

零售店铺管理手册作业指导书

零售店铺管理手册作业指导书

零售店铺管理手册作业指导书第1章零售店铺管理概述 (4)1.1 店铺管理的重要性 (4)1.2 零售店铺的类型与特点 (4)1.3 零售店铺管理的基本原则 (4)第2章店铺组织结构与人员配置 (5)2.1 店铺组织结构设计 (5)2.1.1 结构层次清晰:店铺组织结构应分为决策层、管理层和执行层,各层次职责明确,相互协作。

(5)2.1.2 部门设置合理:根据店铺业务特点,设置相应的部门,如销售部、采购部、财务部、人力资源部等。

(5)2.1.3 岗位职责明确:各部门内部岗位设置要合理,岗位职责明确,避免职责交叉或遗漏。

(5)2.1.4 沟通渠道畅通:建立有效的沟通机制,保证各部门之间、上下级之间的信息传递畅通。

(5)2.2 岗位职责与任职资格 (5)2.2.1 决策层:负责店铺的整体战略规划、经营决策和资源配置。

(6)2.2.2 管理层:负责各部门的具体管理工作,包括销售、采购、财务、人力资源等。

62.2.3 执行层:负责具体的业务操作,如商品陈列、顾客接待、售后服务等。

(6)2.2.4 任职资格:根据各岗位的职责要求,设定相应的任职资格,包括教育背景、工作经验、技能要求等。

(6)2.3 员工招聘与培训 (6)2.3.1 招聘渠道:通过招聘网站、人才市场、内部推荐等多种渠道,扩大招聘范围。

62.3.2 招聘标准:根据岗位要求,设定相应的招聘标准,包括学历、专业、年龄、性别等。

(6)2.3.3 面试与选拔:采用笔试、面试、实操等多种方式,全面评估应聘者的综合素质。

(6)2.3.4 培训与发展:对新员工进行入职培训,包括公司文化、岗位职责、业务技能等;对在岗员工进行定期培训,提升其业务水平和综合素质。

(6)2.3.5 考核与激励:建立完善的考核机制,对员工的工作表现进行评估,实施相应的激励措施,提高员工的工作积极性。

(6)第3章商品管理 (6)3.1 商品分类与定位 (6)3.1.1 商品分类原则 (6)3.1.2 商品定位策略 (6)3.2 商品采购与库存管理 (6)3.2.1 商品采购原则 (7)3.2.2 供应商管理 (7)3.2.3 库存管理 (7)3.3 商品陈列与展示 (7)3.3.1 陈列原则 (7)3.3.2 陈列技巧 (7)3.3.3 展示策略 (7)3.4 价格策略与促销活动 (7)3.4.1 价格策略 (7)3.4.2 促销活动策划 (7)3.4.3 促销活动实施 (7)第4章销售管理 (8)4.1 销售目标与计划 (8)4.1.1 目标设定 (8)4.1.2 计划制定 (8)4.2 销售流程与技巧 (8)4.2.1 销售流程 (8)4.2.2 销售技巧 (8)4.3 客户关系管理 (8)4.3.1 客户分类与识别 (8)4.3.2 客户关怀与维护 (8)4.3.3 客户投诉处理 (8)4.4 销售数据分析与提升 (8)4.4.1 数据收集与分析 (9)4.4.2 销售提升策略 (9)4.4.3 持续改进与优化 (9)第5章顾客服务与投诉处理 (9)5.1 顾客服务标准与流程 (9)5.1.1 顾客服务标准 (9)5.1.2 顾客服务流程 (9)5.2 投诉类型与处理方法 (9)5.2.1 投诉类型 (9)5.2.2 投诉处理方法 (10)5.3 顾客满意度调查与改进 (10)5.3.1 顾客满意度调查 (10)5.3.2 改进措施 (10)第6章店铺财务管理 (10)6.1 财务报表与预算管理 (10)6.1.1 财务报表制作 (10)6.1.2 预算编制与执行 (10)6.1.3 财务分析 (11)6.2 费用控制与成本优化 (11)6.2.1 费用控制 (11)6.2.2 成本优化 (11)6.2.3 财务风险防范 (11)6.3 收银与现金管理 (11)6.3.1 收银操作规范 (11)6.3.2 现金管理 (11)6.3.3 财务核算 (11)第7章店铺安全管理 (11)7.1 安全防范措施与应急预案 (11)7.1.1 安全防范措施 (11)7.1.2 应急预案 (12)7.2 消防安全知识与管理 (12)7.2.1 消防安全知识 (12)7.2.2 消防安全管理 (12)7.3 突发事件处理与防范 (12)7.3.1 突发事件处理 (12)7.3.2 突发事件防范 (12)第8章店铺环境与设施管理 (13)8.1 店铺布局与空间利用 (13)8.1.1 店铺布局原则 (13)8.1.2 空间利用策略 (13)8.2 照明与温度控制 (13)8.2.1 照明设计 (13)8.2.2 温度控制 (13)8.3 设施设备维护与保养 (13)8.3.1 设施设备检查 (13)8.3.2 设施设备保养 (13)8.3.3 应急设备管理 (13)8.3.4 能耗管理 (13)第9章店铺营销与推广 (14)9.1 营销策略与实施 (14)9.1.1 营销目标设定 (14)9.1.2 营销策略制定 (14)9.1.3 营销活动实施 (14)9.1.4 营销效果评估 (14)9.2 线上线下融合与推广 (14)9.2.1 线上渠道拓展 (14)9.2.2 线下活动策划 (14)9.2.3 线上线下互动 (14)9.2.4 社区营销 (14)9.3 品牌形象与口碑管理 (14)9.3.1 品牌形象塑造 (15)9.3.2 顾客满意度提升 (15)9.3.3 口碑营销 (15)9.3.4 媒体合作 (15)9.3.5 员工培训 (15)第10章店铺持续改进与发展 (15)10.1 经营分析与发展规划 (15)10.1.1 经营分析 (15)10.1.2 发展规划 (15)10.2 员工激励与绩效管理 (16)10.2.1 员工激励 (16)10.2.2 绩效管理 (16)10.3 创新与竞争力提升 (16)10.3.1 创新 (16)10.3.2 竞争力提升 (16)10.4 持续改进与优化措施 (17)10.4.1 持续改进 (17)10.4.2 优化措施 (17)第1章零售店铺管理概述1.1 店铺管理的重要性零售店铺作为商品流通的终端环节,其管理水平直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。

开店的组织结构

开店的组织结构

开店的组织结构
一个店铺的组织结构可以根据规模和业务需求有所不同,但通常会包括以下几个关键职位:
1. 店长:负责整个店铺的运营和管理,监督销售、库存、人员管理等方面的工作。

2. 副店长:协助店长工作,负责具体的销售和库存管理,通常在店长不在时担任店铺的负责人。

3. 销售员:负责接待顾客,推销商品,并提供售后服务。

4. 库存员:负责管理商品库存,保持库存量在合理范围内。

5. 财务人员:负责管理店铺的财务状况,包括收银、记账、财务分析等。

6. 行政人员:负责处理店铺的行政事务,如人事管理、财务管理、日常维护等。

此外,根据店铺的规模和业务需求,还可能设立其他职位,如市场推广人员、客户服务人员等。

在组织结构上,一个店铺通常会根据业务需求和规模设立不同的部门,如销售部、财务部、行政部等,各部门之间分工明确,协同工作。

销售组织结构与人员配置

销售组织结构与人员配置

绩效评估标准
销售额
评估销售人员完成销售任务的情况,是衡量 销售绩效的重要指标。
销售利润
评估销售人员创造的利润,是衡量销售绩效 的关键指标之一。
客户满意度
衡量销售人员提供的产品和服务质量,以及 满足客户需求的能力。
客户获取与维护
衡量销售人员开拓新客户和维护现有客户的 能力。
绩效评估方法
目标管理法
根据设定的销售目标和任务,对销售 人员的绩效进行评估。
职业规划
根据销售人员的个人特点 和职业发展需求,为其制 定职业规划,提供晋升机 会。
薪酬与激励
薪酬体系
制定合理的薪酬体系,包括基本 工资、奖金、提成等,吸引和留
住优秀销售人员。
激励措施
采用多种激励措施,如销售目标奖 励、业绩排名奖励、员工持股计划 等,激发销售人员的工作积极性。
绩效考核
建立科学的绩效考核体系,对销售 人员的业绩进行定期评估,确保销 售人员的工作成果得到公正评价。
性。
激励措施
制定相应的激励措施,鼓励销售 人员积极达成销售目标。
销售预测与计划
销售预测
基于历史销售数据和市场趋势,对未来的销售情 况进行预测。
制定销售计划
根据销售预测和目标,制定具体的销售计划和实 施方案。
调整与优化
根据实际情况和市场变化,及时调整和优化销售 计划,确保目标的实现。
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销售绩效评估
总结词
以产品线为基础,按产品划分销售团队,适合产品种类较多 、差异较大的企业。
详细描述
产品型销售组织按照产品线划分销售团队,每个团队负责一 类或几类产品。这种组织结构有利于提高产品专业性和市场 竞争力,但可能存在产品间竞争和资源共享问题。

人员配置和人员配备

人员配置和人员配备

人员配置和人员配备在组织运营过程中,人员配置与人员配备是两个不可或缺的环节。

许多企业管理者认为这两个概念大同小异,实则不然。

本文将详细阐述人员配置与人员配备的区别,并探讨如何实现二者的平衡,以提高组织效能。

一、人员配置与人员配备的定义与区别1.人员配置:指根据组织发展战略、业务需求和各部门岗位职责,对人力资源进行合理分配、调整和优化,以提高组织绩效。

2.人员配备:是指为满足组织各部门岗位职责的要求,选拔、培训和招聘合适的人才,确保组织运营的正常进行。

二、人员配置的重要性1.提高组织效能:合理的人员配置有助于提高员工的工作效率,降低人力成本,实现组织目标。

2.激发员工潜能:通过优化人员配置,使员工在适合自己的岗位上发挥最大潜能,提升个人和团队绩效。

3.促进组织内部公平与和谐:科学的人员配置有助于实现人力资源的公平利用,减少内部矛盾,促进组织和谐。

三、人员配备的策略与方法1.岗位分析:明确各部门岗位职责,为人员配备提供依据。

2.招聘与选拔:采用有效的招聘方法和选拔标准,选拔合适的人才。

3.培训与发展:针对员工不足之处,提供培训和发展机会,提升员工素质。

4.激励与保留:建立激励机制,提高员工满意度和忠诚度。

四、如何平衡人员配置与人员配备1.制定人力资源规划:结合组织发展战略和业务需求,统筹规划人力资源的配置与配备。

2.深化内部沟通:加强上下级之间的沟通,确保各部门和员工个人需求得到充分关注。

3.动态调整:根据组织发展和市场变化,适时调整人员配置与配备。

4.注重人才培养与储备:在人员配备过程中,注重人才培养和储备,保障组织未来发展所需的人力资源。

五、实例分析以某企业为例,通过优化人员配置与配备,实现了组织效能的提升。

该企业在面临市场竞争压力下,对各部门人员进行分析和调整,发掘内部潜力,提高员工综合素质。

经过一段时间的努力,企业绩效得到显著提升,市场竞争力得到加强。

六、总结与建议人员配置与人员配备是组织运营的重要环节。

连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理

连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理

绩效计划与实施
绩效计划
根据连锁门店的经营目标和衡 量标准,制定具体的绩效计划 ,包括关键绩效指标(KPI)和
行动计划。
培训与支持
为门店员工提供必要的培训和 支持,帮助他们更好地理解和
执行绩效计划。
监控与调整
在实施过程中,对绩效计划进 行实时监控,根据实际情况进
行调整和优化。
绩效评估与反馈
评估方法
人才梯队建设
培养和储备具有潜力的人才,构建完善的人才梯队,保证门店 持续发展。
05
案例分析与实践
成功案例分享
总结词
通过分析成功的连锁门店案例,可以发现组织结构、人 员配置和经营绩效管理的关键要素和策略。
详细描述
成功的连锁门店通常具有以下特点:组织结构清晰,人 员配置合理,经营绩效卓越。这些特点与连锁门店的运 营和管理策略密切相关。例如,某知名连锁咖啡品牌通 过优化组织结构,提高人员配置效率,以及实施有效的 经营绩效管理策略,实现了销售额和利润的快速增长
面试流程
通过初试、复试等多轮面试,对应 聘者进行全面评估,确保选拔到合 适的人才。
培训与发展
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培训内容
包括企业文化、产品知识 、销售技巧、客户服务等 方面的培训。
培训方式
可以采用线上、线下培训 相结合的方式,同时可以 邀请专业讲师进行授课。
发展规划
为员工制定职业发展规划 ,提供晋升机会和培训计 划,激励员工长期为企业 服务。
事业部制组织结构将连锁门店按照产品或地区划分为不同的业务部门,各部门独 立运营、独立核算。这种结构有利于分权管理,激发创新和提升门店竞争力。然 而,由于管理层次增加,管理成本也随之增加。
02
连锁门店人员配置

组织架构与人员配置

组织架构与人员配置

组织架构与人员配置当一个企业或组织开始运营时,决定良好的组织架构和合理的人员配置是至关重要的。

组织架构是指企业的内部结构和层次关系,它决定了各个部门之间的沟通和协作方式。

而人员配置则是指在不同部门和职位上分配合适的人员,以确保工作的高效运行。

本文将探讨如何建立适合的组织架构和进行有效的人员配置。

第一部分:组织架构在建立组织架构时,需要考虑以下几个方面:1. 组织目标和战略:首先要明确组织的目标和战略,以确定需要哪些部门和职能来支持实现这些目标。

例如,一个销售导向的企业可能需要销售部门、市场部门和客户服务部门等。

2. 部门划分:根据组织目标和战略,将不同的职能划分为不同的部门。

每个部门应该有明确的职责和权限,并且在组织架构中有明确的位置。

3. 层次关系:确定各个部门之间的层次关系和沟通渠道。

一般来说,较大的组织通常会有更多的管理层级,而较小的组织可能会更加扁平化。

4. 灵活性和适应性:组织架构应该具备足够的灵活性和适应性,以应对市场和行业的变化。

这意味着结构上可以有弹性,可以根据需要进行调整和改进。

第二部分:人员配置在进行人员配置时,需要考虑以下几个方面:1. 工作职责和技能要求:明确各个职位的工作职责,并匹配适合的技能要求。

不同的职位需要不同的技能和经验,因此要根据需求来选择合适的人员。

2. 人员数量和规模:根据工作量和业务需求,确定需要多少人员来支持各个部门和职位。

过多或过少的人员都可能对组织造成不利影响,因此需要合理评估并进行适当的调整。

3. 团队合作和协作能力:考虑各个部门之间的协作需求,并确保人员之间有良好的沟通和合作能力。

团队合作是推动组织发展的关键因素,因此要重视培养团队精神和协作能力。

4. 培训和发展:保证员工的培训和发展机会,提供不断学习和成长的环境。

人员配置并不只是根据现有的技能和经验,还需要考虑员工的潜力和发展空间。

总结:组织架构和人员配置是实现组织目标和战略的重要因素。

一个良好的组织架构可以提高工作效率和协作能力,而合理的人员配置可以提高工作质量和员工满意度。

店铺组织及人员配置

店铺组织及人员配置

壹、前言人是企业最重要的资产,对超级市场也是,因为超市的各项机能作业都有需*人来执行。

但是,人也是超市的本钱,超市的人件费用占营业额的比率通常是6-12%,约占超市的总费用30-50%。

因此,惟有做好适当的组织编制及人员配置,才干有效运用超市的人力资源,充分发挥个人的能力。

组织的定义是"为求达成*种共同的目标,经由人员的分及功能的分化,并利用不同的权利与职责而合理的分工及功能的分化,并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动〞。

因此,要建立一完整组织必需先考虑以下因素:一、明确建立公司经营理念及目标。

二、确定为达成目标所需执行的活动和职能。

并加以分门别类。

也就是确立所需的部门及其工作职权。

三、确立各部门的人员编制、工作分配,将各项活动和职权指派人员负责办理。

四、划定职责围。

贰、店铺规模与经营目标*一地点是否适合开设超级市场,必须经过商圈评估,假设评估结果适合,则须进一步规划适当的店铺规模,并拟定各项经营目标。

店铺规模的大小与营业额有关。

营业额预估大时,所规划的店铺规模也大。

但规模大,设备投资就大,本钱也高,假设预估错误,造投资不当,实际营业额比预估相差甚远,将会造成巨额亏损,不可不慎。

经营良好的超级市场,卖场每平方米每月营业额约在7-10万。

因此,假设预估每一立方米地的月营业额是1800万元,卖场面积可规划在200-250平方米之间。

依资料统计,日本食品超级市场1989年,平均每一店铺的卖场面积是244平方米,月营业额是9092万日元卖场平均每平方米的月营业额是37万3千元日吊。

经营超级市场,公司止下必须要有一致的经营理念,才干上下一心,发挥团队力量。

而超市的经营理念,最主要必须考虑的对象是顾客、股东及员工。

对顾客来说,要提供顾客所需新鲜、卫生、安全、安康、便利的商品,并提供最好的效劳,使顾客得到最大的满足。

对股东来说,要使股东得到合理的报酬,使公司成为股东最有投资价值的公司。

对员工来说,要有好的待遇、好的福利、好的工作环境,并照应员工、哺育员工,使公司成为员工最理想的工作场所。

天猫店铺组织结构

天猫店铺组织结构

天猫旗舰店铺组织结构
一.人员配置
1.组织架构
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(二)客服专员
1.通过聊天软件,耐心回答客户提出各种问题,达成双方愉快交易,处理订单信息。

2.熟悉天猫的各种操作规则,处理客户要求,修改价格,管理店铺等。

3.解答顾客提问,引导顾客进行购买,促成交易。

4.给网上客户提供售后服务,并以良好的心态解决客户提出的问题和要求,提供
售后服务并能解决一般投诉。

5.配合公司天猫店铺和独立网站的推广宣传,在各种沟通群和论坛发贴宣传、推广店铺。

(三)网店美工
1.负责网络店铺视觉规划、设计、以及产品描述工作。

2.负责网店产品拍摄图后期图片处理和排版。

3.负责网店宣传视频的编辑制作和后期处理。

(四)网店编辑
1.负责网店产品上架和下架的相关工作。

2.负责网店产品的宝贝描述的撰写,配图文字的撰写。

3.负责网店产品标题的编辑和修改。

(五)财务专员
1、负责网店销售与资金到账的管理;
2、负责网店日常运营财务方面的处理;。

超市门店工作人员配置

超市门店工作人员配置

超市门店工作人员配置-1优秀的店长要掌握如何根据门店的营业面积、经营情况、岗位要求进行人员配备和工作分配,给予员工具体的职责和权利,使店员进入工作角色,为完成工作目标发挥作用。

1.门店工作人员配置(1)根据店面经营情况定岗定编一个门店需要多少岗位,要根据店面面积大小、经营种类多少、经营货物的性质、门店的档次等合理安排岗位编制。

避免盲目录用员工,造成人力资源的浪费及机构臃肿的现象发生。

一项调查资料表明:对于零售超市一般120~400平方米门店,每100平方米配一个员工;400~2500平方米门店每36平方米配备一个员工;2500平方米以上的门店,每28平方米配备一个员工。

而对于饭店来将,则根据安排桌椅的数量及用餐速度来合理分派员工。

例如,作为快餐行业的成都小吃,平均一名顾客只要一份饭或菜,而且平均用餐时间仅为10分钟,客流量频繁,消费额少而频次高,所以单位店面安排的员工数量就比西餐厅要多。

西餐厅因为客人就餐时间长,每桌消费的饭菜数量多且加工起来麻烦,所以相对来将单位店面安排的员工数量就较少。

(2)根据工作量来推算所需岗位作为店长,首先确定各部门内必要的工作,将这些必要的工作分配到各个部门的员工,然后记录担任者一个月工作所需要的总时间,从而计算出此业务需要多少人。

例如,某门店,一天的客流量为1000人,购买商品的客户为30%,1名收银员1天可以接待100名顾客,那么该门店需要设置3个收银员岗位。

再比如,有两家快餐店,面积一样,经营品种一样。

但是甲快餐店同时经营着送餐业务,而乙快餐店不经营送餐业务,只经营来店就餐。

那么两家的岗位需求也是不一样的。

(3)根据销售指标来确定岗位店长也可根据总公司确定的门店销售指标来估算需要的店员数目。

计算公式如下:总店员数=总目标销售额÷每人目标销售额总店员数=总目标利润额÷每人目标利润额而每人目标销售额和每人目标利润额的制定,需要根据以往店员的平均销售额,再增加相应的比例而确定。

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店铺组织与人员配置壹、前言人是企业最重要的资产,对超级市场也是,因为超市的各项机能作业都有需*人来执行。

但是,人也是超市的成本,超市的人件费用占营业额的比率通常是6-12%,约占超市的总费用30-50%。

因此,唯有做好适当的组织编制及人员配置,才能有效运用超市的人力资源,充分发挥个人的能力。

组织的定义是“为求达成某种共同的目标,经由人员的分及功能的分化,并利用不同的权利与职责而合理的分工及功能的分化,并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动”。

因此,要建立一完整组织必需先考虑下列因素:一、明确建立公司经营理念及目标。

二、确定为达成目标所需执行的活动和职能。

并加以分门别类。

也就是确立所需的部门及其工作职权。

三、确立各部门的人员编制、工作分配,将各项活动和职权指派人员负责办理。

四、划定职责围。

贰、店铺规模与经营目标某一地点是否适合开设超级市场,必须经过商圈评估,若评估结果适合,则须进一步规划适当的店铺规模,并拟定各项经营目标。

店铺规模的大小与营业额有关。

营业额预估大时,所规划的店铺规模也大。

但规模大,设备投资就大,成本也高,若预估错误,造投资不当,实际营业额比预估相差甚远,将会造成巨额亏损,不可不慎。

经营良好的超级市场,卖场每平方米每月营业额约在7-10万。

因此,若预估每一立方米地的月营业额是1800万元,卖场面积可规划在200-250平方米之间。

依资料统计,日本食品超级市场1989年,平均每一店铺的卖场面积是244平方米,月营业额是9092万日元卖场平均每平方米的月营业额是37万3千元日吊。

经营超级市场,公司止下必须要有一致的经营理念,才能上下一心,发挥团队力量。

而超市的经营理念,最主要必须考虑的对象是顾客、股东及员工。

对顾客来说,要提供顾客所需新鲜、卫生、安全、健康、便利的商品,并提供最好的服务,使顾客得到最大的满足。

对股东来说,要使股东得到合理的报酬,使公司成为股东最有投资价值的公司。

对员工来说,要有好的待遇、好的福利、好的工作环境,并照顾员工、培育员工,使公司成为员工最理想的工作场所。

连锁超市公司的分公司或分店,对顾客、股东及工式所持的理念与公司也应相同,只不过店铺对股东比较没有直接的关系,但店铺却是顾客及员工,直接且天天要接触到的。

超市的经营目标(包括部门类别),必需确立且让所有的从业人员了解。

部门从业人员,不但要了解全店的目标,还须明白自己部门的目标,并努力去这成目标,这些目标依时间来分,有年别、季别、月别、日别、甚至时段别,若依项目来分,则应有:一、来客数及客单价目标:含月别、日别。

二、营业额及成长率目标:含年别、季别、月别、日别、时段别目标。

三、毛利额及毛利率目标:含年别、季别、月别目标。

四、利益额及利益率目标:含年别、季别、月别目标。

五、损耗率目标:含年别、季别、月别目标。

六、商品周转率及周转天数目标:月别目标。

七、人力效率、平方米效率目标:年别、月别目标。

八、人力需求目标:月别、日别、时段别目标。

叁、组织编制超级市场要做的工作很多,可将这此工作依其性质分门别类加以组合,成为各种职能不同的单位。

一般超级市场的组织,可分为营业部门及管理部门。

营业部门负责商品购销活动,管理部门对营业部门提供幕后服务,负责和采购与销售不直接相关的一切活动。

其如图一。

图一一般超级市场组织(单店)收水畜农日食用生干银产产产配品品鲜货组组组组组组组组组图二超级市场组织(单店)有些超级市场将商品来源的寻找与商品的采购等业务从营业课独立出来,而设立商品科(或采购科),有些超级市场的会计业务也从管理科独立出来,不设管理科,而设总务科及会计科,其组织如图二。

当超级市场发展成为连锁经营时,整体的连锁组织与单一超市组织便不同。

连锁的超市组织将各单店可以共同作业的工作,联合起来放在本部(或称总部),例如:采购、店铺开发、卖场规划、企画美工、电工等等。

部分的管理工作如总务、会计等也由本部负责,警勤工作则委由保全公司担任。

当连锁超市发展到某一规模时(譬如说十个店),则可成立生鲜处理中心,将各店生鲜商品处理的大部份工作,集中到生鲜处理中心处理,减少各店后场的生鲜处理人员的数目.连锁超级市场的店铺组织如图三.肆、工作职掌说明兹将连锁超级市场店铺的店长(副店长)及各组(或称部门)的工作职掌说明如下.一. 店长的工作职掌(一)、负责店铺的经营及管理。

(二)、研订超市各项经营目标。

(三)、领导部属达成各项经营目标。

(四)、监督超市商品进货验收、仓储、列、变价、鲜度管理等有关作业。

(五)、向本部建议新品引进及滞销品淘汰,并督导该项工作的执行。

(六)、掌握销售动态,与各组主管检讨部门别、日别、时段别的销售进度,并设法达成目标。

(七)、竞争店情报的收集、分析以及应对措施的研拟。

(八)、执行本部所订的全面性促销活动,并针对店铺本身的需要,研拟各店促销方案。

(九)、督导改善各部门(组)别损耗管理。

(十)、各项费用预算的编拟、执行、控制。

(十一)、超市会计、出纳、收银等相关作业的查核与督导。

(十二)、顾客申诉事件的处理。

(十三)、维护店铺清洁、卫生与安全。

(十四)、编制正式员工、兼职、工读生的甄选及雇用。

(十五)、员工的人事考核、升迁与调动之提案。

(十六)、员工在职训练与人才培育。

(十七)、员工考勤、仪容、服务礼节的管理。

(十八)、本部各项指令的宣达及执行。

副店长是店长不在时的代理人,其责任为协助店长推动店铺各项经营管理工作,并与店长轮早、晚班。

店长可依副店长之专长,将部分工作项目委由副店长负责,例如:生鲜商品鲜度管理有关作业的督导;竞合店情报的收集;超市会计、出纳收银等相关作业的检查与督导;员工在职训练等。

不过店长仍负上列这些工作项目执行好坏的全责。

二、水产组组长的工作职责(一)、负责水产部门的经营与管理。

(二)、研拟水产部门各项经营目标,包括销售额、毛利额、利益额、损耗率、库存额、商品周转率、周转开期、人效、人力需求等目标。

(三)、领导水产部门从业人员达成各项经营目标。

(四)、水产品进货验收、仓储、处理、列、变价、鲜度管理等相关作业的执行。

(五)、向店长建议水产品引进及滞销品淘汰。

(六)、掌握水产销售动态,检讨水产日别、时段别销售进度,并设法达成目标。

(七)、竞争店水产情报的收集、分析以及应对措施的研拟。

(八)、执行本部所订水产部分的促销活动,并针对水产部门的需要,研拟水产促销方案提、告报店长。

(九)、水产部门损耗管理的改善。

(十)、水产部门从业人员的考勤、仪容、服务、礼节的管理。

(十一)、水产部门从业员在职训练。

(十二)、水产部门行动计划的安排。

(十三)、水产部门各项设备工具与场所清洁、卫生的维护以及整理、整顿。

(十四)、本部及店部各项相关政令的宣传及执行。

三、畜产组组长的工作职责畜产组组长的工作职责与水产组相同,只是畜产组组长所负责的是畜产部门。

四、农产组组长的工作职责与水产组组长相同,只是农产组组长所负责的是农产部门。

五、日配组组长的工作职责与水产组组长相同,只是日配组组长所负责的是日配部门。

六、百货组组长之工作职责与水产组组长相同,只是百货组组长所负责的是百货部门。

七、收银组组长的工作职责(一)、收银员行动计划的安排。

(二)、以身作则教育部属作好下列工作:1、正确而迅速的结帐。

2、亲切的待客:笑容、应对用语、应对态度及提货服务。

3、迅速的服务:不让顾客久等。

(三)、促销或变价商品的确认与传达。

(四)、收银设备、收银区清洁卫生的维护。

(五)、购物车、购物篮的整理。

(六)、收银机及备品的检点、补充。

(七)、收银员的考勤、仪容、装扮、服务、礼节的管理。

(八)、简单顾客抱怨的处理。

(九)、清帐、结帐工作。

(十)、本部及店部各项相关指令的传达及执行。

八、验收组组长的工作职责(一)、安排验收人员行动计划,并适当安排厂商进货时间。

(二)、以身作则并教导部属。

1、进货验收(1)、商品品名、数量、规格核对。

(2)、凹凸罐、破损、污染、油渍、生锈、有效时间已过去的商品,均予拒收。

(3)、有否赠品搭配。

(4)、生鲜品质不良、鲜度不好者均予拒收。

(5)、仿冒、违禁商品均予拒收。

2、备品的管理。

(1)、了解各部门备品存量及需求量。

(2)、备品整理定位使易于取拿。

(3)、标签管理。

(4)、空篮、空箱整理。

(5)、周围环境保持清洁。

3、退回品处理(三)、验收人员的考勤、仪容、服务、礼节的管理。

(四)、空闲时安排人员支援其他部门,如商品列、收银、登订或协助装袋。

(五)、顾客的送货服务。

(六)、本部及店部各项相关指令的传达及执行。

五、人员编制人员编制的拟订可从二大方向手,第一是从人员生产性指标来估算总人数,第二是从各部门各职务分析的工作量来推算。

从人员生产性指标来估算人数的主要方法有二,一是从工资成本方面,二是从劳动生产力方面。

从工资成本方面的计算方法是总目标销售额总人员数=每人销售额(1+工资上升率)若考虑当前的人员编制则总目标销售额总人员数=每人目标销售额从劳动生产力方面的计算方法是总目标销售额总人员数=每人目标销售总利益额从各部门各职务分析的工件量来推算的方法是:1、确立各单位必要的工作2、将这些必要的工作分配到组织的成员3、根据分工结果,编成职务,并明确职务容4、透过工作量的测定,宽裕时间的算定来设定职务别人员定额以上的1至3项,要活用职务分析手法。

若在职务分析中加入作业所要的时间,则可订出职务所要的人数。

由现在的工作量算出所要人员数的方法有以下几种:第一、根据业务分析的定额计算法。

此法是将各单位的所有业务,依流程图分析,按各个业务执行阶段,记录担任者一个月的总时间,而计算其业务需要多少人。

第二、与同业比较方法。

与本公司相同规模的同业比较,调查其组织单位与人员编制,并与本公司相关单位比较,以计算定额的方法。

第三、做作业标准化计划法。

利用作业标准化计划掌握业务分担状况并合理化,将工作场所各单位的全部作业与成员分担的的工作相连结,而成一个职务分配表,依此概算出所要的人员数。

依上述方法,虽可算出定额外负担,但超级市场的业务常因时段别、日别而使业务量有显著的大变化,因此在设定定额时,要考虑到适当劳动时间的设定,以及兼职人员的需要。

人员编制除了量的订定之外,还有质的订定,质的订定就是各职务人员的资格条件。

现在以每人目标销售额来推算超级市场应有的人员编制。

今有某超级市场的卖场面积约250平方米,该区域超级市场的竞争状况普通而已。

假设该超市月平均营业额目标为1800万元,每人每月的销售目标设定如下:销售目标设定如下部门别销售构成比及销售目标设定如下:则各部门所需人员数如下陆、人员资格条件人员编制除了量的订定之外,还要有质的订定。

质的订定就是各职务人员的资格条件。

而资格条件中最基本的共同条件是良好的品格、工作能度以及健康状况。

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