咨询咨询工具和技巧来自美国MTI公司NXPowerLi
麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定
6、沟通渠道不畅
7、部门间缺乏了解合作
8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重
11、产品上档次有困难
12、管理关强度分析对比
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
产 品 尺 寸 变 异
环
人
法
材
机
材 质 硬 度 太 软
人
机
环
法
材
层层细分，找 到根本原因 ！
管理方法和工具
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程
公司远景
目标与目的
结构 体制 过程
资源
业务
公司优势
电子商务服务
*** **** ***
各级代理商
* * *
电子商场及超市
** * * * * *
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
我们服务的保障是什么
客户的现状是什么
客户的需求是什么
客户最感兴趣的是什么
客户需求的绩效是什么
客户为什么对我们有信心
假设为基础 自我为导向
事实为基础 客户为导向
二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
结构
共同 价值观
人员
咨询的工具与方法
咨询的经典方法（3）
5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具） • 鱼刺图（Cause and effect analysis） • 问题树法 • 价值树
• 关键路径法
• 平衡计分卡（Balanced Scorecard） • 雷达图分析（Radar chart）
问 题 陈 述
问题/假设 2
子问题
子问题 子问题 子问题
– 职责可以分解到个人 2、确保解决问题的完整性 – 解决问题的不同部分将最终解决 整个问题
问题/假设 3
– 各个部分既独立又互相支持，构
成一个完整问题 3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论
第三步：忽视非本质问题
• 在不断反复提炼过程中完成第一步
• 在新的资料面前不要固执
• 与团队分享好的主意 • 对困难有心理准备
• 不要害怕创新
第六步：综合结果，建立论点
使用形式、复杂、解决 And/or 金字塔结构 主论点 形式
陈述问题的条件
分论点 复杂
分论点
找出使形式变 动的困难所在
支持资料
或选择树
支持资料
支持资料
Yes
支持资料
行动1 行动2 行动3 行动4
•
《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略
计划（STRATEGY PLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早 的管理顾问。
•
据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君 、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模的顾问团。历 代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延
咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
(整理)咨询师的工具箱
译者序如今管理咨询类的书可说是铺天盖地，在“群书渐欲迷人眼”的情况下，如何选择一本好书确实是个问题，好在有人想到了这个问题，帮我们提炼出管理咨询实践中经常会碰到的问题，以及解决这些问题的方法。
那就是由美国坦普尔大学教授梅尔·西尔伯曼约请了四十多位业界顶尖高手联手编撰的《咨询师的工具箱》。
本书最大的特点就是实用而且方便，书中没有什么高深的理论或拗口的专业术语，给出的45种工具是本身作为咨询师的作者们多年经验和智慧的结晶。
如果你在与客户的沟通是否卓有成效、如何规划和分析调查、如何激励他人、如何召开有效会议、如何进行业绩分析、如何规划和实施评估战略、如何激发创造性思维……这些问题上有疑问，读了本书，你一定会找到答案；如果你需要在提高客户组织的领导能力、培训员工渡过变革期、如何让人们参与决策以及如何引导团队逐步推进工作等方面需要帮助，那么本书是个不错的帮手；如果你希望提高组织的效力，也许你需要像书中指出的，看看组织的商业战略是否合理、组织是不是一个学习型组织、其战略规划是否有利于取得竞争优势、怎样才能创立积极的变革环境……在如何提高业绩方面，你可以参考客户如何看待自己组织的表现、近来你的客户是否更新过工作要求、如何使提高业绩的干预活动增值……这些章节；在如何帮助客户解决问题、增强团队协作以及如何进行规划和管理变革等方面，本书同样给出了不少简便易行的指导工具。
借用同是咨询师的杰夫·贝尔曼的话说，要想找全像本书提供的这样有用的信息，恐怕得花费数年的功夫。
它确实是管理咨询书籍市场上不可多得的一本好书，相信广大的业界从业人员对它会有相见恨晚的感觉。
虽然本书是为管理咨询师写的，但它的读者决不仅限于此，无论机关企业领导还是各类组织的管理人员都有可以此为参考，建立起高效团队，提高组织业绩。
在本书翻译过程中，得到了邵磊、龚浩敏、高运根、左其盛、李建高等的多方协助以及华章公司石会敏编辑的大力支持，在此表示衷心的感谢。
麦肯锡咨询分析工具与方法
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
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45 6
78 9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部战略处境
财务优势(FS)
投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险
竞争优势(CA)
市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制
外部战略处境
环境稳定性(ES)
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
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使用SCP分析行业的现状与未来
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
常用战略咨询工具全
常用战略咨询工具全引言战略咨询是指企业在做出重大决策时，借助专业的咨询机构或咨询师提供的服务，帮助企业制定和实施战略的一种管理方式。
常用战略咨询工具是战略咨询师们在实践中积累并广泛运用的工具，可以帮助企业在面临复杂和变化的市场环境中做出准确和有效的决策。
本文将介绍一些常用的战略咨询工具，包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和波特矩阵等。
SWOT分析SWOT分析是一种用于评估企业内部优势和劣势，以及外部机会和威胁的工具。
SWOT代表着企业的优势、劣势、机会和威胁。
优势和劣势通常与内部因素相关，而机会和威胁则通常与外部因素相关。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的竞争优势和薄弱环节，以及市场的机会和潜在威胁，有助于制定战略目标和行动计划。
五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
五力模型将竞争环境划分为五个方面，包括潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争。
通过分析这五个方面，企业可以了解市场上的竞争力量，从而制定针对性的战略。
价值链分析价值链分析是一种将企业内部活动划分为一系列环节，进而分析每个环节在企业价值创造过程中的作用的工具。
价值链涵盖了企业的主要活动和支持活动，包括采购、生产、销售和售后服务等。
通过价值链分析，企业可以发现价值创造的关键环节，并优化这些环节，从而提高企业的竞争力和利润水平。
波特矩阵波特矩阵是由麦克斯韦尔·波特提出的一种战略分析工具，有助于企业确定其竞争优势的来源。
波特矩阵分为三个方面，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
通过分析这三个方面，企业可以确定其选择的战略路径，并有效利用资源。
结论战略咨询工具是战略咨询师们在实践中经过总结和提炼得出的工具，可以在企业制定和实施战略时提供支持和指导。
SWOT分析、五力模型、价值链分析和波特矩阵是其中常用的工具，通过这些工具的应用，企业可以更好地了解自身的竞争环境和内部优势，从而更好地制定战略并取得竞争优势。
麦肯锡《顾问客户服务培训手册我们解决问题的方法和途径》77省名师优质课赛课获奖课件市赛课一等奖课件
¶企业网络 – 利用企业既有知识 企业旳智力资本既是企业旳关键资源，又是产生竞争优势旳源泉（假如用得好旳
话）。它能培养你迅速低成本地进一步洞察客户旳问题和处境，所以了解怎样访问这些 网络对于向顾客提供优质服务是至关主要旳。
¶ 关键框架 引导你旳分析，帮助你把复杂旳情形分解为更轻易了解和驾驭旳部分
¶一般性诊疗措施 帮助你进行高效、一致旳分析来察明客户旳看法和问题 3
二、解决问题的方法与途径
2. 我们处理问题旳措施和途径
A. 企业网络 – 利用企业既有知识 B. 关键分析框架 C. 一般性诊疗措施
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二、解决问题的方法与途径
不利用团队协作， 独自行事，此君命
危矣！
“史密斯先生，你得了一种罕见旳病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法懂得我旳同事和医疗教授怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！”
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二、解决问题的方法与途径
A.企业网络 – 利用企业既有知识（五）业务发展（续）
一种能力开发中心是由一群顾问构成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 企业旳智力资源。他们也有责任经过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备旳知识和技能。
一种行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建旳。 业务方面一般是由一定数量旳具有有关经验和特殊能力旳关键组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验旳教授构成，这些教授应同事旳要求能提供帮助。
找到有关项目经验人选旳另一种方法是借助“知识资源指南”，被指定 为教授或将来旳征询顾问旳是那些在他们专长旳领域能帮助同事处理客户问 题旳行家里手（例如在过去旳两年中在某一领域工作六个月以上）。
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二、解决问题的方法与途径
管理咨询方法和工具
管理咨询方法和工具
1.环境分析法：通过对企业内外环境进行全面、系统的分析，了解企
业所处的市场环境、行业竞争环境以及政策环境等，以便企业管理层更好
地制定战略和发展规划。
2.组织诊断法：通过对企业内部组织结构、管理层级、人员能力等因
素进行分析和评估，找出组织中存在的问题和障碍，并提出相应的改进建议，以促进组织效能的提升。
3.流程优化法：对企业内部的主要业务流程进行分析和优化，通过精
益生产、六西格玛等方法，找出流程中的瓶颈和浪费，提出改进方案，以
提高效率和质量。
4.管理培训法：通过开展各类管理培训，提升企业管理层和员工的管
理知识和技能，培养团队合作意识和领导能力，促进组织的发展。
6.绩效管理法：通过制定明确的目标、建立有效的绩效考核体系，激
励员工提升绩效，帮助企业管理层实现绩效目标，提高组织绩效和竞争力。
1.SWOT分析：对企业内外宏观环境进行全面分析，评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略规划提供参考。
2.PESTEL分析：对企业的政治、经济、社会、技术、环境和法律等
宏观环境进行分析，帮助企业了解外部环境对业务发展的影响，为决策提
供支持。
3.5W1H分析法：通过回答“什么、为什么、谁、何时、何地、如何”等问题，对事件或问题进行详细分析，找出问题根源，并制定相应解决方案。
5.PDCA循环：通过计划、执行、检查、调整的循环过程，持续改进企业管理和业务流程，确保企业的运营效率和品质水平。
6.价值链分析：通过对企业内部各个环节的价值创造和价值传递进行详细分析，找出运营过程中存在的问题和机会，为企业提供改善建议。
管理咨询的逻辑及相应的工具方法
传统物料管理的一些典型问题
传统的物料管理摸 式的典型问题 。。
1 不能支持均衡生产
2 不能保证产成品质量
3 不能支持本产品 升级
4 不能支持节约资金
5 不能支持有效的成 本管理与成本改进
A 问题加剧效率瓶颈的外部原因
需求的不规则 性；
传统的物料管理摸 式的典型问题 。。
1 脉冲式生产
2 产成品质量异常波动
年令 大
能力演变模型
竞争能力
规模策略及 相应的能力
形成核心能力 并有相关多元
化
初步的独 特性
构建并掌握构建 能力
主要是补缺 的单业务
局部流程 有能力
形成基础管理 体系
咨询
核心问题：在瓶颈识别的基础上提出并论证改进的重点与 基本思路 解决问题的基本路径：主题甄别与反复交互 主题甄别：归纳与剔除 反复交互：访谈的问题与艺术
2咨询的框架
顾客界定
顾客的消费 行为与价值构成
1该项活动的计划编制
2 计划的反馈信息
基
础
管
理
人 力 资 源 管理
支
技
术
开
发
持 活
采
购
动
物料管理
产品服务 制作
产品分销 宣传企划 售后服务
MRP支持的活动
基础活动
ERP支持的活动
迄今为止;ERP的定义知识并没有能够对ERP的系统开发，运用实践和改进 等产生具体影响，因为源于技术ERP的定义并未指出它究竟应支持的哪 些活动工作以及怎样支持这些活动
MRP主功能： MRP主功能：
支持主辅计划 的快速编制
与调整
支持生成详 细的采购与 生产任务清单
MRP主功能：
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第五步：分析和选择最佳方法
通过以下方面评估备选方法：
▪ 正反面意见—注重事实！ ▪ 与计划和标准作比较 ▪ 风险因素 ▪ 测试和比较备选方法并使用结构性决策过程选定一个
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解决问题的工具
“剥洋葱法”
▪ 通过将问题“一层层地剥皮”找到原因. ▪ 至少问五次“为什么”,或者直到找到根本原因为止..
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解决问题练习
▪ 现在来运用这些原则和工具做练习 ▪ 分为两组并收集资料 ▪ 遵照练习题上的指示
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指导
▪ 好的顾问需要作指导的技巧，来帮助推动对组织
或人员的变化
▪ 在大家帮助企业发现问题之后，最大的问题将是
说服他们采取变革的行动
▪ 指导的技巧能帮助完成这一过程 ▪ 只有认识不能驱动变革；以行动为基础的指导满
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咨询技巧和工具
咨询技巧和工具
3
咨询技巧和工具
▪ 态度 ▪ 解决问题 ▪ 解决问题的工具 ▪ 指导 ▪ 创造性和问题
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态度与变化
▪ 大家被要求作为变化的促进者 ▪ 大家和企业要一起在新的环境下运作
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主要和迅速的变化
政治和经济
▪对外开放 ▪改革 ▪加入 WTO ▪国际贸易 ▪环境保护法 ▪竞争与计划 ▪独立实体 ▪高科技
简介
• 我们将采用何种方式？
➢关键概念的讲解、讨论及练习 ➢以自己手上的项目为实例进行团队合作
• 重点是什么？ ➢大家的积极参与
➢大家的相互尊重 ➢对自己项目的热情
➢最重要的是大家的态度
➢在学习中找到乐趣！
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简介
▪ 请做自我介绍 ▪ 请介绍自己的姓名和工作地 ▪ 请介绍目前参与工作的公司 ▪ 请简要介绍工作现状 ▪ 请说出你最喜欢做的一件事
▪ 不要轻易地接受所想到的第一个答案---要持之以恒地寻
找原因..
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解决问题的工具
以“剥洋葱”为例
▪ 米雪尔错过了9点钟的会议，为什么？ ▪ 她上班迟到，为什么？ ▪ 她没坐上8点5分的公车，为什么？ ▪ 她8点10分才离开公寓，为什么？ ▪ 她没有提前穿好衣服，为什么？ ▪ 她睡过头了，为什么？ ▪ 原来她忘了上闹钟！
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解决问题
▪ 大家的工作主要就是发现和解决问题 ▪ 这需要成为大家的生活和处事风格 ▪ 来了解以下六步过程及该过程中有用的工具
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解决问题的六步过程
▪发现问题
– 第一步：观察指标
– 第二步：采取行动或不采
取行动
– 第三步：分析指标
▪解决问题
– 第四步：寻找可能的解决方
法
– 第五步：分析并选择最佳方
社会与生活方式
▪社会保障 ▪医疗保障 ▪住房私有 ▪更多私车 ▪电视和英特网 ▪2008年奥运会 ▪时尚 ▪移动电话
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变化与态度
▪ 对于变化的促进者，态度是关键 ▪ 你对变化的态度是什么？ ▪ 当我面临变化时，我感到… ▪ 当我面临变化时，我想到 ….. ▪ 当我面临变化时，我（行动）…..
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态度高于一切
第二步：是否要采取行动？
1. 如果听之任之会怎样？描述这样的情形和后果 2. 为什么要有所为？描述这样的情形和结果 3. 如果听之任之谁会受到影响或关注？ 4. 改正措施是否为你所控制？就问题的真实性必须要说
服谁？
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第三步：分析指标
尽可能从资料中获取综合的情况，回答以下“何时”、 “何地”和“谁”的问题：
▪ A了解你身边发生的事. ▪ T与环境保持和谐. ▪ T考虑对于未来什么是重要的. ▪ I调查需要的技能并据此提高自己. ▪ T可传授的精神和观念. ▪ U知己知彼. ▪ D克服恐惧、处事灵活. ▪ E拥抱变化、热情生活.
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变化和态度
▪ 态度是生活中最重要的东西 ▪ 态度决定行动 ▪ 智者总是深谋远虑 ▪ 变化带来机遇 ▪ 拥抱变化并灵活处事 ▪ 做一个解决问题的人！
▪ 指标是从何时开始显示出问题的？ ▪ 是在什么情况下显示出来的？ ▪ 何时到达最高点？ ▪ 发生的频率如何？何时最频繁/最稀少？ ▪ 在何地发生最频繁/最稀少？ ▪ 发生前和发生过程中涉及到谁？ ▪ 涉及到什么设备、工艺和材料？
剥开洋葱！
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第四步：寻找解决方法
▪ 清楚地写下问题所在 ▪ 确定明显的解决方法 ▪ 确定几个有创造性的、不太明显的解决方法 ▪ 这是使用工具和想象力的阶段
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Spin 模型
卖方：顾问 买方：客户
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帮助客户意识到变革的需要
大处着眼
以及
细节
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“强化创造性思维的技术”
1. 寻找多个“正确答案” 2. 避免在一开始就过多考虑逻辑 3. 挑战规则 4. 要务实—提出“如果…，那么怎样”的问题 5. 不要害怕模糊不清 6. 强调错误的创造性一面 7. 用游戏给你的思维增加营养 8. 走出你的专业领域 9. 使用看似傻瓜的思维和反常规的行为 10. 相信自己具备创造性
法– Biblioteka 六步：计划、实施和回顾11
第一步：观察指标
1.描述你认为可能有问题存在的目标对象的症状或 征兆
a) 什么使你认为存在错误、存在需要？ b) 描述你的经验。使用客观的语言，引用必要的
数据 2.描述你认为应该发生的情况是什么--
使用计划数字或标准 3. 描述你理想中的情形—能够达到的最佳状态
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解决问题的工具
这些工具是 The Memory Jogger II的一部分，大家 都有一份。请参见以下各页：
▪ 头脑风暴 (pg. 10) ▪ 亲缘关系图 (pg. 12) ▪ 名义上的团体技术 (pg. 91) ▪ 因果关系/鱼骨图 (pg. 23) ▪ Pareto原则和图表 (pg. 95)
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创造性练习
▪ 看到“9点连线”练习，每个人独立思考 ▪ 之后三、四人一组寻找其它方案 ▪ 讨论
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“SPIN” 提问
▪ 顾问工作的很大部分是通过提问了解需要，显示
价值和获得对变革的认同
▪ 两种类型的问题：
– 封闭式：可用简单单词回答的问题；是或不是 – 开放式：要求更长的回答表达事实、意见
▪ 在咨询和销售中，开放式的问题更有力 ▪ SPIN 是对两种问题兼用的一种有力的方式.
足组织的需要才能驱动变革 行动指导
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行动指导
行动指导是强化自我意识的过程，得到作 出达到组织目标 的改变的动力和指引
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行动指导8步
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行动指导工具
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创造性和提问
▪ 成功的顾问进行创造性的思考和行动并使用结构
性的方法提出质疑，因此
▪ 1. 锻炼创造性!! ▪ 2. 使用 “SPIN”等方式提出问题