咨询公司常用的管理咨询方法与工具(PPT 36页)

析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
动的原因
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分析问题的工具——多因素评分法5/5
举例
评议指标
权重
潜在目标企业
领导基本素质 10 企业1 企业
企业
产品市场占有率 18
基础管理水平 15
员工素质
12
长期发展能力 10
行业影响
10
自身企业融和性 15
作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
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观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
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观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
背靠背解决问题
特尔斐法
名义群体法
专家
设计表格
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分析问题的工具——问题树1/5
举例
潜在销售额
总市场规模多少
子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维
金字塔 的归纳 与演绎
使用
7
内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
8
思维工具与解决方法结合使用才是解决问 题的根本
自我激发 人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后 结果 2、逆向思维 3、随时讨论 想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
企业可能的 市场分额多少
企业是否会获得
利润
增加营销费用 衍生的费用
是否
增加运营费用
进入
矿泉水
市场
是否与形象一致 是否具备差异化
该战略是否企业总体
经营能力
战略一致 是否保持竞争性
问题
是否与企业目标 是否使企业接近
市场细分一致
竞争对手
子问题
子子问题
作用： 确保考虑的问题没 有遗漏 把握问题的逻辑思 路 明确分析的重点 确定要验证的论点 标准： 相互独立，完全穷 尽 逻辑清晰 深刻洞察与分析 直到能证明为止 经验： 问题同层次 用分析问题代替对 问题的分解
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内容
基本概念 思考方法与过程 分析与解决问题方法 常用分析模型
小结
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管理咨询中常用分析模型
环境分析：PEST分析， SWOT分析
行业分析 五力分析 行业矩阵分析 行业声明周期 分析 行业价值链分 析 供求曲线分析
企业
企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 7－S模型
企业价值链模型 关键成功要素
1、诊断与问题界定： 界定与明确核心问题 确定解决问题思路和 方法 2、咨询服务与报告 撰写报告，专业研讨 与讲演
1、咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客户接受报告方案， 客户培训与咨询评估 2、后期服务 在线支持，后期跟踪 现场辅导
研究员，商人， 老师
分析员，医生， 专家
监工，裁判， 协调员
战略，文化， 制度机制， 成功要素 利润，价值链
原则
类型
操作步骤
1、不对任何想法做批 1、企业远景规划与战
评鼓励想法天马行空想 略选择
法多多益善
2、产品概念，未来发
2、尽可能综合并发挥 展，管理问题，改善
其他想法
方法，改善程序，流
3、准备放弃自己想法 心态
程与价值链分析
4、问题围绕主题
3、规划与故障检修
5、鼓励激进的想法
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题有 足够的了解
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分析问题的工具——鱼骨图2/5
作用：
举例
对问题各侧面以及相对
问题进行研究
人员
广告
对侧面问题进行逻辑排 序
市场分额减少
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
培养从整体审视局部的 眼光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析
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行业分析模型——五种竞争力模型1/4
购买者力量 目标客户细分市场、客户 承受价格、渠道结构，经 销商，行业成熟度、产品 成熟度
替代品力量 争夺同价值产品与服务 进入领域 的难易情况
麦克。波特五力分析
行业竞争对手力量 确认竞争对手
建立对手档案相互 比较相互地位
供应商力量 供应商行业结构 企业对供应商依赖程度 产品转换成本
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
假设，然后验证
东京大学：伊什卡瓦创建
鱼骨图最为分析问题主 要原因的基础平台
14
分析问题的工具——关键路径法3/5
举例
2 14
7
作用：
把一项工作的几个部分整
合起来，对整个项目进行
3
有效的统筹和调度 确保资源最少，效果最大
标准：
在各个路径中找出路径和
5
精力最长的称为关键路径
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
思考问题的要点
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
量
行业周期性明显， 很低
一家投资增长，另 比如“半导体芯片
一个很快跟进
少
小
竞争优势的程度
大
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行业分析模型——行业生命周期分析3/4
描述
成长率 产业潜力 产品线 竞争对手数 市场分额的
变动 竞争模式 进入难易程
度 技术
初始
产品成熟度
成长
成熟
衰落
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行业分析模型——行业价值链分析4/4
原材料
初级 加工
6
10 关键路径经过改变后就成
为非关键路径
经验：
主要用于项目管理和流程
8
9
分析（实际中的） 找出流程可以有效控制的
地方，但不是再造流程，
不是本质变革
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分析问题的工具——价值树法4/5
举例
定位高层管理者
作用： 全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
财务分析
绩效分析
抓住主要矛盾更加有说 服力归分析
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环境分析模型——PEST分析1/2
政治（ POLITICAL) 稳定性、连续性 政府工作效率 商业鼓励保护政策
经济（ ECONOMIC) 国内生产总值、价格水平 可支配收入、国际收支情况 利率、汇率、投资率，税率
企业
社会（SOCIAL) 结构、风俗与信仰 价值观与生活方式 文化传统、人口规模
战略流程
保障流程
经营流程
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其他常用分析模型——平衡计分卡2/3
客户 新产品销售率 品牌知名度 客户满意指数
市场分额
财务 资本利用率 现金流量 利润预计可信性 市场分额增长率
平衡计分卡
创新与发展 新产品开发时间
改进指数率 员工态度调查 员工建议数
员工收益
内部运营 存货周转率 资本集中度 机器设备利用率
新进入者力量 规模经济、资金要求
转换成本 产品特色以及渠道获得力
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行业分析模型——行业结构矩阵2/4
多
离散：
专业：
数量多，没有突者 很多竞争者，最成功
每个企业都是低利 者垄断某个特别市场
竞
润
比如：化妆品
争
比如：小卖店
优
势
对峙：
规模：
的
数量少，没有企业 数量少，前一两家利
数
占有明显优势
润极高，而其他利润
产品范围，种 类和花色
工程设计，技 术能力
销售渠道，售 后服务
销售网络
行业（产品）不同阶段关键成功因素
阶段
关键成功要 素
投入期 成长期 成熟期 衰退期
销售、消费 者信赖，市
场分额
对市场敏感， 推销产品质
量
生产效率和 产品功能， 新产品创新
回收资金， 缩减生产能
力
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其他常用分析模型——流程分析1/3
管理咨询方法与工具
1
前言
为什么学习 咨询方法与工具
学习咨询方法 的作用和意义
1、“如果你手中拿的是锤子
所有的问题都看成钉子“
2、经验是个性化的产物，科 学是经验提炼的结晶，两者 最大的区别就是经验听着很 好，不能复制，科学却是可 以的
3、使咨询师能够迅速找到和 解决问题的方法，既不失全 面，又不会偏颇
结构
系统
战略
共有 价值观
风格
技能
职员
麦肯锡公司1983年提出
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企业分析模型——关键成功因素5/5
部分行业关键成功因素表
工业部门类别 关键成功因素
石油行业
原材料资源
船舶制造、钢 铁
航空、高保真