咨询工具与方法
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
北京
汉城
上海
东京
新德里 孟买
马德拉斯 曼谷
班加罗尔
广州 香港
台北 马尼拉
吉隆坡
新加坡
雅加达
美世在亚洲共有员工500 多人
大中华地区有5家机构，共 有员工近200人: – 上海 – 北京 – 广州 – 香港 – 台北
Mercer Human Resource Consulting
第7页
美世公司在中国的咨询业务领域
Mercer Human Resource Consulting
第10页
美世的优势 —— 成熟的方法论
美世的人力资源战略模型HR Strategy™强调经营战略的完成需要组织 结构、有形资本和人员的有效整合，确保人力资源体系的建设与企业的 目标和战略的一致性。
美世与数十家国际跨国企业共同开发的，在世界上应用最广泛的国际职 位评估体系(IPE™)，经过国内数百家企业使用和验证，被认为在严谨 与易用方面达到平衡，易于被管理者接受。
美世全球拥有数百家领先的金融类客户。
根据与国企的合作经验，项目进程中配以大量沟通和培训，注重在设计 阶段通过沟通使体系的科学性得到认可，并对后期实施产生正面影响。 并且提供长期的项目实施结果跟踪。
Mercer Human Resource Consulting
第12页
美世在全球有代表性的金融行业客户
利润的战略增长
帮助客户在变化的商业环境下，实 施成功的组织结构转型，以保持竞 争优势
MERCER OLIVER WYMAN
全球领先的金融服务业 的企业战略和风险管理 咨询公司
帮助客户通过树立企 业形象和建立公司品 牌达成管理目标
帮助客户解决与竞争环 境、行业监管，以及政 府政策相关的课题
企业管理咨询工具与方法全案
（）
38、 奖惩分明。
（）
39、 组织鼓励和奖励创造性工作。
（）
40、 员工对自己的薪酬感到公平。
（）
41、 员工愿意承担物质奖励的部分成本。
（）
42、 员工感觉自己的建议能够得到管理层的重视。
（）
43、 员工的建议能够得到迅速而积极的答复。
（）
44、 组织所有成员都致力于不断地提高进步。
（）
45、 部门之间的沟通没有障碍。
22、 有效的交流是组织的一大优势。
（）
23、 组织内部信息传播高速畅通。
（）
24、 组织做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。
（）
25、 管理层和员工之间经常进行交流。
（）
26、 高层管理人员定期到员工工作现场访问。
（）
27、 一切消息向员工公开。
（）
28、 各种会议组织得当。
（）
29、 公司的宣传材料信息丰富，有助于宣传公司形象。
1、 组织内的员工积极活跃，工作主动热情。
（）
2、 员工工作非常主动。
（）
3、 员工的工作态度乐观上进。
（）
4、 员工的工作没有浪费。
（）
5、 组织活动以客户为中心展开。
（）
6、 组织内的不安全因素能被迅速发现并排除。
（）
7、 让员工感觉自己像是组织的业务合作伙伴。
（）
8、 员工有很强的荣誉感。
（）
（）
16、 组织鼓励员工积极参与解决问题，不因犯错而受罚。 （ ）
17、 组织上下齐心协力，使员工在工作中能够发挥能力。 （ ）
18、 组织激励员工努力实现更高的目标。
（）
19、 妨碍工作效率的问题能够被迅速发现并解决。
咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具如下：
1. 专家会议法：这是组织专家进行会议，通过集体讨论，共同商讨解决问题的办法。
2. 德尔菲法：这是一种用函询方式，反复征求专家的意见，使意见趋于一致的方法。
3. 头脑风暴法：这是一种通过会议形式，借助专家的集体智慧，寻找解决问题的方法。
4. 专家调查法：这是一种以书面形式向专家提出咨询，以获得专家对问题的看法和意见的方法。
5. 5W2H分析法：这是英文What（什么）、When（何时）、Where（在哪里）、Why（为什么）、Who（谁）和How（如何）、How much（多少）的首字母缩写，它强调从多个角度去寻找解决问题的办法。
6. SWOT分析模型：SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）的首字母缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
以上方法和工具并无优劣之分，根据具体场景和需求选择合适的方法和工具十分重要。
咨询公司的工作步骤与方法
麦克·波特五力分析
麦克·波特是哈佛大学商学院教授，是企业竞争战 略理论的创始人，并在1983年任美国产业竞争委员 会主席。
五力分析的基础与局限： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 3、行业的规模是固定的 由于五力分析的三点基础一般不具备，所以该
模型该模型更多被应用为一种理论思考工具。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业 成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观 被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模 型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要 ，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性， 如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等， 其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相 关，绝不能忽略。
咨询项目工具与方法
环境分析模型 SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，由旧金山大学的管 理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而 准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
要点：
SWOT分析法不是仅仅列出四项清单 ，最重要的是通过评价公司的强势、弱势 、机会、威胁，最终得出以下结论：（1 ）在公司现有的内外部环境下，如何最优 的运用自己的资源；（2）如何建立公司 的未来资源。
咨询公司的工作步骤与 方法
2021/7/14
步骤篇 工具方法篇
咨询项目流程
一般咨询项目的步骤及内容
前期接触（研讨客户需求） 深度接触（研讨咨询公司所能提供的服务） 谈判及合同 启动准备（整理材料、数据、组建团队、细化方案、进度安排） 诊断解决问题（与客户沟通，访谈，现场调查） 团队第一次沟通协调（提出问题） 信息反馈 提出方案（修改） 提交报告 辅助实施
咨询项目流程
咨询公司项目过程基本类似，主要的不同之处在于各个公司的理念、理 论、方法、工具、习惯及作风等方面。
注册咨询工程师 课件
注册咨询工程师课件一、咨询工程师概述咨询工程师是在各类工程项目中提供专业咨询服务的职业。
他们利用自己的专业知识和经验，为项目提供策略、规划、管理和执行等方面的咨询服务。
咨询工程师的服务范围广泛，包括但不限于建筑、工程、管理、经济等领域。
二、咨询方法与工具咨询工程师在进行项目咨询时，需要掌握一系列的方法与工具。
这些方法与工具有助于他们更好地理解项目需求，分析问题，制定解决方案等。
常见的方法与工具包括SWOT分析、PEST分析、风险矩阵等。
三、项目规划与评估项目规划与评估是咨询工程师的重要工作之一。
他们需要根据项目需求和市场环境，制定合理的项目计划，并对项目进行全面的评估。
评估的内容包括项目的可行性、经济效益、社会效益等。
四、市场分析与研究市场分析与研究是咨询工程师在项目咨询中不可或缺的一环。
他们需要对市场进行深入的分析和研究，了解市场需求、竞争状况、发展趋势等，为项目的定位和市场推广提供有力的支持。
五、项目管理与执行项目管理是咨询工程师的核心能力之一。
他们需要掌握项目管理的理论和方法，能够有效地进行项目的进度管理、质量管理、成本管理等。
同时，他们还需要在项目执行过程中，协调各方面资源，确保项目的顺利进行。
六、法律法规与标准咨询工程师在进行项目咨询时，需要了解相关的法律法规和标准。
他们需要确保项目符合法律法规的要求，同时也需要遵循各类行业标准和规范。
这样才能确保项目的合法性和合规性。
七、财务与投资分析财务与投资分析是咨询工程师的一项重要任务。
他们需要根据项目的经济需求，进行财务和投资分析，评估项目的经济效益和投资回报率。
这有助于决策者做出科学的投资决策。
八、风险评估与管理风险评估与管理是咨询工程师在项目中不可或缺的一环。
他们需要运用风险管理理论和方法，对项目中可能出现的风险进行全面的评估和预防。
同时，在风险发生时，他们还需要制定有效的应对措施，以降低风险对项目的影响。
九、沟通与谈判技巧沟通与谈判技巧是咨询工程师必须具备的能力之一。
咨询分析工具模型大全
咨询分析工具模型大全咨询是一种帮助组织和个人解决问题和改进绩效的方法。
在咨询领域，有许多分析工具模型被广泛应用，帮助咨询师和组织找到问题的根源并提出解决方案。
本文将介绍一些常用的咨询分析工具模型，它们包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、PESTEL分析和麦肯锡7S模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的评估，咨询师能够了解组织的竞争优势、问题所在以及可能的机会和威胁。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争力的模型。
五力包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面的评估，咨询师可以了解组织所面临的竞争环境，并提出相应的竞争策略。
3. 价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出的一种评估组织内部价值创造活动的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等一系列活动。
通过对这些活动的分析，咨询师可以找到组织内部的优势和劣势，从而提出改进和优化的措施。
4. PESTEL分析PESTEL分析是对宏观环境进行评估的一种方法，PESTEL代表着Politics（政治）、Economics（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这六个方面的分析，咨询师可以了解组织所处的宏观环境，从而制定相应的战略。
5. 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种评估组织绩效的方法，它包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）和环境（Surroundings）这七个要素。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理咨询的工具与方法
管理咨询的工具与方法随着现代管理环境的日益复杂，企业越来越需要依靠管理咨询师来提升管理水平和解决难题。
然而，咨询的成功与否除了咨询师的专业素养外，还离不开合适的工具和方法的支持。
在本文中，我们将探讨几种常见的管理咨询工具和方法，分析其优缺点和适用范围，以期在实践中能够更好地帮助企业做出正确的决策和管理。
第一，SWOT分析法。
SWOT分析是一种常见的企业内部战略分析方法，它通过评估企业的内部强弱项和外部机会和威胁，为企业的决策提供重要的参考。
SWOT分析的优点是可以切实把握企业的现状和未来发展趋势，并且可以通过对不同因素之间的关系进行分析，为企业制定出定位准确、目标明确的战略方案。
但是，SWOT分析也存在一些不足。
比如，它可能无法对风险和机会的概率进行客观的评估，因此建议在使用时结合其他方法一同使用，以便使分析结果更加真实和全面。
第二，业务流程再造（BPR）方法。
BPR是一种基于对业务流程进行重组和改进的方法，旨在提高企业的效率和绩效。
与传统的流程改进方法不同，BPR强调重新设计流程以达到全新的效果，而不仅是对原流程的微调。
BPR的优点是可以切实提升企业的效率和执行力，并且可以通过对流程中可能存在的浪费和不必要环节进行深入的剖析，为企业提供更多的改进建议。
但是，由于它需要对流程进行全面的重构，因此往往需要花费较长的时间和大量的成本，不适用于所有企业。
第三，头脑风暴法。
头脑风暴法是一种通过集思广益、发散思维的方法来解决问题的工具。
在这种方法下，参与者可以自由发表任何想法，不论它们是否切实可行或是有些离奇。
主持人则收集所有想法，随后分析并提炼其中的优秀提案。
这种方法的优点是可以充分调动所有参与者的热情和积极性，通过多样化的思维方式，为企业提供大量全新的解题思路。
但是，头脑风暴法也存在一些不足，比如需要谨慎处理参与者提出的各种意见，以免出现不现实或不可行的情况。
第四，目标管理法。
目标管理法是企业管理的一种基本方法，旨在确保企业的每一个环节都向着总体目标一致努力。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
咨询工作中的咨询工具及方法论
咨询工作中的咨询工具及方法论# 咨询工作中的咨询工具及方法论嘿，朋友！今天我要跟你唠唠咨询工作里那些超有用的咨询工具和方法论，这可都是我的独家秘籍哦！咱们先说咨询工具，就像战士上战场手里得有称手的兵器一样，咱做咨询也得有好用的工具。
第一个要给你介绍的工具是“SWOT 分析法”。
这就好比是给一个项目或者企业做一次全面的“体检”。
S 代表优势（Strengths），W 代表劣势（Weaknesses），O 代表机会（Opportunities），T 代表威胁（Threats）。
比如说，你要给一家小吃店做咨询，它的优势可能是小吃味道独特，老板服务热情；劣势呢，可能是店面小，位置有点偏；机会就是周边小区在扩建，人流量可能会增加；威胁呢，也许是附近要开一家更大的同类小吃店。
你看，这么一分析，是不是就清楚多啦？再来说说“PEST 分析法”，这个就像是给一个大环境照个“X光”。
P是政治（Political），E 是经济（Economic），S 是社会（Social），T是技术（Technological）。
比如说，你要分析一个新兴的互联网行业，政治方面，国家政策是鼓励还是限制；经济上，市场规模和增长趋势咋样；社会方面，消费者的需求和习惯有啥变化；技术上，有没有新的突破和应用。
搞清楚这些，就能对这个行业有个宏观的把握。
接下来讲讲方法论。
首先是“问题树分析法”，这就像剥洋葱一样，一层一层地找到问题的核心。
比如说，一个公司业绩不好，那咱们就从销售、产品、市场、管理等方面一层一层往下问，为啥销售不好？是销售人员不行还是销售渠道有问题？为啥产品不行？是质量还是设计的原因？就这么一直追问下去，直到找到最根本的问题。
还有“头脑风暴法”，这个可有意思啦！就像是一群人在开“疯狂想法派对”。
大家坐在一起，不管啥想法，哪怕听起来超级离谱，都可以大胆说出来。
比如说，要解决城市交通拥堵的问题，有人说在空中建轨道，有人说让大家都骑飞行滑板上班，哈哈，听起来很疯狂对吧？但说不定就能从中得到一些启发，找到可行的方案。
咨询工具与方法模型
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
3.0
2
2.0
3
1.0 内部-外部矩阵用9个方格 表示企业各业务部门的竞 争地位，用于多部门企业 业务组合分析及竞争战略 研究。
加 权
3.0
总
分
4
2.0
7
1.0
5 8
IE矩阵基于两个量值，
即IFE加权总分作为X轴以
及EFE加权总分作为Y轴，
分数分为三个等级：3.0-
6
4.0代表强势地位、 2.0-
3.0代表中势地位、 1.0-
计算相对市场份额即一单位的收 益除以其最大竞争对手的收益
将产品/企业单位按相对份额和市 场增长率标于矩阵上，建立市场 增长份额矩阵
根据关于矩阵内现金流动和每一 象限内产品/企业单位业绩的假设 ，对公司业务组合进行评估
3
分析工具之一：矩阵（续）
高
市 场 增 长
问题 瘦狗
明星 金牛
低
低
高
相对市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
B
工作手册
工具与方法
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
咨询工具运用——SWOT分析法
S
•技术支持较强（如电子追 踪服务
•以邮局为服务终端，服务 网络覆盖面广 •私营速递公司多以大公司 为主要客户
W
•认知率不高 •可靠性与速度不及私营公 司 •香港近年经济不太景气， 外得 不到满足，是个被忽视的 市场
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑弱点因素和机会因素， 参半 目的是努力使弱点趋于最 小，使机会趋于最大 最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑优势因素和威胁因素， 参半 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于 最小。 最大与最大对策，即着重 理想 考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因 素都趋于最大。
当选择行业领域 中只有少数竞争 对手时，可以考 虑做SWOT组图 进行比较
SWOT分析步骤 分析环境因素 运用各种调查 研究方法，分 析出公司所处 的各种环境因 素，即外部环 境因素和内部 能力因素。 构造SWOT矩阵 制定行动计划 将调查得出的 各种因素根据 轻重缓急或影 响程度等排序 方式，构造 SWOT矩阵。 在完成环境因 素分析和SWOT 矩阵的构造后， 便可以制定出 相应的行动计 划。
服务的 及时性
产品的 可靠性 产品的 适用性
公司的角度出发，衡量企业的竞 争优势。
根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势
通过一定努力， 建立自身竞争 优势 引起竞争者 注意，开始 作出反应
竞争优势受到 削弱，寻找新 的策略增强自 身竞争优势
直接进攻企 业优势所在， 或采取更为 有力的策略
企业在维持竞争优势过 程中，必须深刻认识自 身的资源和能力，采取 适当的措施。因为一个 企业一旦在某一方面具 有了竞争优势，势必会 吸引到竞争对手的注意。
常用的管理咨询工具
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
管理循环法（PDCA）
目标
PD
AC
现状
PDCA（循环）
PDCA（持续循环）
循环分析法——黑带培训计划
定义 • 6 Sigma 策略及解决方案
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP
企業組織 結構
任務 職掌
實施
全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
持續調整之業務 整合流程與組織
比對
調整
時續調整之工作 機能架構、流程
比對
調整
彙整之作業流程
Xij Yij 各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部
門
橫向協 調
門
Z2次部 門
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
組組組組組
心理咨询沙盘使用方法
心理咨询沙盘使用方法沙盘是心理咨询的一种工具，它通过人物、场景、道具等代表性符号构建客户内心世界的图景，帮助客户更好地了解自己和解决问题。
以下是沙盘使用方法：1. 创建一个安全的环境。
在咨询前要向客户介绍沙盘的使用方法，并让他们知道自己可以在这个环境中自由地展示和分享自己的内心感受，沙盘中的一切内容都是私人的，不会被他人揭示。
2. 客户选择符号。
让客户自由选择他们认为可以代表自己和自己生活的符号，并将它们放入沙盘中。
咨询师可以向客户提问帮助他们选择符号，例如：“你选择这个物品是因为它对你有什么特别的意义？”3. 咨询师启发。
咨询师可以通过提问来引导客户思考自己的问题和需要，例如：“你感觉最不舒服的时候是什么时候？觉得这个符号代表着你的哪一面？”4. 客户解释。
一旦客户选择了符号并将它们放入沙盘中，他们可以解释符号的意义并讲解它们背后的故事。
咨询师可以通过提问来更深入地了解客户的思考过程。
5. 客户操作。
一旦符号被放入沙盘中，客户就可以进行操作和移动。
咨询师可以引导客户通过操作来表达自己的情感和需求，例如：“你愿不愿意将这个符号放在这个位置上？”6. 客户总结。
在沙盘会话结束时，咨询师可以要求客户总结他们在沙盘中的体验和代表意义。
这可以帮助客户更好地理解自己和解决问题。
总之，沙盘是一种非常有用的心理咨询工具，通过使用沙盘可以帮助客户更好地了解自己，并解决他们的问题。
在咨询中，倾听是非常重要的一个方面，咨询师需要通过提问和沟通，引导客户思考和表达自己的需求和想法。
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咨询工具与方法
第二章 管理咨询方法与工具
咨询工具与方法
第一节 基本原理与方法
一、系统分析方法 二、观念与思维的方法 1、头脑风暴法 2、基准法 3、德尔菲法 4、名义群体法
三、分析工具 1、麦肯锡问题树 2、鱼骨图 3、关键路径法 4、价值树法 5、多因素评分法 6、PDCA法 7、可行性研究方法 8、5W2H法与ECBS法则 9、竞争能力整合法
头脑风暴法
咨询工具与方法
操作步骤
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题 有足够的了解 2、会议召开： 5－10人为好，人员多 方面，多专业，主持人 主要工作就是记录 3、方案整理与归纳：
归类问题，精简问题细 化、具体化想法
二、观念与思维的方法（2）：基准法
自我激发
人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
咨询工具与方法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
一、管理咨询的基本方法——系统分析方法
❖ 1、限定问题。（步骤） 所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的
形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。 收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对
数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确 性。
❖ 4、提出备选方案和评价标准。 备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的
建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步 评估和筛选。
咨询工具与方法
系统分析方法
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求
咨询工具与方法
解决问题途径
组织想法，产生 假设
制定研究计划 与验证方法
实施验证并分析 确定问题并呈文
鱼骨图 决策树 来分析， 重要是 洞察关 键问题
头脑风暴，不是越多越好
在问题研究结论提出前
后与关键人员沟通是基
差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、 问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、 问题的症状和原因等。
❖ 2、确定目标。 系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理
解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量 分析。
咨询工具与方法
一、系统分析方法
❖ 3、调查研究，收集数据。 围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段
浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州 浦东国际机场-龙阳路……（浦东南部方向）-杭州
咨询工具与方法
5、备选方案评估（评估应是综合性的，既要考量技术因 素，也要考量社会经济等因素。）
❖ 2007年5月24日 沪杭磁悬浮被叫暂停 沪杭磁悬浮建设突遭寒流。2007年5月24日，上海市闵
行区政府办公室有关负责人对记者证实，沪杭磁悬浮项目 暂停。
❖ 5、备选方案评估。 评估应是综合性的，既要考量技术因素，
也要考量社会经济等因素。
❖ 6、提交最可行方案。 最可行方案并不一定是最佳方案，它是在
约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实 可行的方案。
咨询工具与方法
举例：以沪杭磁悬浮项目为例
1、目标限定 2、调查研究 3、提出备选方案
项目建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工 程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里， 全线高架。 规划与走向：
为220亿元，总长为199.434公里。 其中２００８年－２０１２年计划完成投资65亿元。 今年的年度实施计划是由浙江省沪杭磁悬浮交通项
目（浙江段）筹建办公室、沿线各市政府负责做好土地 预审、规划选址、环境评估等前期工作。
咨询工具与方法
咨询工具与方法
二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法
自我激发
人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
原则
类型
1、不对任何想法做 批评鼓励想法天马 行空想法多多益善
2、尽可能综合并发 挥其他想法
3、准备放弃自己想 法心态
4、问题围绕主题
5、鼓励激进的想法
1、企业远景规划与战 略选择 2、产品概念，未来发 展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修
分
产生假设
础
析
结
问
构
结构性思维
题
思
金字塔的归
证
沟通
维
Байду номын сангаас
纳与演绎使
伪
归
用
假
纳
螺设旋循环解决问题平台
制定验证计划
咨询工具与方法
子子问题的是与否通过 验证的内容统筹
思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本
自我激发
人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后
结果 2、逆向思维 3、随时讨论
想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
咨询工具与方法
❖ 2008年1月2日 磁悬浮上海段环评公示 历时近一年的沪杭磁悬浮上海段环评工作，为
这个敏感项目亮起了“绿灯”：2008年1月2日起 公示的《沪杭磁浮上海机场联络线(龙阳路站-虹 桥综合交通枢纽)环境影响报告书(简写本)》称， 从环保的角度看，“工程建设可行”。
咨询工具与方法
6、可行性研究批准 项目建设起止年限为2010年至2014年，总投资概算
咨询工具与方法
方法：明晰关键问题是思考问题的核心
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
思考问题的要点
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
咨询工具与方法
❖ 2007年6月19日
沪杭磁悬浮仍处论证阶段 上海市政府新闻发言人焦扬2007年6月19日在例行新 闻发布会上说，沪杭磁悬浮项目仍处于前期论证阶段， 其中的一项工作便是向国家环保总局提交环境影响报告 书。 ❖ 2007年12月12日
磁悬浮进一步优化线路 在2007年12月12日召开的上海市政府例行发布会上， 上海市环保局局长张全透露，科学论证表明沪杭磁悬浮 的辐射影响非常小。
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
结构
操作步骤
经验
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效