生产计划作业流程图
生产计划作业流程图
作业流程
1
客户 F/C、订单
书
NG
2
订单审核
OK
3
接收生产指令单
4
生产总计划制作
5
注塑放产
工艺放产 6
组、包装放产
7
周生产计划制作/
8 生产计划变更
9 生产计划执行
10
生产进度控制
11
生产效率控制
12
生产异常协调
生产协调会议 13
交接/检验/入库
14 生产计划总结
生产计划作业流程图
责任人 表单
作业内容
/
达 成 率 统 计 一次生产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善
16
品质/工程/ 表》
对策，监督并跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。
仓库/采购
划表》
治具、夹具进行准备、试产;仓库依生产计划上线时间提前将物料
备好；生产部依生产计划提前领料,依计划生产秩序安排产品上线
生产，随时跟进各工序生产产量,避免生产欠数。
《 入 库 单 》 PMC 随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，
《 生 产 日 报 了解产品生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接
《放产内容》 工程师召集 PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包
《 放 产 会 议 装物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指
记录》
导书》、《生产指令单》;并要求做《放产会议记录表》。
《 周 生 产 计 PMC 于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精
划表》
确到生产机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期;
《 生 产 指 令 PMC 主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产
生产计划和控制过程流程图
R: 责任人: 对举措负责的部门 A: 决策者: 审批部门 (如决策者与责任人不一致) RA: 责任人和决策者: 责任和审批部门 S: 支持方: 提供支持的部门 I: 需被告知方：需要将举措通知到的部门 C: 需被咨询方：需要向此部门咨询建议
风险评估表
高
R1
R
影响
中 R3
低
低
中
高
问题发生频率
风险1: 措施1 风险2: 措施2
6) 生产能力试算表
6)
部材纳期表
7) 投入及流动日程
工程进度表
7)
每日生产投入计划发行
NO
R2
5-2) 确认产能
R1 确认材料
调整生产计划
2) 出货纳期管理表 3) 部材纳期表 4) 生产计划表 5) 工程能力表 6) 工程能力表 7) 工程进度表
8) 出荷欠数表 9) 出荷欠数表
8)
制造发行领料单领取材料
风险3: 措施3:
如果没有按计划要求确保材料，客户交期会延迟 部材先行订购，材料前倒跟踪 工程能力不足时，会影响客户交期 制造事先检讨工程能力，及时采取有效对策， 不影响客户交期的前提下，调整计划。 步留低下， 设备异常 根据技术部门事前预防措施（步留改善计划，跟踪每日工程品质进展 和设备故障）
输入 1)
订单输入
工艺流程图
输出
2) 出货要求 （出货计划）
2）
通过生产管理系统获取客户出荷要求
出荷流程程序書
3) 出货要求
3)
生产能力试算表
部材纳期表
根据出货要求，确认 产能，确认材料，库存
4) 生产计划 生产計画程序书
4)
YES
逆向作成满足客户出货需求的生产计划
完整版 pcba生产全套流程图
放置成品区
DIP车间生产流程图
生产计划
领料单物料核对
SMT板Hale Waihona Puke 1.仓库2.DIP领料
OK
AI板
元件前加工 3.贴高温胶纸
4.插件工位插件
放不良区域待修
目检
NG
OK
补焊
NG
后装元件
产品置待补焊区域
揭高温胶纸
零件面与锡道面PQC检查
返修
浸焊
波峰焊接
修脚
NG
OK NG
IPQC抽检
OK
外观修理
OK
ICT测试
• 目录
供方送货
• 1.1进料检验流程
仓库接收
放置待检区
开出（送检单）
NG
品质异常处理单
IQC检验
OK
NG
给出退货结论
计划生产是 YES
否急需料
通知各部门判定
入退货区
NG 评审判定同意使用
退供应商
OK
入库
• 1.2来料品质异常处理流程 来料或生产异常
品质部收集相关资料
不良品物料理清，在制 品与供应商协商处理
PCBA生产作业全套流程图
SMT生产流程图
生产计划 1.仓库
B面
2.PCB 进板
3.印刷PCB板
NG OK
4.PCB板的清洗
5 .高速贴片机置件
SMT领料
B面
OK
转板
FQC检查
NG
NG
返修重工
9.AOI
OK T面
维修
B面
NG
OK
8.炉后目检检查
功能测试
7.回流焊接
手摆件
炉前维修
生产计划流程图
生产计划流程图生产计划流程图是一种图形化的表示方法，用于展示生产过程中的各个环节和流程。
它能够清晰地展示生产计划的整体架构，匡助人们更好地理解和掌握生产计划的执行过程，提高生产效率和质量。
下面是一个标准格式的生产计划流程图的示例。
生产计划流程图示例：1. 开始：生产计划的开始，通常由生产部门或者生产计划部门发起。
2. 采集需求：生产计划部门采集各个部门的生产需求，包括产品数量、交货时间、质量要求等。
3. 分析需求：生产计划部门对采集到的需求进行分析，评估生产能力和资源情况，确定是否能够满足需求。
4. 制定计划：根据需求分析的结果，生产计划部门制定生产计划，包括生产时间表、生产数量、生产线安排等。
5. 审核计划：生产计划部门将制定的计划提交给相关部门进行审核，确保计划的合理性和可行性。
6. 修订计划：如果计划审核中存在问题或者需求发生变化，生产计划部门会对计划进行修订。
7. 确定资源：生产计划部门根据修订后的计划确定所需的资源，包括原材料、设备、人力等。
8. 采购物料：生产计划部门根据计划中所需的物料清单，与采购部门合作进行物料的采购。
9. 安排生产线：生产计划部门根据计划中的生产数量和生产时间表，安排生产线的使用情况。
10. 生产执行：生产计划部门将计划下达给生产部门，生产部门按照计划进行生产操作。
11. 监控进度：生产计划部门对生产进度进行监控，确保生产按计划进行，并及时发现和解决问题。
12. 质量检验：生产完成后，生产计划部门进行质量检验，确保产品符合质量要求。
13. 交付产品：生产计划部门将生产完成的产品交付给销售部门或者客户。
14. 结束：生产计划流程的结束，生产计划部门对整个生产过程进行总结和评估，为下一次生产计划做准备。
以上是一个标准格式的生产计划流程图示例，它可以匡助人们清晰地了解生产计划的执行过程。
在实际应用中，生产计划流程图可以根据具体的生产需求和流程进行调整和修改，以更好地满足实际情况。
生产作业流程图
//
调度员
根据客户需求 生产指令/车辆装
及配送要求
料指令
生产试验员
当天新工程部 位开盘时
《开盘鉴定单》
司机
接指令后
车辆装料指令
操作员
接调度员发出 任务单指令后
//
司
机
接调度员指令 后
车辆装料指令
取发货单
司 机 装料过程中
出位待检
司机
接指令后
车辆出位指令
Y
车辆保洁 出厂
资料保存 结束
出厂检验员
生产完毕
1.出厂检验员在指定位置检验。
1.司机进行车辆保洁工作，确保车 辆符合行驶标准。
1.司机在检查与保洁都完成后，执 行出厂送货。
1.司机保管《混凝土送货单》、生 产试验员保存《开盘鉴定表》出厂 检验员保存《出厂检验记录》
序 部门 号
1
生产部
开始
2
订单输入
3
4
调度指令
5
6
7
搅拌生产
8
试验室
输入配合比 开盘鉴定
有限公司
生产作业流程图
9
10
11
质检
N
12
不合格品处理
流程Leabharlann 1314 15有限公司
生产作业流程图
运输部
负责岗位
时间截点
输入输出
车辆就位 产品装车
调度员
生产计划确定 《每日生产计划表
后
》
生产试验员
调度员将计划 输入ERP后
《出厂检验记录 》
司机
出厂前
司
机
检验合格后
《混凝土发货单 》
司
机
检验合格后
生产计划工作流程图
程序
☆年度生产计划经总经理批准 后，由生产部组织下属各生 产单位负责人召开季度生产 计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解 为各生产单位季度生产计划
☆每季度一次季度生产计划 会议
重点
3个工作日 内
一、《公司 季度
销售计 划》 二、《公司 季度
生产计 划》
☆生产任务按品种、型号、 规格、数量进行分解
C5 汇总 原材 料使 用计 划
程序 ☆各下属生产单位向生产部上
报生产用料的品种、型号、 数量、质量等计划 ☆生产部汇总各下属生产车间 用料计划 ☆报财务部进行费用审核
☆根据购买额度及公司的审批 权限，报生产公司总经理审 批
☆计划批准后，由生产部统一
2个工作日 内
2个工作日 一、《用料计
内
划单》
情况的分析报告
☆报经理审批，并提出部门的 意见
依生产过 程确定生 产调度会 议，每月 召开
一个工作 日内 一个工作
日内 一个工作 日内
一、《生产统 计报表》
二、《公司生 产统计报 表》
标准 ☆报表的汇总和计划完成情况 的分析报告 程序 ☆报表准确及时，原因分析确 切 ☆其它经济技术指标的统计
☆报生产经理审核，生产经理 应提出自己的意见和建议
☆报公司总经理审批
重点
☆制定年度生产计划的过程
标准
5个工作日 内 一、《公司 发展战
略规
划》
3个工作日 二、《公司
内
年度
即时
销售计 划》
三、《公司
年度
生产计
划》
C3 分解 季度 生产 计划
C4
制定 月度 生产 计划
☆控制产销平衡，各生产单位 产量平衡、品种齐全，符合 客户要求
生产计划工作流程图
生产计划工作流程图单位名称生产部流程名称生产计划流程图层次 1 概要单位总经理上级主管生产计划专员采购部销售部各生产部门开始12 审批审定制定年度生产计划年度销售计划3分解为单位季度销售季度计划计划4分解为单位月销售计划月份计划5汇总订单用生产用料审定审批料计划6零部件采购生产过程7组织生产调度产品入库8汇总、分析编制生产9审批签字作业计划统计报表10生产总结出货报告11结束企业生产计划管理标准任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料程序☆由生产部组织车间及相关单位负责人召开年度生产计划会议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划，制定5个工作日内制定当年的生产计划一、《公司发展年度生产☆报生产副总审核，生产副总应提出自己的意见和建议3个工作日内战略规划》二、《公司年度计划销售计划》☆报公司总经理审批即时三、《公司年度重点生产计划》☆制定年度生产计划的过程标准☆控制产销平衡，产量平衡、品种齐全，符合客户要求程序☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织下属生产车间负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划3个工作日内分解一、《公司季度季度分解为各生产单位季度生产计划销售计划》生产☆每季度一次季度生产计划会议二、《公司季度计划重点生产计划》☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分解标准☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表程序☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制2个工作日内制定定月度生产计划一、《公司月度月度☆每月召开一次月度生产计划会议销售计划》生产二、《公司月度重点计划☆制定月度各生产单位的生产作业计划生产计划》标准☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各种计划同时下达程序☆各下属生产单位向生产部上报生产用料的品种、型号、数量、质量等计划2个工作日内☆生产部汇总各下属生产车间用料计划2个工作日内汇总☆报财务部进行费用审核2个工作日内原材料使☆根据购买额度及公司的审批权限，报公司总经理审批一个工作日内一、《用料计划单》二、《生产部用料汇用计划☆计划批准后，由生产部统一报采购部，准备生产用原材料3个工作日内总单》重点☆生产用料的汇总、核实标准☆填写采购原材料计划单程序☆生产部对各生产车间的生产过程进行平衡、控依生产过程确制，合理调度公用工程系统、人力等资源，对定生产调度会生产现场及时进行监督、管理议，每月召开生产☆各生产车间按计划组织生产；按季度、月度召过程开生产调度会议，对生产过程中的问题进行平调度衡、协调、调度，生产严格按计划进行，产成品通过质检入库重点☆生产过程中的安全、质量、成本等因素的控制标准☆检查、控制生产过程的记录程序☆各生产车间按要求填报生产统计报表一个工作日内☆生产部汇总公司的生产统计报表以及计划完成情况的分析报告一个工作日内一、《生产统汇总计报表》☆报总经理审批，并提出部门的意见一个工作日内统计二、《公司生标准报表产统计报☆报表的汇总和计划完成情况的分析报告表》程序☆报表准确及时，原因分析确切☆其它经济技术指标的统计。
生产中心相关主要职能工作流程图
文件编号： Q/SC005-002生产中心各职能部门主要工作流程图一、计划信息管理版本号 /订正号：A/0 第1页共1页1、生产计划拟订流程图销售计划 /NO 发货计划库房理货发货订单任务年度生产主计划车间作业计划车间生产制造主生产计划评审/ 审批Y计划分解物料需求计划采买部采买库存标准委外加工计划外协加工生产差额计划评审 / 审批的权限区分：1.1、属定制 / 试制类或批量工程订单类的生产计划须经有关职能部门会审确认，生产副总审批后有效；1.2、惯例产品投产批量金额在元（含）以上的生产计划，须经部门经理审查，报生产副总审批后有效；1.3、惯例产品投产批量金额在元以下的生产计划，由部门经理审批后有效；2、月主生产计划编制与分解流程图核查成品NO库存状况需求计划 +生成计划数Y 查察物料清单查察上月生成主计划审查 /同意需求任务流量产品 BOM产能剖析挑选、分类核查配套件汇总物料需求 / 采买计划物料状况主计区分解Y审批自制加工计划/ 配套计划计划了案发货计划装置 / 包装计划核查配套件在制状况NO委外加工计划说明：2.1、需求计划主要指年度计划、销售计划、库存计划等；需求任务主要指订单任务、填库任务等。
2.2、审查、审批主要工作内容为改正原定计划交期，增减原定计划数目或规格品种等。
以下略。
2.3、计划了案主要工作内容有：检查计划的实质达成状况、依据计划的实质履行状况统计、剖析并实时订正实质产能依照、统计剖析计划的投入产出状况、统计各生产责任单位的计划达成率，并制作生产报表上交主管领导批阅等。
3、分计划的编制与下达流程图3.1 物料需求 / 采买计划计区分解 / 生成配套件、配套计划零零件需求数用料清单NO资料 BOM归类汇总生成物料需求审查/同意采买周期剖析生产计划/ 采买计划核查物料计需求数库存数Y划接单信息跟催计划了案实行采买采买部库房接收接收确认署名编制 / 日期：审查/日期：同意/日期：版本号 /订正号：A/0 生产中心各职能部门主要工作流程图第2页共1页3.2 自制加工计划物料需求 / 采买计划委外加工计划NO核查半成品计区分解/库存状况归类汇总配套计划核查在制生产计划需求数品状况产能剖析分解周 /生成自制审查/同意Y资源般配加工计划日计划剖析Y计划跟催接单信息计划了案自制生产分解 / 下达给制造部生产责任车间接收确认3.3 委外加工计划核查半成品库存状况物料需求 / 采买计划自制加工计划NO归类汇总半成品库计区分解 /配套计划核查外协在制状况委外产能剖析生成委外审查/同意生产计划加工计划需求数计划跟催Y接单信息计划了案委外加工分解 / 下达给采买部外协加工商接收确认Y接收3.4 装置 / 包装计划核查组件库存配套状况订单要求NO 归类汇总计区分解 /配套计划核查组件在制状况产能剖析生成装置 /审查/同意装置/ 包装包装计划计划需求数Y计划跟催接单信息计划了案装置/包装分解 / 下达给包装主管责任班组接收确认领料配料/发料半成品库接收Y3.5 发货计划核查成品库存状况订单任务核查产品在制状况计划了案订单要求NO归类汇总生成发货审批Y 成品库主管产能剖析计划信息接收确认计划跟催发货通知单反应Y物流主管办理交接手续发货打包·装车接收确认分解 / 下达给各成品库房理货·配货编制 / 日期：审查/日期：同意/日期：版本号 /订正号： A/0生产中心各职能部门主要工作流程图4、生产中心订单达成流程全图第3页共1页答复交期☆订单分解营销中心无货主计划员核查库存订单任务核查物料发 有产能剖析货货通 物控部知 单主生产计划计区分解采买部包装计划 制造单位 物料采买包装单位生产制造原资料库发装箱清单货 发货计划成品库房装置 /包装半成品库通 知单理货·配货发货票据 财务结算客户表记 / 唛头物流单位 打包·装车 发货 订单了案☆备注：关于定制 / 试制类或批量工程类订单，计划信息部须在招集有关责任单位负责人和主管领导进行订单评审后，方准向营销中心答复交期。
生产计划流程示意图
配的任务是否合理，做好看板管理。 5、组长在每天4点之前要把在生产过程中遇到的问题汇报给 主管，由主管在生产协调会议上提出并解决；部门主管要 携带缺料追踪表，在会议上和采购按照紧急需求来确定到 料时间，并根据到料的情况实行奖惩。 6、组长要做好周计划总结和月计划总结，部门主管根据各 组的月度产量做绩效考核。
生产计划流程示意图
依据营业需求 在23号计划编 制月度计划报 副总审批完成
月度计划编制
下达月度计 划
每月25号下达生产 计划到各科室，并 附上机器编号
生产计划分解 周计划审核 计划检查 生产协调会
周计划
周计划
天计划
周检查
天检查
计划总结
月计划
绩效考核
生产计划细节
1、计划部依据营业需求在23号编制月度计划报副总审批完 成。 2、计划部每月25号把月度计划下达到生产部长和科长，并 附上机器编号。 3、生产部门接到月度计划后召开生产会议，部门主管把生 产计划分成总装和部装，然后分配给各个组长，要求组长 做好周计划，并实行看板管理。 4、组长在接到组月计划后，并根据周计划做好每天生产任 务的分解，做到每日工作合理安排，及时调整，遇到问题 及时解决，并要做到“早安排晚汇报”，即每晚把当天计 划未完成的原因记录好并且向部门主管汇报，每早在8:20 前把当天的生产计划安排好，部门主管在8:25检查组长分
生管作业流程图PPT课件(34页)
• 2.2各生产单位凭派工单去资材领料，生产单位在进行生产时,可按派 工单进行核对材料与用量进行生产。
16.樣品 進度表
18.針車周 生產計劃表 17.工程進
度表
19 派工單 (生產回
饋）
6.資材欠 料明細表
5.資材欠 4.倉庫庫 7.模具進 8.紙版級
料明細表 存狀況表 度表
放時間
9 生產 情況
10外包 進度
14 提 供
制具
相關資訊變更
15 提 供 制具
23 檢 驗
21 備 料
22 外 包
生產
20 發 料
生管作业流程
• 二、面料追踪：
• 面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追 踪资材面料入库时期及完成状况。
• 1.国外采购（进口材料）根据《货柜明细表》核对入料状况，并 与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书 面形式呈报上级主管。
• 2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪 表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映 给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。
生管作业流程
• 六、底部原材料追踪
• 1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等数据提供给厂商，预订购原 物料并作产前安排。
• 2.将订单按同型体、同模具归类，列出其主要SIZE，逐一分析其工作天 数和完成时间。
• 3.若有新型体配色需提供物性标准和确认鞋给厂商打样，确认后方可以 量产。
• 4.对照业务出货时间和成型生产进度，若因模具之回转数无法满足需求， 则呈报上级是否追加模具，或与客人协商延期，做相应调整。
生产部门工作流程图
…
1.排好生产计划后，将各单分至相关车间或班组；
2.组织各车间和班组讨论，落实各车间是否真正可接此单；
3.如有转单或插单的，则通过会议组织转单车间或班组进行转出和接收；
4.车间或班组对感到无法完成的单及时提出
…
各班组生产计划表及制单
…
2小时内
↓
跟进生产
资料及生产板和
物料
…
生产跟单
副厂
生产经理
…
1.根据生产跟单复回料期，跟进物料是否按时回厂，且是否及时发料；
2.查看物料每日回来进度，跟进欠料，并要求生产跟单每日汇总欠料表递总部生产跟单，
3.跟进制单是否提供，生产资料是否提供，生产板是否可以提供；
4.无法按计划回厂物料需生产经理协助跟进。
制单、欠料表
48小时
↓
确定开货期
副厂、车间
主管/班长
1.根据订单货期及物料期，确定上线期；
2.根据货期缓急及订单量制定车间/班组的定额；
生产计划表
4小时
↓
质量保证
副厂、车间
主管/班长
及QC
1.首件样品要求班长完成，记录制作过程中出现的问题，知会本组人员，QC须检验首件成品有无异常，并填好检验记录交班长或主管；
2.首件无问题则开大货，首袋产品仍须检验，同时作好记录交车间班长；确保质量无误
3.如遇特别难款，主管须仔细研究透彻后，召集班长开会，各班做好记录知会员工；
2。衣车出现问题车间挂出红牌，机修必须在5分钟内赶过去维修，修车时要有良好的道德。
3。对闲置衣车或在生产的衣车要定期检查衣车零件是否松动，衣车油是否足等方面，并监督员工是否按标准操作衣车，从而保证衣车使用的寿命。
衣车保养单
生产作业流程图
内容描述责任部门标准表格制定《月销售计划表》销售部根据市场需求分析编制《月销售计划表》下达生产部、质检部、采购部、仓储部《月销售计划表》制定《生产指令单》销售部根据《销售合同》编制《生产指令单》下达生产部、质检部、采购部、仓储部《销售合同》《生产指令单》制定《新产品开发计划表》技术部根据《新产品开发流程》提出《新产品开发计划表》，经总经办审批后下达至生产部、质检部、采购部、仓储部。
总经办/技术部《新产品开发计划表》《新产品开发流程》提供《产品技术资料》研发部需提供《产品生产图纸》、《BOM表》、《关键零部件清单》《产品使用说明书》《产品随机配件清单》《产品易损件清单》给生产部和质检部技术中心研发部《产品生产图纸》、《产品BOM表》、《关键零部件清单》《产品使用说明书》《产品随机配件清单》《产品易损件清单》制定《月生产计划表》生产部调度长接到《月销售计划表》《生产指令单》或《新产品开发计划表》后，根据指令单要求进行产能评估，制定出《月生产计划表》或《新产品试制计划进度表》交厂长审批。
再将生产任务分配给调度员进行产品生产排程。
生产部《生产指令单》《新产品开发计划表》《月生产计划表》《新产品试制计划进度表》产品生产排程调度员根据《月生产计划表》《新产品试制计划进度表》及产品技术资料进行生产排程调度室《新产品试制计划进度表》《BOM表》整理1、按生产标准BOM表格式进行整理核对研发部提供的《产品BOM表》是否有误。
《BOM表》内需包括《产品总BOM清单》、《外购件清单》《标准件清单》《自制件清单》调度室《BOM表》编制《BOM》自制件清单尺寸规格2、根据图纸及工艺要求编制《BOM》中自制件下料尺寸规格。
注：A、板料类零件长宽方向加工余量留5mm，板厚加工余量2mm；B、圆钢类零件外圆留5mm加工余量，长度留2mm加工余量；C、异型零件注明“按图”及表示出零件最大外形尺寸即可。
调度室《BOM》编制《车间生产计划表》4、根据《BOM表》及《产品生产/试制计划进度表》核对库存后编制《车间生产计划表》。
生产计划流程图
生产计划流程图生产计划流程图是一个用于描述生产计划制定和执行过程的图表。
它通常由一系列连续的步骤和活动组成，以展示生产计划从开始到完成的各个阶段。
下面是一个标准格式的生产计划流程图的详细描述。
1. 开始：生产计划的制定通常从收集和分析相关数据开始。
这些数据可以包括市场需求、产品销售数据、生产能力等。
基于这些数据，制定生产计划的目标和要求。
2. 制定计划：基于收集到的数据和目标要求，制定生产计划。
这个阶段通常包括确定生产数量、生产周期、所需资源等。
同时，还需要考虑其他因素，如库存水平、供应链可用性等。
3. 资源准备：在制定生产计划后，需要准备所需的资源。
这包括原材料的采购、设备的准备、人员的调度等。
确保所有资源都能按计划准备和安排。
4. 生产过程：一旦资源准备就绪，生产计划进入实施阶段。
这个阶段涉及到生产车间的组织、生产设备的操作、生产人员的分配等。
确保生产过程按照计划进行，并监控生产进度和质量。
5. 监控和调整：在生产过程中，需要不断监控生产进度和质量。
如果发现任何偏差或问题，需要及时调整生产计划。
这可能涉及到资源重新安排、生产顺序调整等。
6. 完成生产：一旦生产计划按照要求完成，生产过程进入尾声。
这个阶段涉及到产品的检验、包装、入库等。
确保生产的产品符合质量标准，并按时交付给客户。
7. 结束：生产计划流程图以“结束”作为最后一个步骤。
这个步骤表示生产计划的执行已经完成。
在这个阶段，可以进行生产计划的评估和总结，以及对整个流程的改进和优化。
以上是一个标准格式的生产计划流程图的详细描述。
根据具体的业务需求和流程细节，可以对每个步骤进行进一步的细化和补充。
这样的流程图有助于组织和管理生产计划，确保生产过程的顺利进行，并提高生产效率和质量。
生管作业流程图
•依据各月份目标产能计算出各月份各条线的目标产量及 各月份工作天数（当月目标产量-当月订单总欠数即為 当月需提前下月订单生产数量）。
一个月生产计划
• 依据三个月生产计划目标产能，及生产欠数表排 定一个月生产计划表。
資料
整理
。月份品牌接單數 。月份型體接單數 。月份交期接單數
各制程未完成 訂單整理
生産指令表 預計用量表
否
計劃的制定 （訂單飽和發外
包）
供應商 樣品 製作
確認 是
資料 整理
是
確認鞋 色卡 制樣的材料
報價作業 送貨驗收
應付凴單
外包
扣款明細
加工
品質異常
單
及交貨延誤
處理
生管作业流程
• 一、新型体导入： • 客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体
訂單SIZE明 細
生產進度
月生產進度
底料進度 底模分析
周生產進度
針;車周生產進 度
成型周生產進 度
裁斷派 工
生產管制
底部派 工
產量回饋
成型派工 補料追蹤
產量回饋
生產績效 產量回饋
生管作业流程图
業務
１中文樣品 單
2 函件或 客人Calender
3.用量表
生管
國內 採購
國外 採購
資材 倉庫
模具課 紙版組
排定生产进度（二）
• 资材备料则在针车上线日前7天完成材料配套； • 一般认可的完成时间：
– 裁断1天； – 针车完成日是针车上线往后推(n+2)天（需生产天数n天及领完料2
生产、计划、采购、物流、仓储、QA、QC流程图
扫描产品/记录车牌 /开始结束时间
多交货单可以 同时过帐
下载退货单 采集收货信息
读取交货单
采集方式:手输数量 /扫托盘码/扫桶码
是
否
否
一
致
是
收货
获取上架指引
记录上架信息
后 台 自 动 邮 件 通 知
收到邮件
确认上架信息
使之符合 实际上架
情况
上架
确认
人 工SAP处理 收货产生49凭证
下载转仓信息
需 要
PD A 业 务 功 能 概 况
工厂收货 外购收货 关企收货 套装收货 退货收货 转仓收货
品检 上架 确认
仓库
发货拣配 发货扫描 发货装车
转
盘
发货验货
储
点
收货-外购收货流程 输入采购单
填写供应商批次
内部批次可以为空, 自动生成 ; 供应商 批次,生产日期
收货-退 货收货流 程图
收货
后台自动邮件通知
输入转仓单 (物料凭证)
要 收 货
315
311
收货
①
获取上架指引 ② 确认上架信息
③
上架
使之符合实际 上架情况
确认 ④
发货-拣配流程图
输入交货单 选择拣配单下载
备货检查 拣配单完成确认
可扫描或 输入
输入物料凭证 备料检查
输入转仓信息 确认
发货-装 车扫描流 程图
输入拣配单
采集防窜货资料
转 储移 位 流 程 图
收到邮件
获取上架指引 确认上架信息
使之符合实际 上架情况
质检
上架
确认
收货-关 企收货流 程图
生产计划管理程序(含流程图)
文件制修订记录
1.0目的
依据生产计划，对生产过程中影响产品质量的各个因素进行控制，保证生产作业按规定的方法和程序在受控状态下进行，以满足客户和法规的要求。
2.0适用范围
本程序适用于产品的生产计划与过程控制。
3.0定义：
新产品：公司第一次生产的产品，以及因工艺变更、材料变更后的产品都属于新产品。
4.0职责
4.1生产部：负责生产现场使用文件和作业活动的正确性控制、材料控制、产品标识、工序检验、生产设备的日常维护。
4.2工程部：负责生产工艺文件与参数标准的制定与完善。
4.3 品质部：负责生产过程的首检、巡检、半/成品检验及异常报告与跟进处理。
4.4 生管：负责订单生产排程给生产部作成《生产命令单》对照生产作业。
4.5 采购：负责依据生产计划与排程提前采购备料入库及异常品质的及时处理。
5.0作业流程及内容
见附件。
6.0 注意事项：流程里所有不合格及异常产品按《不合格品管理控制程序》要求作业与处理。
7.0相关文件：
《文件管理控制程序》《记录管理控制程序》
《不合格品管理控制程序》《设备管理控制程序》
生产计划管理作业流程：。
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/PMC/ 品 质 《 放 产 会 议 记 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色
部/工艺部
录》
看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。
工程师
《放产内容》 工程师召集 PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、
PMC/品质部 《 放 产 会 议 记 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令
业务员
时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。
PMC 主管/ 《生产指令单》 PMC 主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、
工程主管
交期是否与订单评审时相符。
PMC 主管/ 《 订 单 总 计 划 PMC 主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发
车间主管
表》
仓库/采购
工时表》
评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。
PMC/生产/ 《品质异常单》 对发现的问题或不良现象，PMC 应会同相关单位查找原因，并要求相关
品质/工程/
单位整改并落实责任人，PMC 应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都
仓库/采购
要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。
PMC/生产/ 《 会 议 签 到 PMC 主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产
若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配
品 质 / 工 程 / 表》
合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时，
仓库/采购
PMC 应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。
PMC/生产/ 《 周 生 产 计 划 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、
品 质 / 工 程 / 表》
夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产
仓库/采购
部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进
各工序生产产量，避免生产欠数。
PMC/生产/ 《入库单》《生 PMC 随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品
品 质 / 工 程 / 产日报表》、《订 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并
序号
作业流程
1
客户 F/C、订单
书
NG
2
订单审核
OK
3
接收生产指令单
4
生产总计划制作
5
注塑放产
6
工艺放产
7
组、包装放产
8
周生产计划制作/
9
生产计划变更
10
生产计划执行
11
生产进度控制
12
生产效率控制
13
生产异常协调
14
生产协调会议
15
交接/检验/入库
16
生产计划总结
生产计划作业流程图
责任人
表单
作业内容
品质部
告》、《成品入库 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督
PMC
单》
解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。
PMC/生产/ 《 生 产 计 划 达 PMC 每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生
品 质 / 工 程 / 成率统计表》 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并
仓库/采购
跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。
放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。
工程师/
《放产内容》 工程师召集 PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、
品质部/注塑 《 放 产 会 议 记 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求
部/PMC
录》
做《放产会议记录》。
工 程 师 《放产内容》 工程师召集 PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、
仓库/采购
单进度跟踪表》 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订
单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。
PMC/生产/ 《 生 产 日 报 PMC 随时到各生产线了解产品每小时生、《产品标准 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》
/包装部
录》
单》；并要求做《放产会议记录表》。
PMC/生产/ 《 周 生 产 计 划 PMC 于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产
品 质 / 工 程 / 表》
机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工
仓库/采购
时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。
PMC/生产/ 《 周 生 产 计 划
品 质 / 工 程 / 表》、《执行力跟 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生
仓库/采购
进表》
产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟
进表》，并由 PMC 主管监督决议执行状况。
生产部/
《 成 品 检 验 报 PMC 跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库；
业务员/
《订单确认书》 业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转
工厂经理
工厂经理进行确认,确认 OK 后由工厂经理转工程部。
PMC 主管/ 《订单确认书》 工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC
工程主管/
部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理