吉利员工绩效管理办法
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第二章 基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程 的公正保证结果的公正。 第五条 坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺 进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩评价结果做出客观性评价， 不能量化的指标应制定评分细则。 第六条 遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、 绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。 第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方 面。 1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、
评。
z
每月月末到次月初，评价结果需经过二级审核，由直接主管进行业绩评
价，直接主管上级主管对结果审定。
z
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，
可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十五条 企业基层绩效评价
1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公
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吉利控股集团 员工绩效管理办法
第一章 总则
第一条 目的 为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战 略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。 第二条 适用范围 适用于集团所属子公司或直属各部门员工（ 不适用生产操作、生产支持及生产 服务类人员） 第三条 意义 1 战略分解 1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有 效分解落实； 2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合; 3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻. 2 业绩透明化 1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具; 2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通; 3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化 1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”; 2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、 利的划分; 3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
以及时间性。
z
绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
z
每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业中
层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自
第六章 附则
第十八条 几种特殊情况的处理方式： 1) 处于试用（见习）期的新员工：参与绩效评价，结果作为转正依据，不参与
绩效分等，具体结果应用参见新员工试用期管理办法。
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0002WAa08601 2) 转正员工：员工转正当月不参加评价，评价系数自动为 1.0。 3) 调岗员工：员工调动当月不参加评价，评价系数自动为 1.0。 第十九条 本办法各年度实施细则由集团人力资源部会同相关部门具体制定，由 集团薪酬绩效委员会核准后实施。 第二十条 本制度的解释说明权属集团人力资源部。 第二十一条 本制度的最终决定、修改和废除权属薪酬绩效委员会。 第二十二条 实施时间：本制度的实施时间为 2008 年 7 月 18 日。
绩评价表》的指标内容。对企业基层的评价主要是基于部门业绩指标落实和岗位
计划工作完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。
5) 评价程序
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z
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，结合目标指标分解和个人行为指标的改善为指引，
经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。
4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部
门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业
第四章 方法与程序
第十三条 企业高层绩效评价 1） 企业高层绩效评价适用对象: 适用集团总裁、副总裁/总监、各一级子公司
总经理、各一级子公司副总经理 2） 评价周期：对企业高层的绩效评价（P）以季度为周期。 3） 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，集团绩效薪酬委员会
评价 40% 4） 评价内容
2）评价周期:对绩效评价（P）以累计年度为周期，素质任职资格以年度为周期，
价值观以年度为周期。
3）评价主体和权重：集团高级管理者（含各基地负责人）本人自评 20%，直接
上级评价 40%，集团绩效薪酬委员会评价 40%。其他员工，本人自评 20%，直接
上级评价 40%上级的上级评价 40%。
4）评价内容：分为三个纬度包括素质任职资格（C）、绩效（P）和价值观（V），
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提升情况。
5）评价程序
z
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，以 BSC 关键业绩指标体系为指引，结合行为指标
的改善，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目
标或标准应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向
工具（BSC）向公司提出下一绩效计划，制定本系统的策略重点、策略执行 方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； z 企业高层同绩效薪酬委员会沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定； z 被评价者与绩效薪酬委员对此达成共识后，由被评价者将确认的内容填入 《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。 z 每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人 员季度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评； z 每季度末到次月初，被评价者进行关键业绩指标计划陈述，由被评价者本人 对关键业绩指标计划绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会 议或绩效薪酬委员会评定方式进行。由评价者根据目标达成情况和述职情况 对被评价者做出评价、核计得分，并确定得分； z 由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可 以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。 第十四条 企业中层绩效评价 1）企业中层绩效评价适用对象:集团直属部门适用部门总经理、室经理，各子公 司参照子公司相关规定 2）评价周期:对企业中层的绩效评价（P）以月度为周期。 3）评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。 4）评价内容 由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评 价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目 标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层 的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质
具体评价方法参见年度综合评定实施细则。
5）评价内容权重：集团高级管理者（含各基地负责人）：素质任职资格（C）占
35%、绩效（P）占 50%和价值观（V）占 15%；中层管理者：素质任职资格（C）
占 28%、绩效（P）占 60%和价值观（V）占 12%；基层员工：素质任职资格（C）
占 20%、绩效（P）占 70%和价值观（V）占 10%
经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效； 2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，
表现为当期绩效； 3）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内
在的工作动机，表现为永远的绩效。
第三章 职责与权限
第八条 实行绩效管理两级管理体系：第一级是集团公司，负责确认员工绩效管 理的总体理念和原则并制订政策；第二级是集团各分（子）公司，在公司整体政 策和框架的基础上，根据自身特点制定评价细则，并对评价结果进行应用。 第九条 集团薪酬绩效委员会职责 1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策； 2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度； 3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。
由于对企业高层的评价实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统 的检查，评价内容为经营目标完成状况。
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经营目标完成的评价重点集中在基于战略分解、落实而制定的关键业绩指标 的完成情况。战略目标分解引入平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、 内部流程、学习和创新四个维度衡量。 5） 评价程序 z 每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解
评价排名居 评价排名居
排序结果 若评价评分大 20%，评价评分
中70%
后10%
于100分
不得低于90分
绩效系数 1.2
1.1
1.0
0.8
与岗位任职 要求差距很 大
综合评价评 分小于60分
0
6) 评价结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依
据。具体挂钩办法见其他薪酬激励有关政策。
层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自
评。
z
每月月末到次月初，评价结果需经过二级审核，由直接主管进行业绩评
价，直接主管上级主管对结果审定。
z
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，
可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十六条 全员年度综合评价
1）企业全员年度综合评价适用对象: 集团全体员工
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百度文库
第五章 结果与应用
第十七条 评价结果及运用 1) 评价等级:评价等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。评价 S（优秀）、
A（良好）、B（合格）、C（不合格）、D（严重不合格）。 2) 评价排名前 5%的员工，其中若综合考核评分大于 100，评价等级为 S。 3) 评价排名前 20%的员工评价等级为 A，且综合考核评分不得低于 90 分。 4) 评价排名居中 70%的员工，评价等级为 B。 5) 评价排名居后 10%的员工，评价等级为 C。其中若综合评价评分小于 60 分，
评价等级为 D，并予以待岗处理。 考评结果对应不同的评价系数,人力资源部根据评价系数计算月度绩效工资。 评价结果与评价系数对应如下表所示：
等 级 S（优秀） A（良好） B（合格） C（需改进） D（不良）
定义
远超出岗位 任职要求
超出岗位 任职要求
基本符合岗 与岗位任职 位任职要求 要求有差距
评价排名前5%，评价排名前
应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间
性。
z
绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
z
每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业基
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第十条 集团人力资源部职责 1）集团人力资源部是集团薪酬绩效委员会日常办事机构，是员工绩效管理政策 的制定部门，负责整体绩效管理框架的搭建。 2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、 子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。 第十一条 一级子公司人力资源管理职责 1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制 定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。 2）负责本公司员工绩效管理实施，确保过程符合集团政策要求，评价结果定期 报备集团人力资源部。 3）针对绩效管理中存在的问题，及时向本公司负责人和集团人力资源部反馈， 协助公司不断完善绩效管理体系。 第十二条 实行绩效管理两级评价体系 员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责； 直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对 一级评价结果负有复核、监督、指导责任。
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第二章 基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程 的公正保证结果的公正。 第五条 坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺 进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩评价结果做出客观性评价， 不能量化的指标应制定评分细则。 第六条 遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、 绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。 第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方 面。 1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、
评。
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每月月末到次月初，评价结果需经过二级审核，由直接主管进行业绩评
价，直接主管上级主管对结果审定。
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由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，
可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十五条 企业基层绩效评价
1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公
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吉利控股集团 员工绩效管理办法
第一章 总则
第一条 目的 为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战 略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。 第二条 适用范围 适用于集团所属子公司或直属各部门员工（ 不适用生产操作、生产支持及生产 服务类人员） 第三条 意义 1 战略分解 1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有 效分解落实； 2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合; 3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻. 2 业绩透明化 1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具; 2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通; 3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化 1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”; 2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、 利的划分; 3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.
以及时间性。
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绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
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每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业中
层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自
第六章 附则
第十八条 几种特殊情况的处理方式： 1) 处于试用（见习）期的新员工：参与绩效评价，结果作为转正依据，不参与
绩效分等，具体结果应用参见新员工试用期管理办法。
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0002WAa08601 2) 转正员工：员工转正当月不参加评价，评价系数自动为 1.0。 3) 调岗员工：员工调动当月不参加评价，评价系数自动为 1.0。 第十九条 本办法各年度实施细则由集团人力资源部会同相关部门具体制定，由 集团薪酬绩效委员会核准后实施。 第二十条 本制度的解释说明权属集团人力资源部。 第二十一条 本制度的最终决定、修改和废除权属薪酬绩效委员会。 第二十二条 实施时间：本制度的实施时间为 2008 年 7 月 18 日。
绩评价表》的指标内容。对企业基层的评价主要是基于部门业绩指标落实和岗位
计划工作完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。
5) 评价程序
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绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，结合目标指标分解和个人行为指标的改善为指引，
经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。
4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部
门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业
第四章 方法与程序
第十三条 企业高层绩效评价 1） 企业高层绩效评价适用对象: 适用集团总裁、副总裁/总监、各一级子公司
总经理、各一级子公司副总经理 2） 评价周期：对企业高层的绩效评价（P）以季度为周期。 3） 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，集团绩效薪酬委员会
评价 40% 4） 评价内容
2）评价周期:对绩效评价（P）以累计年度为周期，素质任职资格以年度为周期，
价值观以年度为周期。
3）评价主体和权重：集团高级管理者（含各基地负责人）本人自评 20%，直接
上级评价 40%，集团绩效薪酬委员会评价 40%。其他员工，本人自评 20%，直接
上级评价 40%上级的上级评价 40%。
4）评价内容：分为三个纬度包括素质任职资格（C）、绩效（P）和价值观（V），
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提升情况。
5）评价程序
z
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，以 BSC 关键业绩指标体系为指引，结合行为指标
的改善，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目
标或标准应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向
工具（BSC）向公司提出下一绩效计划，制定本系统的策略重点、策略执行 方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； z 企业高层同绩效薪酬委员会沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定； z 被评价者与绩效薪酬委员对此达成共识后，由被评价者将确认的内容填入 《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。 z 每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人 员季度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自评； z 每季度末到次月初，被评价者进行关键业绩指标计划陈述，由被评价者本人 对关键业绩指标计划绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会 议或绩效薪酬委员会评定方式进行。由评价者根据目标达成情况和述职情况 对被评价者做出评价、核计得分，并确定得分； z 由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可 以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。 第十四条 企业中层绩效评价 1）企业中层绩效评价适用对象:集团直属部门适用部门总经理、室经理，各子公 司参照子公司相关规定 2）评价周期:对企业中层的绩效评价（P）以月度为周期。 3）评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。 4）评价内容 由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评 价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目 标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层 的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质
具体评价方法参见年度综合评定实施细则。
5）评价内容权重：集团高级管理者（含各基地负责人）：素质任职资格（C）占
35%、绩效（P）占 50%和价值观（V）占 15%；中层管理者：素质任职资格（C）
占 28%、绩效（P）占 60%和价值观（V）占 12%；基层员工：素质任职资格（C）
占 20%、绩效（P）占 70%和价值观（V）占 10%
经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效； 2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，
表现为当期绩效； 3）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内
在的工作动机，表现为永远的绩效。
第三章 职责与权限
第八条 实行绩效管理两级管理体系：第一级是集团公司，负责确认员工绩效管 理的总体理念和原则并制订政策；第二级是集团各分（子）公司，在公司整体政 策和框架的基础上，根据自身特点制定评价细则，并对评价结果进行应用。 第九条 集团薪酬绩效委员会职责 1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策； 2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度； 3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。
由于对企业高层的评价实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统 的检查，评价内容为经营目标完成状况。
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经营目标完成的评价重点集中在基于战略分解、落实而制定的关键业绩指标 的完成情况。战略目标分解引入平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、 内部流程、学习和创新四个维度衡量。 5） 评价程序 z 每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解
评价排名居 评价排名居
排序结果 若评价评分大 20%，评价评分
中70%
后10%
于100分
不得低于90分
绩效系数 1.2
1.1
1.0
0.8
与岗位任职 要求差距很 大
综合评价评 分小于60分
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6) 评价结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依
据。具体挂钩办法见其他薪酬激励有关政策。
层人员月度业绩评价表》中的“实际值”栏。同时，被评价者需完成自
评。
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每月月末到次月初，评价结果需经过二级审核，由直接主管进行业绩评
价，直接主管上级主管对结果审定。
z
由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，
可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。
第十六条 全员年度综合评价
1）企业全员年度综合评价适用对象: 集团全体员工
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第五章 结果与应用
第十七条 评价结果及运用 1) 评价等级:评价等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。评价 S（优秀）、
A（良好）、B（合格）、C（不合格）、D（严重不合格）。 2) 评价排名前 5%的员工，其中若综合考核评分大于 100，评价等级为 S。 3) 评价排名前 20%的员工评价等级为 A，且综合考核评分不得低于 90 分。 4) 评价排名居中 70%的员工，评价等级为 B。 5) 评价排名居后 10%的员工，评价等级为 C。其中若综合评价评分小于 60 分，
评价等级为 D，并予以待岗处理。 考评结果对应不同的评价系数,人力资源部根据评价系数计算月度绩效工资。 评价结果与评价系数对应如下表所示：
等 级 S（优秀） A（良好） B（合格） C（需改进） D（不良）
定义
远超出岗位 任职要求
超出岗位 任职要求
基本符合岗 与岗位任职 位任职要求 要求有差距
评价排名前5%，评价排名前
应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间
性。
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绩效辅导。计划的施实过程是评价者与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。
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每月月末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业基
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0002WAa08601
第十条 集团人力资源部职责 1）集团人力资源部是集团薪酬绩效委员会日常办事机构，是员工绩效管理政策 的制定部门，负责整体绩效管理框架的搭建。 2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、 子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。 第十一条 一级子公司人力资源管理职责 1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制 定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。 2）负责本公司员工绩效管理实施，确保过程符合集团政策要求，评价结果定期 报备集团人力资源部。 3）针对绩效管理中存在的问题，及时向本公司负责人和集团人力资源部反馈， 协助公司不断完善绩效管理体系。 第十二条 实行绩效管理两级评价体系 员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责； 直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对 一级评价结果负有复核、监督、指导责任。
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