饲料行业营销案例

饲料行业营销案例在为多家大中型饲料企业咨询服务中，XXX创业成功地运用了深度营销思想来引领企业进行营销战略调整和策略创新。

本文通过展现其中的一些成功经验和体会，帮助大家理解深度营销的核心思想和原则，以便能在各自的实践中结合自身企业具体情况，创造性地运用和实施。

饲料营销中的现实困境饲料工业是联系种植业和养殖业的中间产业，生产成本和产品价格受到粮食价格和养殖产品价格的双重制约。

一方面，上游的粮食价格上涨导致饲料原料成本不断加大，另一方面，其下游养殖业因结构调整对饲料需求减缓，这样饲料价格不能与成本同幅提高，导致整个行业利润减少。

再加上饲料行业地域性强，进入壁垒低和集中度低等特性，使大多数业内企业形势十分严峻：销售不畅，生产能力过剩；规模优势无法发挥，成本居高不下，经济效益明显下降；产品同质化严重；乱放添加剂，质量参差不齐；市场秩序混乱，企业恶性竞争，大客户争夺战、价格战、促销战此起彼伏，赊欠、雷同模仿现象严重。

饲料企业陷入困境有深层次的原因，是由养殖业的产业演进决定的。

饲料行业的特点是产业链极长，即饲料原料、饲料生产、良种繁育、动物养殖、屠宰加工、内外销售、技术服务。

中国的养殖业80%以上还处在散养状态，品种结构单一、规模小、传统饲喂（饲料+余粮）、管理技术低、养殖周期长。

在养殖产品需求以量为特征的高速增长时期，饲料对缩短养殖出栏时间起决定作用，是养殖户的核心生产要素，饲料企业处于产业价值链的主导地位，日子自然好过。

随着养殖产品市场需求趋缓，而且品种和质量转变为主要要求，养殖业开始结构调整，养殖户必须改良品种，规模适度，才能提高养殖综合效益。

这时，合适的良种、饲喂防疫技术、收购信息等成为养殖关键要素，传统饲料企业在产业价值链中退居次要地位，不再可能拥有战略主动，其经营遭遇困境是必然的。

显然，传统市场营销理论中一般意义上的若干P型的策略组合无法帮助企业从根本上摆脱困境。

基于深度营销思想重新确立竞争战略具体到饲料营销中，我们看到中国养殖产业链的关键正是薄弱的环节—处于散养状态的养殖环节。

养殖业只有在相关的养殖要素—优良品种、饲喂管理、防疫技术、收购服务、资金和高品质饲料等—能够动态匹配时，其养殖效益才能最高。

而散养状态下，这些要素是离散和独立提供的，一般养殖户由于文化素质、管理水平、信息不对称等原因，无法经济有效地获得和整合这些要素，这为饲料企业提供了战略性的行业机会—顺应养殖业演进，积极组织和整合相关资源，发展基于散养特点、分工协同、适度规模的养殖联合体，提高养殖产业效率，由原来简单的饲料生产和分销，转变为供应养殖综合服务，重新获得产业链主导地位，建立未来的竞争优势。

成为中国养殖产业综合服务供应商，首先必须建立符合养殖业散养特点、贴近广大养殖户的营销网络和服务平台；然后整合或嫁接产业内相关的资源主体，如良种场、防疫机构、相关流通企业等，将营销、服务的各项资源配置在提高养殖户养殖效率的方向上，增强经销商的维护管理职能，并为用户提供增值服务，构建深度营销价值链；最后不断发展经销商的物流、融资、技术、信息等综合服务功能，积极组织和扶持养殖大户发展养殖联合体模式，优化养殖产业结构，提高整体运行效率，从而获得持续的竞争优势。

这是基于深度营销思想的中国饲料企业的市场竞争战略，理想中较为成功的“公司+农户”模式和服务营销模式也部分反映了这一战略思想。

“公司+农户”模式通过回收养殖产品，提供相应的手艺和信息，将散养的农户联系起来，取得了一定的协同效率和规模优势，提高了养殖效益；服务营销模式则改变以往饲料销售中简单的实物促销形式，通过实实在在为养殖户提供服务，提高其养殖效益，形成互利的良性轮回。

这两种模式的成功的地方都是提高了养殖链效率，实现了产品的有效差异而取得了竞争优势，是饲料企业深度营销战略公道性的有力左证。

深度营销模式的具体实施深度营销战略在具体市场实施中会遇到许多实践困难：首先，散养特性下的养殖户分布离散，普遍规模小；其次，各地养殖程度发展不平衡，而且养殖特性、惯和偏好不同；再次，各地乡村市场畅通流畅发育程度不同，差异性较大，再加上乡村根蒂根基设施（交通、通讯、金融等）、人文和政策等身分影响，造成服务需求差异大、办理难度大和实施费用大，企业如直接举行综合服务，资源投入大、效果差、效率低。

针对这些困难，通过具体实施中不竭的思考和总结，和君创业提炼出一系列乡村市场导入深度营销的经验，下面就部分经验与大家沟通和分享。

1.分销渠道的改造及创新针对较大的市场差异，基于现实的资源状况，我们通过开发、优化和创新等方法，因势利导地改造原有分销网络，使之具备养殖综合服务和高效分销的综合功能。

1)开发服务功能性渠道在新开发的市场和部分原有市场中，有意识地扶持当地有影响力的兽医经销或合作经销饲料，利用其行医防疫的服务力和影响力，占领区域市场现有养殖户群，企业向其提供其他的养殖配套服务支持，引导发展以该“兽医经销商”为中心的养殖联合体。

此外，还可发展具有良种、回收、配送、融资等服务功能的经销商，如当地的畜产品流通商、原料经销商等。

2)嫁接分销兼容性渠道由于饲料市场终端普遍赊销，对渠道资金量要求较大。

在渠道改造和开发时，可以积极嫁接其他农资产品的分销渠道，如经销农药、化肥、种子等的经销商和乡村供销社网络，使用原来经销商的客情干系，向养殖户提供融资服务，我方配套养殖手艺和信息服务，共同发展养殖户。

这样经销商在原来业务中增加了饲料销售，提高整体经营效益，而养殖户也取得了购买的便当和更多的服务支持。

3)区域养殖价值链的协同通过嫁接当地的屠宰加工和内外销售环节中的企业，与经销商组织的养殖户签订定点收购的长期合同，经销商赊销饲料，回购畜产品，饲料企业组织良种供应和兽医服务，构建区域性养殖产业链，展开各环节协同，实现一条龙运作，提高养殖效率。

在这种区域性的产业合作中，各相关主体均获得了利益，尤其是养殖户的养殖效益明显提高，风险得到有效分担，饲料企业则建立了稳定的渠道、忠诚的客户和良好的企业形象，获得区域市场竞争的绝对优势。

在具体的市场实践中可以根据区域特点灵活运用。

可以嫁接中小城市的屠宰加工企业，在城市周边的农村建立区域性的产业链；在县、乡镇级市场则可利用当地的屠宰加工个体直接与养殖户联系，销售饲料和回收产品，既增加盈利又保证货源，养殖户也有了收购保障；也可以发展当地的屠宰加工个体与饲料经销商合作，由经销商组织养殖户，定期稳定收购，回笼货款，实现分工协同、适度规模运作等等。

2.服务体系的有效建立为广大养殖户提供综合服务是饲料企业渠道改造的关键，必须将散养状态下的养殖户有效组织起来，才可能克服离散性，经济地提供有效服务。

我们在实践中根据各地养殖发展水平和特点，总结出一些有效的养殖户组织方式。

在养殖发展一般的地区，建立以“本地业务代表+终端经销商+养殖示范户+散户”的用户组织体系（如图示），以及普惠性质的兽医服务体系，即企业与终端经销商共同聘请当地优秀兽医，提供免费防疫和养殖技术咨询等服务，同时积极嫁接和整合当地信用社、屠宰加工企业或个体、良种场和原料经销商，结合当地养殖的具体要求，系统地为养殖户提供综合服务，饲料企业则在宣传组织、技术培训、药品物资、市场信息和人员管理等方面支持。

另外在养殖较为密集和发达地区，逐步发展养殖联合体模式。

饲料企业的核心市场是养殖业发达地区，养殖密集、规模大，养殖品种和技术相对较好，最有可能先行实现养殖产业化。

我们在实践中总结出的养殖联合体模式（散养条件下，劳动密集型养殖产业化的实现形式之一），具体是：由企业或较大的经销商进行组织，发展以核心养殖户为主，建立以养殖大户带小户的组织形式，实现内部分工（一般核心户饲养良种，负责繁殖育种，大户负责畜苗培育和育肥，散户负责育肥出栏），按经济交易下紧密合作的形式实现协同，形成区域养殖合作社。

同时，一方面由饲料企业与大型屠宰加工和流通企业进行战略联盟，实现订单制的定点收购，在肉类市场营造安全食品的品牌，协助肉制成品的销售；另一方面由饲料企业整合良种和兽医等资源积极引导养殖联合体品种改良，提供养殖和防疫技术服务，加强日常饲喂的管理和维护，保证畜产品的安全性、高品质和低成本。

这样，就形成了一条高效协同的养殖产业价值链，饲料企业成为连接和管理产业链的主导者，重新获得市场竞争的主动地位。

饲料营销审视2002-12-2 10:08:10阅读298次一段时间以来，饲料行业中人们说的最多的一句话就是"现在生意难做，效益滑坡，困难重重了"。

这的确是实情。

随着社会的发展，行业的进步，对饲料企业的要求越来越高了。

四、五年前，饲料市场还基本属于卖方市场，市场竞争并不激烈，只要能够生产出来的产品都能销售出去。

而如今，饲料企业林立，市场竞争激烈，由卖方市场转到了买方市场，这180o的大转弯经历的时间很短，使大多数企业领导者的经营思路还没有从卖方市场转变过来，所以很难适应这一转变，于是发出了生意难做的感叹。

生意真的难做吗？说难也真难了，难在什么地方呢？难在销售。

现代饲料企业面临的形势十分严峻：饲料生产能力过剩，普遍开工不足；产品结构由单一化向多元化、系列化、功能化转变；饲料质量明显提高，低水平的重复建设将失去生存空间；饲料企业的利润率很低，经济效益明显下降，有的配合饲料品种甚至降为零或负值；作为企业生存的基础，市场营销策划亟待加改变方向。

销售政策和策略（即路线）是成功与否的基础，正确分析市场和企业销售现状有助于我们企业领导者制定正确的销售方针、策略，更好的服务于企业和用户，使大家共同受益。

市场营销的涵义十分广泛，本文将只从销售的发展方向加以探讨，与饲料界同仁共勉。

首先，销售人才的培养和运用。

现代企业应以人为本，注重培养人才，只有一流的人才才能造就一流的企业。

人才要多方培养和考核，录用人才除了知识水平、能力、潜力外，还应看重对公司的忠诚度。

作为有潜力的企业，应该自己化大力气培养人才，而不应热衷于挖人。

企业之间挖来挖去，浪费了大量的时间和精力，况且人才的流动对公司来说是一笔很大的损失。

不但要培养人才还要会利用人才，企业应该把一流的人才放在一线（即销售和产品开发上），给他们提供优厚的待遇、良好的工作环境和升迁的机会。

次之，加强整体观念和配套销售。

整体观念是企业的大政方针，是解决企业生存、发展、向何方去的问题。

企业应制定一套严密实用的销售方案，各个环节的销售应严格围绕这一整体方案运行，使销售工作有条不紊的进行，有助于达到一定的目标。

企业应有自己的销售特色，避免在销售上搞低水平的模仿，灵活应用传统的销售手段，如：样品赠送、附加赠送、发优惠券、分期付款、以旧换新、竞争抽奖、送货上门、特许经销、价格保护、联合促销、互惠贸易等，并有所创新，是搞好销售工作的突破点。