情境领导讲义员工四个阶段的特点
2情景领导艺术
F2 教练型的领导者做什么
• 让部属参与找出问题所在以及设定目标 • 给予支持、再确定，以及赞扬 给予支持、再确定， • 倾听、提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见，让部属参 倾听、提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见， 与解决问题及制定决策 • 聆听部属的意见及感受之后就行动，作出相应的决定 聆听部属的意见及感受之后就行动， • 就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练 就不断求取新技术及改进技术方面， • 说明某项特定做法的理由 • 就事情要多久才能做成，提出你的期望，就事情的发展与它的成 就事情要多久才能做成，提出你的期望， 效是否循着应有的轨道进行， 效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈 • 与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及评估的方法、标准 与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及评估的方法、 • 继续提供后续步骤与反馈
案 例 分 析
就案例中的每一个情景，诊断吉尔个人的发展阶段（材料另发） 就案例中的每一个情景，诊断吉尔个人的发展阶段（材料另发） 答案 • A2-A3 • A1 • A4 • A3-A4 • A3-A4
• 对下属成员的诊断 • 你的部属一共有多少人？ 你的部属一共有多少人？ • A1热情高涨的初学者多少人？ 热情高涨的初学者多少人？ 热情高涨的初学者多少人 • A2憧憬幻灭的学习者多少人？ 憧憬幻灭的学习者多少人？ 憧憬幻灭的学习者多少人 • A3有能力但谨慎的执行者多少人？ 有能力但谨慎的执行者多少人？ 有能力但谨慎的执行者多少人 • A4独立自主的完成者多少人？ 独立自主的完成者多少人？ 独立自主的完成者多少人 • 概况 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% A1 A2 A3 A4
诊
员工发展的四个阶段及相应的状态
情境领导力的四个阶段
情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在特定的环境中，根据不同的情况，采用不同的领导方式和管理策略，以达到最终的目标。
情境领导力的核心思想是因地制宜，因情况而变化。
在实际工作中，情境领导力可以分为四个阶段：
第一阶段是观察阶段。
领导者需要观察和了解环境和情况，包括员工的行为和态度、团队的动态、工作进度等。
这个阶段的目的是搜集信息，了解环境，为后续的决策做好准备。
第二阶段是分析阶段。
在了解环境和情况之后，领导者需要对搜集到的信息进行分析和评估，找出问题所在，确定需要采取的措施。
这个阶段的关键是识别问题和挑战，并找出解决问题的方法。
第三阶段是决策阶段。
在分析和评估了情况之后，领导者需要做出决策并采取行动。
这个阶段的目的是确定方案并制定计划，确保团队能够顺利地实现目标。
第四阶段是反思阶段。
在采取措施并实施计划之后，领导者需要对结果进行评估和反思，了解哪些方面需要改进和调整。
这个阶段的目的是总结经验并提高团队的能力和效率。
总的来说，情境领导力的四个阶段是相互关联、相互依存的，领导者需要根据情况和环境，灵活运用不同的领导方式和管理策略，使团队能够更好地完成任务并实现目标。
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情境领导：员工的四个发展阶段分析
情境领导：员工的四个发展阶段分析领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
在环境中有个变量是至关重要的，那就是领导者和被领导者之间的关系。
如果被领导者不打算服从领导者的指令，那么其他的变量就变的没有意义。
因此，领导者尽最大努力处理好他们和被领导者之间的关系是很重要的。
领导者正确评估被领导者发展阶段的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。
“情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种：第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。
通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听;对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。
第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。
用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。
在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。
采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
情境领导
情境领导Ⅱ的运用领导是影响他人行为的一种过程，它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标，对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在时员工做了什么，世上没有最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。
卡·布兰佳的调查表明，70%以上的领导者只使用一种的领导方法，使用过三种领导方法的人数不足1%，大多数的领导者不知道如何因人而异，如何诊断员工的不同发展阶段来采取灵活的领导型态。
员工的发展阶段与需求情境领导的关键是对员工的发展阶段进行诊断，愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要。
卡·布兰佳认为：判断员工的发展阶段可以依据两个组合要素，即工作能力/技能（指对于某项目标和任务所具备的特定知识和能力以及可以转移的知识和能力）和工作意愿（工作的积极性和信心），员工处于什么样的发展阶段，主要看这两个要素的结合：∙D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，∙D2阶段的员工能力弱或能力平平但工作意愿低，∙D3阶段的员工能力中等或强，但工作意愿不定，∙D4阶段的员工能力强且工作意愿高。
我们分别把他们称为热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者，根据这两个组合要素，你就可以对部署的发展阶段进行判断。
图：员工四种发展阶段中的能力与意愿如果你的部属处于D1阶段，这时他需要你肯定其工作的热情和可转移的工作能力，需要你给他一个明确的目标，并给予“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，并希望经常得到工作结果的反馈，希望你可以和他一起做行动计划，明确他工作的优先顺序和时间计划。
如果你的部属处于D2阶段，他的需要是：明确的工作目标和清楚的远景、经常得到反馈、进步时得到赞扬、确信允许出错、有人解释为什么、有讨论员工顾虑的机会、有机会参与解决问题和制定政策、鼓励等。
处于D3阶段的员工需要领导是平易近人的良师或教练、有机会表达其顾虑、得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励、希望客观地评价其能力以建立其自信心、高水准的能力和表现能得到认可和肯定、清除实现目标的障碍。
情境领导
·严格监督 ·管理者是决定者
·让下属参与目标制定 ·下属自动自发地达成目标 ·给予激励与支持 ·扩展下属思维，鼓励冒险
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弹性运用你的领导风格
针对员工的不同状态，你应当采取何种领导风格
关 系 行 为
R3 R4
R2 R1
工作行为
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弹性运用你的领导风格
延伸训练 根据以下情境，选择你的领导风格：
情境 1 你的下属不能处理某一个问题，虽然他们想解决的意愿很强。
有意愿 没能力
没意愿 没能力
被领导者主导
领导者主导
4
你的下属处于怎样的状态
员工发展的四个阶段
D4
已发展
工作能力强 工作意愿高
工作能力中等至强 工作意愿不定 工作能力弱至平平 工作意愿低
D3
D2
D1
发展中
工作能力弱 工作意愿高
独立自主 的完成者
有能力但谨慎 的执行者
憧憬幻灭 的学习者
热情高涨 的初学者
21
弹性运用你的领导风格
情境 4 你的一个下属平常表现很好，但这次却犯规了而且还造成不 小的损失。
你的选择： A 原谅他，不给予任何处分。 B 直接处分他。 C 找他谈话，使其认识错误所在，并给予适当的处分。 D 有意不介入。
22
弹性运用你的领导风格
情境 5 你正在考虑某项变化，你的团队成员有很好的技能和达成目 标的记录，他们尊重变化的必要。
优势
弱势
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
G
= 缺乏成长（Lack of Growth）
7.我需要花很长时间来处理这类事情。 8.这一类事情让我感到很无趣。 9.无论我多么努力都做不好这类事情。
如何做好情境领导的步骤
如何做好情境领导的步骤
1. 了解员工的发展阶段：情境领导的核心是根据员工的能力和意愿来调整领导方式。
因此，了解员工的发展阶段是至关重要的。
发展阶段通常分为四个：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的执行者、独立自主的完成者。
通过观察和评估员工的工作表现、态度和技能水平，确定他们处于哪个发展阶段。
2. 评估情境：除了员工的发展阶段，还需要评估当前的工作情境。
考虑任务的复杂性、时间压力、团队动态等因素，以确定最适合的领导方式。
3. 选择合适的领导风格：根据员工的发展阶段和情境评估，选择相应的领导风格。
情境领导提供了四种主要的领导风格：指导型、教练型、支持型和授权型。
指导型适用于初学者，提供明确的指示和指导；教练型适用于学习者，提供支持和反馈；支持型适用于执行者，鼓励和增强信心；授权型适用于完成者，给予自主权和责任感。
4. 灵活调整：情境领导强调灵活性，因为员工的发展阶段和情境会随时间变化。
因此，领导风格也需要相应地调整。
密切观察员工的表现和反应，根据需要进行调整。
5. 建立有效的沟通：良好的沟通是情境领导的关键。
与员工保持开放的沟通渠道，倾听他们的需求和反馈。
清晰地传达期望和目标，并提供及时的反馈和认可。
6. 持续学习和发展：情境领导是一个不断学习和发展的过程。
通过反思和评估自己的领导实践，接受反馈，不断改进和提升自己的情境领导能力。
总之，做好情境领导需要了解员工的发展阶段，评估情境，选择合适的领导风格，灵活调整，建立有效的沟通，并持续学习和发展。
这样可以帮助领导者更好地适应不同的情境，激发员工的潜力，提高团队的绩效。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
情景领导模式
成熟度：对下属特征的考察[1]成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。
赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。
它包括两个要素：①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。
工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。
②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。
他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。
当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。
当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。
在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。
这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。
如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。
当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。
不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
情境领导模式
情境领导模式一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。
麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。
由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。
其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。
通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。
一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。
在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。
在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。
一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。
高效团队情景领导模式讲义(PPT 47张)
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状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
情景领导模式
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I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
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状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
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先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
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领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
情境领导
因人而异的运用四种领导形态
情境领导者的三项技巧
诊断 —针对明确的目标任务、诊断员工能力的高低、诊断工作意 愿的高低或不能确定的程度（发展阶段） —依据诊断评估员工对指导及支持的需要量（领导形态） 弹性 —灵活自如的使用不同的领导形态：据统计，54%的人使用 一种领导形态、35%的人2种、10%的人3种、只有1%的 人使用4种领导形态。 建立伙伴关系 —在一起工作时，领导者和员工对彼此的需要即员工的发展 阶段和领导提供的领导行为达成共识
• 权力大经理需要使用详细的指导型的领导形态，帮助郑大 谦明确工作的具体目标和工作要求，制定详细的计划，并 决定小郑具体要做什么。
指令型——热情高涨的初学者
• 指令型——高指导/低支持行为 • —领导对员工的角色和目标给予详细的指导，并密切监督 员工的工作成效，以便对工作成果给予经常性的反馈。 • —行为包括：计划、组织、教导、监督
情境领导课程的目标
情境领导的概念
学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导形态 因人而异的运用四种领导形态
情境领导的概念（一）
情境领导是一种领导模式，他的目的是帮助员 工发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经 过时间的积累，达导的一种过程
灵活运用领导形态
针对每一个目标，与员工共 同约定一个适当的领导形态， 员工可以预期从你那里获得多 少的指导和支持
没有“最好”的领导形 态，一切依情境而定
在约定领导形态下进行后 续步骤时，要继续保持沟 通，当员工的发展阶段改 变时，领导者的领导形态 也要相应的调整
好的工作成效是一段 旅程，而不是目的地
授权型—独立自主的完成者
• 授权型—低支持/低指导行为 • —领导者提供适当的资源，并授权员工自己独立作业，完 成任务。
情境领导力的四个阶段
情境领导力的四个阶段
情境领导力是现代领导力理论中的一种重要形式，它指的是在不同的情境下，领导者需要采取不同的领导方式来取得最佳效果。
情境领导力的发展可以分为四个阶段。
第一阶段是权威领导。
在这个阶段，领导者需要展现出强有力的领导风格，强调自己的权威和领导地位，让员工服从自己的指挥。
这种领导方式适用于紧急情况或者面对缺乏经验的员工。
第二阶段是参与式领导。
在这个阶段，领导者需要与员工合作，共同制定工作计划和目标，让员工感受到自己的价值和重要性。
这种领导方式适用于有经验的员工或者需要员工的创造性思维的情况。
第三阶段是指导式领导。
在这个阶段，领导者需要提供员工所需要的指导和资源，让员工可以自主地完成任务。
这种领导方式适用于培养员工自主能力和解决问题的情况。
第四阶段是赋权式领导。
在这个阶段，领导者需要赋予员工更大的自主权和责任，让员工可以独立地完成任务，从而提高员工的自我管理和自我激励能力。
这种领导方式适用于高度成熟和自我驱动的员工。
在实践中，领导者需要根据不同的情境和员工的特点，选择最适合的情境领导方式，以达到最佳的领导效果。
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情境领导力的四个阶段
情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在不同情境下进行领导的能力。
在现代职场中，领导者需要具备情境领导力，因为每个情境都有其独特的要求和挑战。
情境领导力通常被认为是通过四个不同的阶段来实现的。
第一阶段是感知和理解情境。
在这个阶段，领导者需要对所处的情境进行深入的研究和了解，并找出和解决问题的方法。
领导者需要了解相关的背景信息、目标、挑战和机会。
这个过程通常需要与员工、客户和其他相关方进行交流。
第二阶段是适应情境。
在这个阶段，领导者需要根据情境的需求来调整自己的行为和决策。
这需要领导者在不同的情境下使用不同的方法和技能来适应不同的挑战和目标。
领导者需要有目的性地决策，并考虑到可能的后果和影响。
第三阶段是管理情境。
在这个阶段，领导者需要帮助员工理解、适应和应对情境。
这通常涉及到沟通、建立信任、制定计划和监督进展。
领导者需要与员工一起制定解决方案，并确保员工在实现目标方面得到支持和指导。
第四阶段是塑造情境。
在这个阶段，领导者需要引导员工建立一个积极的、鼓励创新和发展的文化环境。
这需要领导者通过有效的沟通和演示示范来激发员工的潜力。
领导者需要鼓励员工承担更多的责任，并建立一个开放的反馈机制。
总之，情境领导力是一个复杂的过程，需要领导者不断地适应、学习和成长。
通过这四个阶段，领导者可以在不同的情境下拥有更好
的管理和领导能力，帮助团队和组织成功。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
通过情境领 导提升团队士气
通过情境领导提升团队士气《通过情境领导提升团队士气》在当今竞争激烈的商业环境中，团队士气的高低对于企业的成功至关重要。
一个士气高昂的团队能够更加积极主动地应对挑战，提高工作效率，实现更好的业绩。
而情境领导作为一种灵活有效的管理方式，能够根据团队成员的不同需求和状态，采取相应的领导策略，从而有效地提升团队士气。
情境领导的核心在于认识到每个团队成员都处于不同的发展阶段，并且需要不同类型的领导支持。
这一理论将员工的发展阶段分为四个：热情的初学者、憧憬的学习者、能干但谨慎的执行者以及独立自主的完成者。
对于处于不同阶段的员工，领导者需要调整自己的领导风格，以满足他们的需求。
对于热情的初学者，他们通常对新的工作充满热情和积极性，但可能缺乏相关的知识和技能。
在这种情况下，领导者需要采取高指导、低支持的领导风格。
这意味着领导者要为他们提供详细的指导和明确的指令，帮助他们建立起正确的工作方法和流程。
同时，也要给予他们足够的鼓励和肯定，让他们保持积极的心态。
例如，在一个新的项目启动时，对于刚刚加入团队、对业务还不熟悉的成员，领导者可以亲自示范如何完成一项任务，并且在过程中耐心地解释每个步骤的原因和目的。
通过这种方式，初学者能够快速地了解工作要求，并且感受到领导者的关心和支持，从而增强他们的自信心和工作动力。
当员工逐渐成长为憧憬的学习者时，他们已经掌握了一些基础知识和技能，但仍然需要指导和方向。
此时，领导者应采用高指导、高支持的领导风格。
除了继续提供指导外，还要鼓励他们提出问题和想法，并且给予积极的反馈和建议。
比如，在一个营销活动的策划过程中，对于已经有一定经验但还不够成熟的成员，领导者可以与他们一起讨论方案的细节，帮助他们完善思路，同时鼓励他们发挥自己的创造力，提出独特的见解。
这样的互动能够让员工感受到自己的价值得到认可，从而激发他们更加努力地工作，提升团队的整体士气。
随着员工进一步发展成为能干但谨慎的执行者，他们已经具备了较为丰富的经验和技能，能够独立完成工作任务，但可能在面对一些复杂或重要的任务时还会有所犹豫。
如何开展情境式领导
如何开展情境式领导--明阳天下拓展培训如何成为一个好的领导者已经有关领导方式的理论有很多。
“情境式”领导就是最近较受推崇的一种。
描述情境式领导最简单的一句话就是：适时、适地、适人的一套因材施教的管理哲学。
情境式领导这套管理哲学所针对的，就是面对在不同的下属及在不同的情况下，如何选择一个最有效的领导方式！首先，根据情境式领导的理念，我们可把员工的发展过程分为四个阶段，以便找出最适合他们的领导方式。
第一个发展阶段是低能力、高承诺。
这通常会在初出茅庐，刚从校园步入社会的员工身上看到。
第二个发展阶段是有些能力、低承诺。
部分当日雄心壮志的初生之犊，渐渐发现原来工作并不如他们想像中那般理想，虽然能力比当年是高了，但对工作的承诺却已被消磨。
第三个发展阶段是高能力、多种承诺。
在这阶段的员工，通常在工作上已有一定经验，工作的能力也就不用置疑。
他们之所以未能发展至高承诺，通常是因为自信心或工作动机不足，需要领导者协助才能更上一层楼。
最后的一个发展阶段，就是高能力、高承诺。
发展成熟的员工，不单具有高的工作能力，更拥有高的自信心和工作动机，对工作充满承诺。
作为领袖希望达到的，也就是培训每一个员工，希望他们都可达至最高的发展层次。
就以上四种不同发展阶段的员工，情境式领导的理论也有四种不同的领导方式配合。
面对第一个发展阶段的员工，由于他们能力不足，我们应采用指挥式的领导，明确的告诉下属做什么、如何做及在何地和何时做等等。
在指示后以严格的监督来确定目标的达成。
对于第二个发展阶段的员工，教导方式的行为最为重要。
他们虽然已有些许的能力，但对工作的承诺却下滑。
作为领导者，在这时候除了要在工作上给予明确的指示，更必面倾听下属的需要，对员工的努力提供支持和鼓励，并辅助他们参与决策和解决问题的过程。
最适合第三个发展阶段员工的领导风格，是支持式的领导。
由于这些员工已经有一定的能力，在工作上只要给予部分帮助就可以，但却需要情感上的支持，例如：赞扬和肯定他们工作成果的说话。
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情境领导
发展阶段1
已发展发展中
当部属对某项目标或任务的达成处于D1阶段时，他有什么优点或特色？
*没有经验的包袱
*有新观点，新看法
*投入度高
*主观少，成见低
*愿自我挑战
*喜欢学习
在发展阶段D1的员工有那些需求？
*肯定他对任务或目标的热忱，加速灌输他有关工作的技巧
*理清目标
*制定优良工作的标准
*告诉他有关绩效表现的资讯如何收集
*┍如何完成工作┑的默契
*有关任务及组织的相关资讯
*实务训练
*事情的优先顺序
*规范、权限及责任
*经常的给予成果的回馈
发展阶段2
已发展发展中
当部属对某项目标或任务的达成处于D2阶段时，他有什么优点或特色？
*比较实际点，缩小理想与现实的差距
*质疑的态度
*经常挑战与评估
*检视目标是否合理
*质疑
在发展阶段D2的员工有那些需求？
*清晰的目标
*远景的展望
*经常的给予成果的反馈
*工作有进步时给予赞赏
*告诉他不必害怕犯错误
*解释为什么事情是这样的
*给他机会来讨论所关心的事
*参与决策订定及问题解决
*鼓励
梦想破灭的原因
笔记
*事情比预期中困难/期望太高
*别人没感动
*不能得到别人的协助而觉得没进步*目标相互冲突，缺乏优先秩序
*学而后知不足
*工作无聊
*一开始就不想要这个工作
发展阶段3
已发展发展中
当部属对某项目标或任务的达成处于D3阶段时，他有什么优点或特色？
*自动自发，几乎不需监督
*需要中—高能力和技巧
*有具体贡献
*可独立解决问题
在发展阶段D3的员工有那些需求？
*希望有一位平易近人的良师或教练
*有机会表达他所关心的事
*支持与鼓励他去发展问题解决的技巧
*协助他客观的学习技巧并建立信心
*一旦有高能力与高绩效的表现时，给予赞美与肯定
*协助他排除障碍以达成目标
发展阶段4
已发展发展中
当部属对某项目标或任务的达成处于D1阶段时，他有什么优点或特色？
*有高度的技巧与能力
*持续有好的绩效与表现
*可以成为别人的典范与良师
*可以独立自主，并让主管有时间协助他人
*以他们高昴的士气来激励他人
在发展阶段D4的员工有哪些需求？
*期望有变化与挑战
*期望有一位较象良师与同事的领导者，而不是老板
*得到他人的感谢
*有自主权及权威
*被信赖。