以人为本人力资源激励机制
国有企业建立以人为本科学合理的员工激励机制新探
国有企业建立以人为本科学合理的员工激励机制新探随着国有企业改革的不断深入，员工的激励机制也在不断创新和完善，有力推动了国有企业的发展，明显增强了国有企业的竞争力。
但另一方面，国有企业的员工激励机制也暴露出许多问题，抑制了国有企业的活力，阻碍了国有企业的进一步发展。
因此，国有企业只有与时俱进、不断创新，建立以人为本、科学合理的员工激励机制，才能充分调动员工的工作积极性和创造性，提高员工素质，吸引和留住人才，增强企业凝聚力，提高企业的经济效益。
在某种意义上，建立以人为本、科学合理的员工的激励机制已是决定国有企业兴旺发达的重要因素，也成为国有企业急待解决的重要课题。
一、国有企业的员工激励机制存在的主要问题1.激励方法单一，“大锅饭”现象仍还严重目前，许多国有企业仍主要采用“工资+奖金”单一陈旧的激励方法，而且分配方式上的平均主义仍非常严重，这种平均分配的激励方式极大地抹杀了员工工作的积极性，不利于培养员工的创新精神，严重地影响了经济效益的提高，成为束缚企业快速发展的桎梏。
2.没有建立差别激励机制，难以吸引和留住人才。
大多国有企业没有建立起差别激励机制，优秀员工的付出和所得明显不匹配，其价值无法得以体现，这极大地挫伤了优秀员工工作的积极性和创造性。
尤其是一些优秀员工得不到管理者足够的赏识和重用，无法充分施展自己的才华和实现自己的人生价值，最终必然形成优秀员工“跳槽”，出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。
3.对员工缺少中长期激励，阻碍了企业的长远发展。
国有企业对员工多采用薪酬等短期激励方式，很少采用利润分享、股权奖励、退休金计划等中长期激励方式。
短期激励方式，使得员工与企业间的利益关系短期化，不能最大程度上激发员工的积极性，不利于企业的长远发展。
二、构建以人为本、科学合理的员工激励机制，为国有企业发展提供不竭的动力和广阔的空间针对国有企业的员工激励机制存在的诸多问题，国有企业应从自身实际出发，进一步加大激励机制的改革力度，不断创新，健全激励制度，建立以人为本、科学合理的员工激励机制。
坚持以人为本 创新员工激励机制
境 、 业 培 训 等 。激 励 是 内 在 激励 和外 在 激 励 的 统 一 ， 在 激 职 外 励 是 内在 激 励 的 基 础 ． 在 激励 是更 高 层 次 的 激励 如 果 外 内
在 激 励达 不 到 员 工期 望 ． 使 员 工 感 到所 得 与 付 出差 距很 大 ． 会
出现 工 作 懈 怠 、 气 下 降 、 员 流 失 等 现 象 。另 一 方 面 ， 管 士 人 尽 高 额 工 资 和 多 种 福 利 项 目能 够 吸 引 员 工 ． 工 资 和 福 利 总 是 但
发 展 ．我 国 加 入 ＷＴ Ｏ， 国 内企 业 将 面 临 更 加 激 烈 的竞 争 环 境 ． 此 ． 何 创 新 企 业 员 工 激 励 机制 ． 分 发 挥 企 业 员 工 的 因 如 充 积 极 性 、 造 性 是 当 前 我 国 企 业 持 续 发 展 的 头 等 大 事 必 须 创 坚 持 和 落 实 以人 为 本 的精 神 ． 变 过 去 那 种 单 纯 依 靠 物 质 刺 改 激 的方 式 ． 面 创 新 企 业 员 工 激 励 机 制 ． 分 发 挥 员 工 的积 全 充 极性 、 造性 。 创 全方 位 创 新 员 工 激 励 机 制 。
企 业 员 工 劳 动 观 念 落 后 ， 劳 取 酬 的 思 想 根 深 蒂 固 ． 均 主 按 平 义盛 行 ，不 重 视 按绩 取 酬 、按 能 取 酬 仍 然 占据 人 们 观 念 的 主
、
激励是 内在激励与外在激励 的统 一
流。 第 二， 企业 没有 系 统 的 绩 效 管 理 制度 薪 酬 体 系 的 非 市 场 化 导致 企 业 总 体 薪酬 水平 差 异 大 ．没 有 绩效 衡 量 标 准 ． 公 司薪 资外 部 不 公 平 ， 致 员 工 士 气 不 振 ， 能 高 效 人 才 流 失 ． 导 高
建立以人为本的激励机制
建立以人为本的激励机制指导教师：专业班级：学生姓名：学号：【引言】随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在现代企业管理中的地位和作用日益增强，是企业发展的最关键的因素。
人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。
在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。
伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，对技能人才、特别是高级技能人才的需求呈现出日益强动的势头。
影响员工激励效果的因素有很多，因此，企业应该在对这些因素系统分析的基础上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。
本文针对人力资本激励机制进行了系统的分析和研究。
任何想长久发展的企业都必须建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，吸引人才、留住人才。
【关键词】经济利益代企业管理激励理论激励机制建立以人为本的激励机制发展中国家经济落后，可以归结为主要由于管理落后。
任何体制，只有通过管理，才能运转，任何机制，只有通过管理，才能实现。
建立现代企业制度要求企业必须“产权清晰，权责明确，政企分开，科学管理”。
如果说产权清晰、权责明确，政企分开是前提，那么管理科学我想就是最重要的手段了。
管理科学是发达国家经济社会发展的重要原因之一。
人是生产者，人是生产力诸因素中最活跃的因素，人是管理的主体，管理是人的行为。
人的知识结构，人的思想，人的意识必须要跟得上时代的步伐，企业的需要。
在我国，中小企业多数采用的是传统的组织结构形式。
随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。
这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。
中小企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。
浅谈以人为本的薪酬激励机制
浅谈以人为本的薪酬激励机制随着改革开放的不断深化，西方的人本管理思想和薪酬制度逐渐融入我国传统的人事劳资制度，这对传统的管理理念和管理方法，无疑会带来极大的冲击和挑战，人才竞争也会更加激烈。
企业要想在人才竞争中取胜，必须充分认识人本管理的特点，全面把握人本管理与薪酬激励的关系，尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。
1.以人为本的人本管理的特点及涵义1.1以人为中心，把人的因素放在中心地位人本管理经历了漫长的发展过程。
在资本主义社会初、中期，资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具，力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值，其间工人为争取做人的基本权利，消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。
针对这种情况，一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择，逐步提出并最终确立了人本管理理论。
该理论的核心是既然不能把人看作机器，也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。
人力资源是第一资源，是生产力诸要素中最为活跃的因素，不管是操作机器、运作资本、还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。
事实证明，当今国与国之间的实力较量，企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。
因此，人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源，把企业作为管理的主题，围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源，服务于企业内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。
人本管理注重对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。
1.2让制度去适应人、满足人人本管理要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度、环境去适应人，而不是让人去适应制度和环境。
人本管理的最高境界是有所为，有所不为，使每个员工达到自我管理。
目前，我国许多企业在制定内部管理制度时，很少考虑员工的意愿和要求，挫伤了员工的积极性和创造性，影响了单位效益的增值，迫切需要转变观念。
激励机制在企业人力资源管理中的应用
激励机制在企业人力资源管理中的应用摘要：在现代化企业的发展建设过程中人力资源管理是整个企业管理工作中非常重要的组成部分，它可以提高整个企业综合竞争实力，也可以保证企业未来健康稳定的发展。
而人力资源管理工作中激励制度起到了非常重要的作用，它对于整个人力资源管理工作非常的关键，因此要注重对激励制度的全面应用。
关键字：激励机制；企业人力资源；管理应用引言在市场经济快速发展的背景下，国内企业的发展可谓是机遇和挑战并存。
要在竞争日益激烈的社会市场环境中占得先机，就应当重视企业人力资源管理，需秉持着以人为本的理念，发挥出激励机制在人力资源管理中的有效作用。
结合心理学理念，人的行为需要受到某种动机支配，在形成动机时常由需求引发，动机在引导行为和维持行为期间，必须获得心理的某种满足。
在这种需求得到实现或者满足后，就能够产生动机，从而表现出特定的行为。
1激励机制激励具体是指利用各种手段对目标对象实施有效的鼓励，以此来促使其完成某项行为。
激励还具备另一种含义，即利用制度设计、环境设计的方式对目标对象的行为进行约束，提升目标对象行为的规范化水平，保证目标对象可以做出有利于企业发展的行为。
在国有企业内激励可以有效带动员工的工作积极性，约束企业员工的工作行为，使其可以将企业的要求作为工作标准。
激励机制包括激励主体、客体、手段、目标，即激励主体利用激励手段对激励客体采取干预措施，力求可以落实激励目标，属于一系列行为措施的综合。
激励机制的基础理论主要是马斯洛需求层次理论，该理论对个人的需求进行了层次划分，认识到了不同人群的不同需求，提升了激励的针对性。
（1）基本需求，包括衣食住行、健康等需求，利用工资、工作条件、福利、假期等手段满足基本需求，改善生存条件。
（2）安全需求，在生命安全、生活稳定方面的需求，利用职业保障、保险、福利等方式实现。
（3）社会需求，个人在社交时产生的情感需求，利用企业文化渗透、工作氛围调节等手段实现，增进员工之间的联系。
人才激励机制在事业单位人力资源管理中的运用
人才激励机制在事业单位人力资源管理中的运用人才是各项工作开展的基础和关键，只有做好人才方面的管理工作，才能最大限度发挥人才的作用，为各项工作高质量开展增添动能。
人才激励机制是人力资源管理的重要组成，通过构建科学的激励机制，可以充分调动人才的主观能动性，发挥人才的价值，促进事业单位更好发展。
在实际的应用过程中，激励措施要结合实际，从激励体制建设、激励方法有效性等方面进行不断的创新，从而最大限度发挥人才激励机制的正面激励作用，保证各部门工作的高效开展。
一、人才激励机制在事业单位人力资源管理中应用的重要性（一）优化人力资源的配置人力资源是事业单位的重要资源，直接关系到各项工作能否高质量开展。
人力资源是具备独立意识的个体，具有较强的主观能动性，不同于其他类型的资源。
因此，事业单位要重视人力资源的开发和利用[1]。
目前，部分事业单位对人力资源的管理模式比较僵化，人才队伍建设不足，人才流动性较大，不能有效引进人才、留住人才，充分发挥现有人才的作用。
人才激励机制对改善人力资源的配置有重要作用，可以进一步提升人才的积极性和工作热情，充分发挥人才潜能，激发活力，构建更完善的人才梯队。
另外，人才激励机制的应用还可以提高人力资源管理的水平，优化人力资源的配置，从而降低人才的流动性，留住更多优秀的人才，不断提升各项工作的质量，带动事业单位更好地发展。
（二）提高事业单位服务社会的水平事业单位是各种社会公共职能的主要承担者，工作开展的效果直接关系到其社会服务的水平。
在社会经济不断发展的过程中，对事业单位的服务提出了更高的要求。
因此，事业单位要进一步提升人力资源的管理水平，提高现有人才的工作效率，才能更好地履行其服务社会的职能。
人才激励机制以明确的奖惩制度为基础，通过正向激励的作用，有效激发人才的工作热情，同时通过负激励的惩罚，还可以进一步规范职工工作行为，避免各种违规情况的出现，从而使事业单位的各项工作朝着规范和高效的方向发展。
如何建立和完善以人为本的激励机制
2 0 年 号 旬 大教货 0 6 8月 下 刊 落
一
如 何 建 立 和 完 善 以人 为 本 的激 励 机 制
唐积运
(济南大学 成人教育学院， 山东 济南 250001)
管理的本质是分配 、 协调资源的活动或过程 ， 在所有的资 源中人是最重要的也是最宝贵的资源。 如何调动人的积极性 ， 激发人们为组织工作的热情 ， 去实现组织的目标 ， 是每一个管 理者面临的一个十分重要的问题。美国哈佛大学詹姆斯教授 的研究结果表明， 如果没有激励， 一个人的能力发挥不过20% - 30% ， 如果施以激励 ， 一个人的能力可以发挥到80%以上。 要 实施有效的激励 ， 必须充分了解员工的需要， 按需要去激励。 美国人本主义心理学家马斯洛的需要层次论指出: 人的需要 从低到高分为五个层次， 即生理的需要， 安全的需要， 社交的 需要， 尊重的需要和自我实现的需要。 在低层次的需要得到相 对满足以后， 就会产生更高层次的需要， 只有尚未满足的需要 才能影响行为。管理者了解和满足下属的心理需求是获得理 想激励效果的关键 ， 下属的心理需求主要有以下几个方面:第 一， 愿意保持一致的心理; 第二， 希望得到承认的心理; 第三， 追求平等和公平的心理 ;第四， 渴望获得理解和信任的心理 ; 第五， 愿意参与领导过程的心理;第六， 希望适度 自由的心理。 人本管理的着眼点在于满足人的合理需要 ，通过一系列有效 的激励机制来调动员工的积极性和主动性， 使员工处于自 动 运转的主动状态。 一、 建立和完善和谐的工作环境激励机制 工作激励是指通过分配适 当的工作来激发员工内在的工 作热情。工作的分配必须与其性格相匹配，在工作的分配上 要注意以下两点 :一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长 和爱好。就是要用人所长， 使人尽其才， 人尽其用。把工作的 知识和能力要求 同员工的 自身条件结合起来 ， 根据员工的专 业知识和工作能力， 充分分析每个员工的长处和短处，尺有 “ 所长， 寸有所短”要根据员工的特长来安排工作 ， ， 用其所长 而避其所短。同时， 还要在条件允许的情况下， 尽量使每个人 的工作与其兴趣爱好结合起来。工作内容符合本人的兴趣爱 好， 他就会喜欢这份工作 ， 就会主动地去钻研 ， 去克服困难完 成工作， 就能最大限度地发挥其主观能动性和创造性。二是 工作的分配要能激发员工内在的工作热情， 就是要使工作的 要求和目 标有一定的挑战性， 能够真正地激起员工奋发向上 的精神 ， 这就要求在工作分配时掌握这么一个原则 : 使工作 的能力要求略高于员工的实际能力( 即员工的实际能力略低 于工作所要求的能力) 。当然不能太高也不能太低， 要有较高 的期望值， 使员工经过努力后可以圆满完成工作任务。 这时， 他就会有一种成就感， 同时也在工作中提高了自己。如果员 工的能力比工作的要求高很多， 因为工作过于简单 ， 他就会 感到 自己的潜力没有发挥出来 ， 时间长了， 他就会对工作不
以人为本 创新人才管理激励机制
以人为本创新人才管理激励机制
1、创新人才选拔任用机制
民营企业要创造一个公开、平等、竞争、择优的外部环境，增强企业人才的危机感和责任感，改革单一的委任制，更多地采用招标聘任、推选聘任等方式，选拔和使用优秀人才。
人才是企业发展的重要动力，人才选拔任用机制的创新对于人才的成长发展具有重要的意义。
2、创新人才效益分配机制
充分体现人才创造的价值和效益，让专利、技术等生产要素参与企业的效益分配，把技术、责任贡献与报酬紧密挂钩，为各类人才的发展创造良好的工作生活条件和获取成功的机会，从而更能有效地激发企业人才的成功欲望，使企业实现一流的人才、一流的业绩和一流的报酬。
3、创新人才服务机制
鼓励和支持企业的科技人员投身于企业，从事技术创新和科技成果产业化工作，推动科技成果向企业转移；同时，企业应采取各种优惠政策和措施，吸引人才参与企业的科技创新和技术服务，不断提高企业产品的高科技含量，不断开拓新的市场。
民营企业在科技创新方面欠缺竞争力，吸引高素质人才是提高竞争力的有力途径。
4、创新人才晋升机制
建立有效的个人晋升机制,实施技术和行政职务分流的“双
轨制”。
目前，企业员工的晋升一般是指行政职级上的提高。
员工要较稳定地提高工资待遇的惟一途径就是“升官”。
但一个企业的管理岗位毕竟有限，不可能完全满足所有员工的晋升需要，这就使一些员工(人才)因长期不能提高待遇而流失。
因此,应将行政职级与技能职级划分开，实行双轨晋升，让更多的员工通过自身努力提高技术能力而获得需要的满足。
只有这样，才能从根本上改变老板“拍脑袋”决策的现象，增加员工对发展的希望值，真正发挥晋升对员工的激励作用。
以人为本的人力资源管理
以人为本的人力资源管理人力资源管理是指企业或组织根据自身目标和战略，通过科学、系统地管理和运用人力资源，以实现组织的整体发展。
以人为本的人力资源管理是一种以员工为中心的管理理念，强调企业将员工作为最重要的资产，充分尊重员工的价值和权益，通过提供良好的工作环境和培养机会，激发员工的潜力和创造力，实现员工和组织共同发展的目标。
一、员工参与决策以人为本的人力资源管理鼓励员工参与决策，认为员工是组织的重要利益相关者，应当在决策过程中发挥积极的作用。
员工参与决策可以增加员工对组织的认同感和责任感，提高员工的工作积极性和创造力。
因此，组织应当建立一套完善的员工参与机制，鼓励员工发表意见和建议，并将其纳入决策的过程中。
二、员工发展与培训以人为本的人力资源管理注重员工的个人发展和职业生涯规划。
在人力资源管理的过程中，组织应当为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
此外，组织还应当制定合理的激励机制，激励员工积极参与培训和发展的活动。
三、工作与生活的平衡以人为本的人力资源管理关注员工的工作与生活的平衡。
组织应当为员工提供良好的工作环境和福利待遇，使员工能够充分发挥自己的才能，同时也能够享受生活的乐趣。
此外，组织还应当制定合理的工作时间和休假制度，保障员工的工作与生活的平衡。
四、员工关怀与支持以人为本的人力资源管理对员工给予关怀和支持。
组织应当关注员工的心理健康问题，及时发现员工的困扰和压力，并提供相关的帮助和支持。
此外，组织还应当建立起良好的沟通机制，与员工保持密切的联系，及时了解员工的需求和意见。
五、激励与奖惩机制以人为本的人力资源管理通过激励和奖惩机制，激发员工的积极性和创造力。
组织应当根据员工的贡献和成果，给予相应的激励和奖励，使员工感受到自己的价值和重要性。
同时，组织还应当建立起合理的奖惩制度，对违纪和不良行为进行惩罚，维护组织的正常秩序和良好的工作氛围。
六、员工关系的建立与维护以人为本的人力资源管理注重员工关系的建立与维护。
以人为本,建立合理有效的激励机制——也谈人力资源管理
Ｎｏ ． １ ＴＩ ＥＤＵＣ ＭＥБайду номын сангаасＡＴＩ ＯＮ ｄａｎ
以人 为本 ， 立 合 理 有 效 的激 励 机 制 建
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也 谈 人 力 资 源 管理
欧炜
摘要 ： 国有企业人力资源管理危机进行 了分析 ， 对 认为存在着体制 落后惯性 阻力较 大、 力资源开发与管理 的观 念落后 、 人 人才浪 费 现象较严 重， 就从 薪酬激励 、 职业 生涯激励 、 神激励 等５ ： 面来做好人 力资源管理工作。 精 ＿－ ４ 关键词 ： 以人 为本 人 力资源管理 激励机 制 中图 分 类 号 ： ９ ９ Ｃ ３ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６２ ８ ８ （０ ０ ０ ～ ２５ ０ １７ — １１ ２ １ ） １ ０ ９ — １
企业的兴衰成败主要在管理 ， 管理的核心是人 的全 面提高 。 的积极 性和创造性 ， 引导 他们去实现预期 目标 ， 构建 “ 以人 为本” 温家宝总理 曾多次指 出 ： 群众满意 不满意 ， 是衡量领导 干部 执政 的激励机 制 ， 而把企业人力 资源管理提 升到发展战略 的高 度 ， 从 能力 的重要指标 。强调 “ 以人为 中心 ”、 以人 为根本 ” “ 进行管理 ， 实 现 企 业 的战 略 目标 。 以激发职工 的积极性和创造性 、 掘职工的潜能 ， 挖 充分 发挥 职工 美 国著名 的心理学家和行为科学家亚伯拉罕 ・ 马斯 洛的需要 的睿智 和才干 ， 实现职工的价值和创造出最佳工作绩效的人本管 层 次 理论 提 出 ， 的需 要 是 以层 次 形 式 出现 的 ， 生 理需 要 、 全 人 有 安 理 也 是 现代 企 业 管理 核 心 模 式 。 需要 、 社会需要 、 尊重需 要和 自我实现需 要。尽管 国有 企业队伍 １ 国有 企 业 人 力 资 源 管 理 危 机 人员复杂 ， 层次较 多 ， 也逃不脱这 五种 需要 。所 以在 充分考虑 但 随着市 场变化 的加快 、 行业竞 争的加剧 以及 企业组织结 构的 员 工的个体差 异的基础上 ， 在公平 、 公正 、 明的原则 上 ， 透 可以运 扁平 化 趋 势 ， 国有 企业 人 力 资 源 管理 显 现 出 以 下危 机 ： 用 马斯洛 的需求 层次理论从 以下几个方 面来 建立合理有效 的激 １１ 体制落后 ， ． 惯性 阻力较大 励机制 。 电力企业普遍缺乏统一的 、 与企业发展 战略和 目标相 匹配的 ２１ 薪 酬 激 励 ． 人力 资源管理体系 ， 大部份精力 仍从事传统 的人 事管理 ， 工作仅 对于获得一份合适 的薪酬是每个人最基本 的需要 ， 企业应针 限于工资分配方案的制定和人员调配 、 晋升 、 培训 等 ， 尚未彻底扭 对不 同的职位提供有吸引力 的职位薪酬 ， 针对 不同工种 不同资历 转计划经济体制下人事部门消极管人的落后 状态 ， 不能按企业发 的特点设 计科学 的薪酬体系 ， 采用灵活 多样 的分配形式 ， 使分配 展战略 的需 要将 员工作统一 规划 。多数 国有 企业人力 资源管理 合理 拉 开差距 ， 同时满 足不 同人 员 的需要 ， 以此 稳定 和吸 引人 人员不具备 所需 的知识 与技能 ， 没有掌握现代企业人力资源开发 才 。通 过 绩 效 经 理 对 员 工 个 性 化 的 绩 效 指 导 ， 过 强 调 绩 效 沟 通 与管理 的基本理 论和操作实务 ， 对员 工的招聘 、 计划 、 选择 、 效 通 ， 绩 一方面有助 于提升低绩效员 工的表现 ， 另一方 面也 能促进高 评估和激励方式 、 薪酬和福利体系的设计 、 员工 的培训 和开发 、 劳 素质员工充分发挥 自身能力 。真正实现了“ 绩效管理 的业绩提升 动关系的改善等方 面的实际工作原则 、 法和技巧不甚 了解 ， 方 甚 导向性 ， 而非考核结果导 向性” 。最 终 ， 企业将在相 同的人力成本 至完全不 了解 ， 严重制约 了人 力资源职能 的发挥 ， 以调动 员工 条件下 ， 难 获得最大收益 。理清运行 、 检修 、 服务人员三个层面的责 的积极性 ， 动性和创 造性 ， 主 起不 到求才 、 用才 、 才 、 才 的作 任 ， 育 激 进一步拉开分配 比例 。 用。 ２２ 职 业 生 涯 激 励 ． １ 人力资源开发与管理 的观 念落后 ， ． ２ 职能不完善 人 的最高需要是 自我实现 的需要 。它是指 人们希望最大可 目前 ， 电力企业受 传统人事管理 制度 的影 响 ， 乏对 人力资 能地 实现 自我和充分 发挥 自己所 能的欲望 。所 以企业应重视职 缺 源进 行 开发与 管理 的理 念 。表现 为 ： 先 ， 物 轻人 的思想 严 工个人 发展 目标 ， 首 重 针对每个 职工个人 ， 特别是 职工的需求和职业 重 。偏面把财 、 物作为 重要 资源 ， 没有把人放 在核心地位 去发挥 发展意愿 ， 为其提 供适合其发展 的晋升道路 ， 使个人 的发展与企 人力效用 ， 使人这种最宝贵的资源未能充分发挥作用 。其次 ，投 业的发展紧密结合 ， “ 形成厂兴我兴 、 厂衰我衰 、 荣辱与共 的关系 。 资于人 ” 的观念淡薄 。受传 统观念影 响 ， 电力企 业对提高 劳动力 例如 ’ ０ 冈参加工作 的大学生 ， 可为其设计制定“ 职 梯 ”多少时 ， 素质 的重要性认识不 够 ， 常把人作为一种成 本来看待 ， 通 很少把 间可以评工程师 ， 允许跨 企业 、 专业 、 岗位 的流动 ， 跨 跨 提供其 各 人作 为一种资源 、 一种人力 资本 进行投资 。再 次 ， 人力资源 的 类培训 和各工种实 习的机会 ， 对 使年轻人对 自己的未来有明确的 目 职能范 围认识不清。认为人力资源管理是人力资源部的事情 ， 不 标 ， 以此来激励调动他们的工作积极性 、 创造性 。 是整个企业员工的事情。 ２３ 其 他 综 合 性 激 励 － １ 机制滞后 ， ． ３ 造成人力资源浪费 因 为人 的 需 要 是 多样 性 的 ， 以激 励 也 呈 多 样 性 ， 所 比如 创 造 在管理 中 ， 由于 用 人 方 面 缺 乏 科 学 的 绩 效 评 价 机 制 ， 往 通 往 个 良好的工作和居住环境来满足职工 的安全需要 ， 提供 良好 的 过管理者 的“ 印象分 ” 决定人 才的价值 ， 由于不 同管 理者的 阅历 、 培训 、 让职工参 与企业管理 、 营建健康 向上 的企业 文化等来满足 能力及对待人才看 法存 在差异 ， 具体操作 中难免松 紧宽严不一 、 职工的社会 需要 和尊重需要 ， 方面能培养提 高职工的管理 、 一 决 因人 而异 ， 使客观 、 公平 、 正的选人原则难 以体 现。在收入分 配 策 能力 ， 公 另一方面还能增强企业 的凝聚力 ， 并减少决策 的风 险 ， 这 方面缺乏与绩效考核 挂钩的收入分 配机制 。收入 分配 中的平 均 些 也 是 调 动 职工 积极 性 的 一种 激 励 手段 。 主义倾 向仍很严重 。企业 制定人力 资源计划往往 出于应付企业 精 神激励 ， 是企业 文化建设 的一 个重要方 面 ， 在工作 中要 更 时 的人 才短缺 ， 注意人力 资源的战略性开发 ， 不 不考 虑企业长 多地尊重员工 的“ 能力” “ 、愿望 ”改 良管理风格 、 、 营造和谐 的人 际 远 发 展 的需 要 ， 能 为 引 进 的人 才 作 出 合 理 的 、 企 业 同 步 发 展 关 系 ， 不 与 变让 我 工 作 为 我要 工 作 ， 工 作 成 为员 工 的乐 趣 ， 时努 力 使 同 的职 业 生 涯 计 划 。 创造员 工个人利益 与企业利益 的“ 体化 ” 围 ， 之融 为一体 ， 一 氛 使 ２ 充分 考 虑 员 工 的 个 体 差 异 ， 立 合理 有 效 的激 励 机 制 。 建 让 员 工 看 到 自 己和 企 业 的 发 展 前 景 ， 在 与企 业 同呼 吸 、 命 运 并 共 企业人事工作 的指导策略 正在 向现代人力 资源管理思 想转 过 程 中 实 现 自 己的 人 生 抱 负 。 变。要实现人力资源管理 的转变 ， 就必须转变观念 ， 树立 “ 以人为 本” 的理念 ， 人力 资源作为 企业 中第 一资源来 看待 ， 人” 把 把“ 视 作者简介 ： 欧炜 ， 东电网公司中山供 电局 ， 东中山 ５ ８０ 广 广 ２ ４０ 为管理的主要对象及最 重要的资源 ， 通过激励 、 动和发挥员工 调
对企业以人为本激励机制的思考
人力资源MODERN ENTERPRISECULTURE1372022.3(中)第8期 总第587期对企业以人为本激励机制的思考杨燕 山东省临沂市沂水县圈里乡人民政府摘 要 在市场竞争日益激烈的新时期，企业的稳健发展离不开新鲜的血液和创新的思维，而这属于人才培养层次和人力资源管理内容。
激励机制是人力资源管理的重要组成部分，以人为本的激励机制是建立在企业原本激励机制的基础上，进一步强调以人为本的管理理念，突出企业文化建设和人文关怀，从而引导员工正确认识自身的个人利益与企业的集体利益，以增强企业凝聚力和创造力。
当前企业虽然也在积极扭转人力资源管理观念与模式，以更好地提高企业核心竞争力，但其在实际以人为本激励机制的建设过程中，依旧存在部分问题和不足，影响激励机制价值优势的发挥。
因此，文章通过分析以人为本与激励机制的相关理论概述，明确企业以人为本激励机制存在的主要问题以及原因，提出企业以人为本激励机制的建议，以帮助企业构建正确的激励通道，提升企业生产活力。
关键词 企业 以人为本 激励机制中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2022）08-137-03人力资源管理是推动企业各职能部门业务顺利开展的关键，也是企业实现稳健发展的战略性资源。
在市场经济体制改革持续推进的大环境背景下，企业不仅面临着严峻的市场竞争压力，企业的人才结构也在一定程度上受到了影响。
当前企业的竞争就是高端人才的竞争，因此，新时期企业如何进一步增强人才稳定性，降低非必要的人员流动，增强员工对企业的归属感与责任感已成为企业管理人员需要考虑的重要问题。
以人为本激励机制的建设，是建立在尊重人、重视人的需要以及鼓励和培养员工为主的原则基础上，通过构建切合员工个人利益的相关激励政策，以全面调动员工主观能动性，使其激发个人活力与创造力，增强对工作的创新力度，从而推动企业与员工实现互利共赢，让企业永葆生机与活力[1]。
因此，深入研究企业以人为本激励机制的建设问题具有重要的现实意义。
试论政府机关人力资源管理中的 『以人为本』管理理念
试论政府机关人力资源管理中的『以人为本』管理理念【摘要】政府机关人力资源管理在实践中常常面临着各种挑战，为了更好地适应现代化管理的需要，『以人为本』管理理念被提出并逐渐被广泛应用。
本文将分析该管理理念的内涵和重要性，探讨政府机关人力资源管理的挑战，并提出落实『以人为本』管理理念的具体措施。
结合现实情况，本文还将提出一些建议，以提升政府机关人力资源管理的水平。
文章将总结以人为本理念对政府机关人力资源管理的重要性和实践意义，并展望未来政府机关人力资源管理的发展趋势。
通过本文的研究，可以更深入地了解如何在政府机关人力资源管理中贯彻以人为本理念，从而更好地促进组织的持续发展和员工的个人发展。
【关键词】政府机关、人力资源管理、以人为本、管理理念、挑战、落实、措施、建议、提升、水平、重要性、实践意义、发展趋势。
1. 引言1.1 研究背景政府机关作为国家机构的重要组成部分，其人力资源管理的质量直接影响着政府的执行效率和服务水平。
随着社会的不断发展和进步，政府机关面临着越来越复杂的管理环境和人力资源挑战。
为了适应这种变化，政府机关需要不断探索和实践现代人力资源管理理念，以提升管理水平，更好地服务社会。
虽然『以人为本』管理理念在理论上得到广泛认可，但在实际操作中仍存在很多困难和挑战。
政府机关人力资源管理普遍存在人才流失、员工待遇不公、绩效考核不合理等问题，如何有效地落实『以人为本』管理理念，成为当前政府机关人力资源管理领域急需解决的问题。
1.2 研究意义政府机关作为国家行政机构的重要组成部分，其人力资源管理工作直接关系到政府的整体效能和服务水平。
强调“以人为本”的管理理念是现代人力资源管理的核心，而在政府机关领域更是至关重要。
研究政府机关人力资源管理中的“以人为本”管理理念对于深入了解政府机关人力资源管理的内涵及实践意义具有重要意义。
研究政府机关人力资源管理中的“以人为本”管理理念有助于加深对政府机关人力资源管理的理论认识。
简述医院人力资源管理中激励机制-文档资料
简述医院人力资源管理中激励机制在现代医院管理中,人力资源管理是主要主题。
一位著名的管理学家曾经说过这么一句话：企业和事业真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源,以做好工作.我们当下所处的时代已经发展为知识经济的时代,无论是哪个行业，人才都是非常重要的资源，对于医院来说也不例外，因此，人才对于医院的长远发展具有着非常重要的作用,其不仅能够决定着医院的发展前景，还能够决定着医院的竞争力.因此，医院应该对人力资源管理引起重视，以此来建立起与医院发展相适应的人力资源管理模式以及激励机制。
一、激励机制概念激励机制主要是指对人的价值观念以及行为方式按照相关激励因素来进行规范与向导。
在激励机制中主要的作用就是对人的积极性进行提高，与此同时将满足人才的实际需求作为实行激励机制的出发点，并且将行为规范以及分配制度作为激励机制的主要核心。
激励机制的实质就是相关管理者本着以人为本的观念,对工作人员进行理性化的激励，以此有效的对工作人员的积极性予以调动。
对于医院来说,激励机制遵循的主要原则有：精神激励与物质激励相结合的原则；创设相互竞争的氛围，实行竞争体系;有效的运用反向激励机制，以此来产生正向效应.这种正反激励主要是指员工对组织相关目标予以违背后所得到的对应惩罚，在医院所实行的激励机制中，正反激励是有效也是必要的。
二、激励机制在实际运用过程中存在的问题1、过度重视物质激励.要想从根本上提升医院工作人员参与工作的热情和积极性，就要采取有效的激励措施，物质激励能够引导医务工作人员进一步主动参与到各项工作中，对于提升其工作创新能力也有着较为显著的影响。
但是,现在很多医院过度重视对员工的物质激励，所产生的激励效果并不明显，医院管理和领导阶层不能够从根本上把握物质激励的尺度以及标准，采取过度的物质激励只会让员工的工作目的更加单一,长期发展下去，必然会导致医务工作人员的工作效率受到负面影响。
2、薪酬机制不够科学。
在现代医务工作人员中存在一种较为普遍的观点和想法，认为自己的工作与劳动所得出入较大，尤其是技术人员以及高级的医疗工作人员，他们对于医院所实施的薪酬机制存在一定的看法.薪酬考核体系不具有统一的考核标准，考核内容较为模糊。
以人为本的激励机制
“以人为本”的激励机制——现代企业管理的灵魂【内容摘要】在知识经济和信息化腾飞的今天，现代企业管理的关键在于人的管理。
人才资源已成为最重要的战略资源，它关系到企业的生存和发展。
现代成功企业无不通过有效的激励机制，吸引并且留住优秀人才，发展壮大企业的。
本文主要以国内外和笔者曾工作过的成功企业的经验，从“人本”激励机制的思想内涵以及其优越性方面就如何建立以人为本的人才激励机制进行探讨。
提出了行之有效的“以人为本”七种激励手段：目标激励、参与激励、分配激励、竞争激励、关怀激励、差别激励和育才激励。
最后指明：“以人为本”的企业文化是正确实施激励机制的保障。
【关键词】企业管理以人为本激励机制企业文化目录引言 (3)一当前企业激励机制中存在的问题 (4)二成功案例的启示：“以人为本”的激励机制企业管理的灵魂 (4)三“以人为本”是现代企业管理的先进理念 (5)1 “以人为本”激励机制的思想内涵 (5)2 “人本”激励机制与“物本”激励机制 (6)四行之有效的“以人为本”激励机制 (7)1 目标激励 (7)2 参与激励 (8)3 竞争激励 (9)4 分配激励 (9)5 差别激励 (10)6 关怀激励 (11)7 育才激励 (11)五“以人为本”的企业文化是正确实施激励的保障 (12)六结论 (14)参考文献 (15)结束语 (15)引言人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
企业激励机制的方法有一百多种，而采取的方法大多是以效益为本的办法，这种方法固然有一定的作用，但不能长久，只有建立以人本的人才激励机制才是可持续发展的，才能充分发挥人才的主观能动性。
现代管理大师彼得德鲁克曾经说过：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本的人性化激励机制怎样实施以人为本的人性化管理模式
以人为本的人性化激励机制怎样实施以人为本的人性化管理模式摘要：激励机制在我们图书馆管理工作中处于非常重要的地位, 是实施有效管理的重要手段之一。
它既有利于实现图书馆工作目标, 又有利于激励职工奋发向上、励精图治的精神。
关键词：建立人性化激励机制激励机制在图书馆管理工作中处于非常重要的地位,是实施有效管理的重要手段之一。
它既有利于实现图书馆工作目标,又有利于激励职工奋发向上、励精图治的精神。
一、建立有效的激励机制美国心理学家詹姆斯教授曾对人才激励问题进行专门的研究,其研究结果表明,如果没有激励,一个人的能力仅能发挥20--30%,而加以激励的话,则可以发挥到80--90%,甚至于更高。
可见,正确有效的激励,能更充分调动人的积极性、自觉性和创造性。
由于激励是以人的心理作为出发点,同时受到多种主客观因素的影响,会随着激励条件的不同而发生变化。
因此,激励要有针对性,模式应是灵活多样,如：1、以人为本的人才配置激励爱才之心、护才之魄、容才之量和举才之德；要关心馆员、尊重馆员,充分满足馆员的合理要求。
在选人时,要通过竞争选拨人才,以能力本位取代权利本位或亲情本位；在用人时做到人尽其才,充分信任馆员并委以重任,使每个馆员都能获得略大于自身能力的舞台。
2、按绩付酬的物质利益激励长期以来,“图书馆非赢利”的观念在人们的头脑中根深蒂固,图书馆创造的社会价值难以用有形的物质利益来体现,这严重背离了市场经济规律,成为图书馆事业的发展羁绊。
图书馆应采用灵活的工资福利制度,付酬必须以馆员的业绩,即馆员对图书馆贡献大小为前提,如可采用固定工资与浮动工资相结合的办法,并把浮动工资与馆员的业绩和图书馆的效益直接挂钩；也可以采用按比例提成、按利润分成等多种更为灵活的付酬方式。
3、和谐向上的精神文化激励精神激励以满足人的心理需要为标准,包含着丰厚的文化底蕴。
从满足馆员的精神需要出发,努力营造一个开放、向上、和谐的图书馆文化,是创建图书馆激励机制的重要环节。
激励机制要以人为本
激励机制要以人为本
心理学理论认为，需要层次中包含需要产生动机，动机是人们进行活动的直接推动力。
既然酒店员工工作的动机是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。
那么只有需要达到满足，员工才就会有较高的积极性。
由于员工各式各样的需要是激励的基础，只有让员工得到满意的激励，措施才是有效的。
因此，激励手段必须以人为本，针对员工的需要进行激励。
在知识经济大潮中，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视，所以酒店管理者一旦确信自己已把最合适的人安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权利，为员工创造更多的参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。
当员工与他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。
酒店通过这种内部员工参与的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，增强其责任心和责任感，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
人力资源管理中的激励机制
人力资源管理中的激励机制人力资源是企业所有资源中最宝贵、最重要的资源。
在知识经济时代来临的今天，企业的竞争已经转变为人才的竞争，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才”是企业长期发展的关键，而实现这一目标的根本是建立健全有效的激励机制，改进人力资源管理，从而真正实现人力资源的价值。
员工激励是人力资源管理的核心。
任何企业，其工作成果和效益都是靠人创造出来的。
所以，一个企业不仅要有第一流的工作人员，而且还要使每个工作人员都保持良好的工作状态，提高工作效能，表现出创造性和革新精神，以适应日益激烈的`竞争，寻求新的发展途径，而这些，都要通过激励才能获得。
激励机制的实施必须具有持久性，同时满足企业和个人的发展需要，这样的激励机制才有生命力。
要增强激励方式的针对性，任何企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。
如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。
因此，应该根据一定的原则，把握一种度，有针对性地确立激励方式。
由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段，使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
一是目标激励。
每个人都有成就感的需求，因此管理者要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。
二是尊重激励。
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，尊重激励的应用常常有着事半功倍的效果。
三是参与激励。
让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。
四是信念激励。
若要人去奋斗就要有一种信念的激励，作为企业管理者来讲，就是要培养员工与企业共存亡的信念。
五是关心激励。
管理者要关心员工工作和生活，帮助员工解决生活和工作中的困难，增强员工的归属感和认同感。
六是物质激励。
如果一个单位不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。
建立“以人为本”的人才激励机制
的动 力源泉
马 克 思 主 义 认 为 ， 生 产 力和 生 产 关 系 、 经济 基 础 和 上 层 建 筑 的 矛 盾 ，是 贯 穿 整 个 人 类社 会 历 史 过 程 的 基 本 矛 盾 ，是 人 类社 会 历 史 发展 的 动 力 。在 生 产 力 与 生 产 关 系 的 矛 盾 运 动 中 ，生 产 力决 定 生 产 关 系 。 而 生 产 力 是 由 劳动 者 、 劳动 对 象 和 以 生 产 工 具 为 主 的 劳 动 资料 三要 素 构 成 的 。其 中劳 动 者— — 人 是 关键 因 素 ，处 于核 心 位 置 。 人 才 ，是 人 这 个 关键 因 素 中 的 关键 。 全 国 人 才 工 作 会 议 对 人 才 进 行 了 新 的 定 义 ． 指 出 ：要顺利完成艰
巨繁 重 的 全 面 建 设任 务 。从 思 想 上 必 须 确 立 科 学 的 世 界观 并 获取 实现 这 些 目标 的 正 确 方 法 。这 就 需要 确 立科 学 发 展 观 和 人 才 观 相 统
一
的世界观的指导地位 。因此 ，完善激励制
度 。积极开发各类人才的知识 技能和创造才
能 ，充分发挥他们的积极性 、主动性 ，使人
激 励 就 是 通 过 管 理 工 作 创 设 一 定 的 条
才的 内在活 力和 工作动 力。健 全薪酬 制度 。
强 化 以 岗 位 工 资 为 主体 的基 本 工 资 制 度 ，构 建 以 绩 效 考核 为核 心 ． 与人 才 智 力 贡 献 密 切 挂 钩 的 多 元 化 分配 体 系 ；逐 步 建 立 人 才 资 本 产 权 制 度 ，制 定知 识 、技 术 、管 理 等 生 产 要 素 按 贡 献 参 与 收 入 分 配 的 实现 形 式 和 办 法 ． 对 企 业 经 营 管 理 人 才 实行 ” 理 资 本 “ 参 与 管 分 配 对 专 业 技 术 人 才 实行 技 术 、智 力 、 成 果 等 “ 识 资 本 “参 与 分 配 。 真 正 形 成 重 实 知 绩 、重 贡 献 的 分配 激 励机 制 ，激 发 人 才 干 事
人力资源管理激励机制的建立原则3000字
人力资源管理激励机制的建立原则3000字在现代企业中，对人的管理已经成为企业管理制度的核心内容。
如何有效地吸引和留住人才，从而有效地提升其核心竞争力是当前企业应该认真思考的课题之一。
而要想顺利实现其人力资源管理目标，充分发挥其人力资源优势，企业就必须加快管理体制创新，培养一支杰出的管理团队，以更好地为其创造经济效益。
从总体来看，目前尽管多数企业已经采取了一系列激励措施，但仍存在着一定的缺陷与不足。
如人力资源管理无序、绩效评估制度不完备、薪酬制度的不合理、激励机制不足，激励方法陈旧，手段单一等。
因此，企业应该从自身管理实际出发，制定科学有效的人力资源管理激励制度。
1 建立企业激励机制的意义一项调查研究结果显示，有效的激励能够充分激发人的行为动机和潜力，使其朝着预期的目标努力。
而激励机制，就是组织系统借助各种有效激励手段对行为主体进行激励，从而提升其工作效率和质量的一种机制。
良好的激励机制能够对激励客体产生一种相互作用，使其及时改进自身缺陷与不足，最终达到企业的管理目标。
企业激励机制包含内容较为广泛，具体来说主要包括物质激励和精神激励两方面内容。
其中，物质激励主要侧重通过经济手段来激发员工的工作积极性和创造性，使其更好地发挥自身工作潜力，为企业发展做出贡献。
常见的物质激励手段主要有工资、奖金、福利等，其激励效果较好。
而精神激励则是一种通过授予员工某种象征肯定与赞赏意义的符号，以达到其激励目的的激励手段。
精神激励主要有事业激励、晋升激励、道德情感激励等。
2 现代企业人力资源激励机制中存在的主要问题现代人力资源管理是一项综合性的管理工作，管理者必须使用科学有效地管理方法实现人力和物力资源的高效利用，使其保持最佳比例，并制定明确合理的人力资源规划。
但反观当下，多数企业尚未认识到加强人力资源管理的重要性，不能较好地处理人力资源管理和企业发展之间的关系，甚至认为人力资源管理可有可无，严重制约了其人力资源管理水平的提升。
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以人为本人力资源激励机
制
The document was prepared on January 2, 2021
宝马：以人为本人力资源激励机制
杨教授说宝马车是严格完美品质的代名词，今天孔安德先生从另外一个角度讨论宝马公司另外一方面努力，刚才两位教授都谈到的，在社会责任和以人为本的人力资源激励机制方面的工作。
孔安德：非常感谢，同时也感谢我今天能参加这个会，Malik教授和杨教授。
我们今天谈的主要是宝马集团的情况，我们这个集团在100多个国家有分支机构，我们这集团当中有十一万人，我们有不同的语言，我们是一个整体的，我们在不同地方不同国家有不同体系，但是要适应不同的体系，适应不同的文化，适应不同的社会。
我现在首先讲一下我们的人力资源的领导，最近接受了一次采访，我们人力资源总监说我们要承诺我们能做的任何事情来保证长期人的工作和就业。
我想这是我们当前很多人都忘记了的一点，他的意义是什么？我们做这个承诺在欧洲主要基于欧洲的文化，还是欧盟的文化来做的，我们宝马集团是一个罕见的公司在德国，我们在过去的四年当中提供了11万份工作，我们在来比西还开设了一个工厂，我们还开了一些最新的工厂，我们带宝马集团想的是什么？我们想这是长期的事业，我们有90多年的事业，这是很重要的，但同时为了成功，当今社会要成功必须要有一个高度的灵活，你还必须要尤其灵活，因为我们有不同市场，我们可以真正保证我们工作，从长远提供我们工作，最后这是公司最为重要的提供长期工作，当然我们也需要利润。
我们也不能紧紧依靠利润而放弃其他因素，我想举三个例子传递宝马的信息，我认为宝马与最珍贵的资产联系紧密，我们很早就开始在七、八十年代开始做一些事情，当时在欧洲我们开始了灵活工作制的做法了，我们引入了三班倒的做法，这在欧洲是很率先的。
我们和工会建立了密切的关系，所有这些实践使得我们七、八十年代在市场上取得很大成功，这些做法使得我们生产上很大灵活程度，使得我们研发方面有很大进步，即使今天在汽车工业领域我们也是最灵活的制造商，我们比丰田公司更加灵活，虽然丰田公司认为他们是最好的汽车制造商同时想告诉大家一点我们经常和丰田进行竞争，当然也相互学习，我们经常进行变革我们还引入了刚才杨教授说过的高度的竞争资质审查体系，这是一个做法，这做法非常重要，我认为这是一个长远的任务，对于中国公司来说这也是一个很有用的做法，质量需要不断的加以检查，不要在生产的最后一个环节检查，质量是在开始做一件事情的时候，投入的时候就要进行检查，要有高质量投入要一步一步检查要一遍一遍检查，这是很重要的，对于生产是如此，对于任何一个流程也是如此，如果你进行财务控制工作，进行人力资源工作，做营销工作，或者销售工作，你第一件事情就是要控制质量，注重质量，你必须要不断检查质量从开始到结束。
还有一个就是我们公司要不断地培训，不断敦促员工自己进步，我想大家都知道宝马公司工资并不是最高的，实际上在德国我们最近才稍稍把工资提高了，我们在工资排行榜上第十四位，但是我们员工保留度是最高的。
这是为什么？是因为我们有非常强的公司文化，有非常强的公司认同感，我们的产品，我们公司的历史，是员工非常珍视的，还有在公司发展机会也是员工非常珍视的，我们开始工作制变革的时候也就是七、八十年代到现在我们成长为全球化公司了，我们有非常灵活的变化，我们在不同文化背景下进行灵活的变化，我们灵活的在美、英、欧、日式，还有现在中式的，这也是为未来发展而做的，如果公司有未来，你要给不同文化下的员工提供机会。
如果把员工当成公司最珍贵的资产你就要不断给他们机会，在公司不断发展，能够在职业生涯有所进步，他们就尽心尽力为公司工作，这是我们BMW的体会，谢谢！。