组织文化

就是生命。
深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”
1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来.
5 文化是灯塔
一个人在黑暗里走路，如果看到前面有 一个灯塔，再远他也会走下去，如果前 面什么也看不见，可能走几百米都觉得 害怕。 文化给员工希望，给工作以意义。 企业可持续发展的导向力和推动力 的灯 塔只能由优秀的组织文化所点燃。
管理学院，商学院的文化。 表现在他们的行为中是：挥的企业。 将企业作成人们的生活方式，
作成文化，是企业家永远追求的 境界。
麦当劳卖的不是汉堡包，而 是文化。
企业能卖的东西有什么？
产品，技术，品牌，管理，形象， 文化。
4 组织文化不是社会文化
社会文化: 中国文化 , 世界文化. 社会文化与组织文化的关系:
– 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工 作，也是习惯不是制度规定。
法律强制人达到最低标准，文化引导人 达到最高标准。
– 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福 利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
4 文化是某种口号或提法
深圳口号“两个就是” ： 1 时间就是金钱。 2 效率
四 组织文化的建设
两个经典的组织文化文件
《华为公司基本法》 《华侨城宪章》
不仅要讲文化是什么？文化的重要性？
文化如何作用于管理， 文化如何影响于效益。
1 管理信条的演变
工业经济时代的管理信条：
计划
组织 控制
知识经济时代的管理信条
愿景
价值观 心智模式
2 建设独特的组织文化是 知识经济时代企业管理的主题
组织文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管组织文化有时渗透在这些活动之中。
组织文化是一种生产关系. 组织文化渗透在公司员工的生活之中:
工作 娱乐
学习 休息
3 组织文化不仅是为市场宣 传而设计的口号
组织文化是实的不是虚的。 • 文化赋予企业不同的风貌，个性。
文化赋予企业的产品和服务以不同特色。 “时间就是金钱”美国人悟出的真理。
契约有两种：法律的和道德的。
每个企业够有自己的核心价值观。核心价值观是企业
的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理
契约。
核心价值观也标志着
一种选人用人机制：
才德
高?
才才
低× ?
低
高
德
8 文化是一种理性管理手段
企业的本质是功利组织,文化决定企业如 何达到功利目的.是一种理性选择.
战略上: 做什么，不做什么. 理念上: 提倡什么，反对什么.
国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、 鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求 精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。
3 对人的管理实质是 对人的知识和价值观的管理
以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。 * 缩短价值差距 * 整合价值冲突 * 求解价值两难
(6)组织气候，组织成员在与外部人员进行接触过程中所 传达的组织内部的风气和感情。
(7)牢固树立的技巧，包括组织成员在完成任务时的特 殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一 代传递的处理主要问题的能力等。
(8)思维习惯、心智模式、语言模式，包括组织成员共
享的思维框架。
(9)共享的意识，组织成员在相互作用过程中所创造的 自然发生的一种理解。
（一）组织文化的定义
组织文化是指一定历史条件下，企业在生产经 营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精 神财富及其物质形态，它包括三个部分：企业 精神、企业作风和企业形象。
组织文化的功能：其价值观和行为准则对企业 员工的思想和行为起到导向作用和约束作用， 企业形象对企业员工有激励作用和凝聚作用。
组织文化
现代企业 最高层次的 竞争是文化 的竞争！！
问题的提起
1 为什么中国的企业还没长大？ 2 为什么59 岁现象在中国成为普遍？ 3 为什么企业一分权分利就分家分心？ 4 为什么优秀公司重视组织文化建设？
组织文化不好讲
文化的特质 难交易性 难模仿性 难传播性 易抵抗性
一、 组织文化理论的形成与发展
炒股的文化——赚钱第一到安全第一。 磨练第一到领悟第一。
8 文化即“道”
企业是功利组织。 文化决定企业“如何” 达到功利目的。
*“黄、赌、毒”要不要做？ *做不到行业第一第二的要不要做？ *不赚钱的要不要做？ “企业爱财， 取之有道” 从“成功”到“成道”，长寿企业一 般是“有道”的企业。
四 组织文化的建设
（二）威廉•大内的《Z理论》
A型组织的特点 短期雇佣； 迅速的评价； 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己
的专业，但对整个企业了解不多； 明确的控制； 个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和
创造精神； 个人负责，任何事情都有明确的负责人； 局部关系。
J型组织的特点
实行长期或终身雇佣制度； 对员工实行长期考核和逐步提升制度； 非专业化的经历，培养适应各种工作环境的多
（二）组织文化学派主要代表人物和著作
威廉•大内的《Z理论》 迪尔、肯尼迪的《组织文化：现代企业
的精神支柱》 沙因的《组织文化和领导》 拉尔夫• 基尔曼的《摆脱救急观念》 约翰• 科特、詹姆斯• 赫斯克特的《组织
文化与经营业绩》
（三）重要理论观点
沙因的组织文化研究 1．组织文化的定义。
(1)人们进行相互作用时所被观察到的行为准则，包括使用的 语言为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
企业是个功利组织！
2 竞争观：
兄弟变对手。 恶性竞争。（广告战！价格战！） 人为干扰竞争。 理性竞争——制定游戏规则 双赢机制——战略联盟
3 管理观：
– 身先士卒还是让人做事？ – 做超一流的管理者。 – 与人为善还是与人为恶？（疑而用） – 员工资格与干部资格 – 提拔什么人做管理者？ – 党用干部的标准：德，勤，绩，能。
职能人才； 管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰
鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进 行细致而积极的启发诱导； 采取集体研究的决策过程； 对一件工作集体负责； 人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待。
（四）理论评析
组织文化是一种超个性的群体意识，是企业各 种物质表现、制度体系、精神支柱的长期“沉 淀”，是企业长期以来物质文化建设和道德文 明建设互动的结果，是企业凝聚力的综合体现。
2 文化是企业成长的基本驱动力
现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面:
产品、技术、资金、人才、机会等。 康佳概念 : 企业的文化力。
（8字文化的流行） 文化的三力：
凝聚力； 扩张力； 约束力。
3 文化是习惯不是制度（法律）
文化就是我们习以为常的东西。
– 例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的 制度。签约时没有企业把这一条写进去；
5 文化与企业可持续成长
企业成长需要一种独特的组织文化。 没有文化，企业也可以实现成长，但没有文化的企业实 现不了可持续成长。 文化决定着成长的可持续问题。 从这个意义上说：
中国企业能否长大 与组织文化建设 有着密切关系。
公司进入成长期更需要文化管理
规
模
胆识
见识
知识
创业期
成 长期
后期
初期 中期
冒进陷阱
华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。
4 职业观
对人
对事
对己
职业意识
雇佣意识
民企
角色意识
主人翁意识
国企
二 组织文化的内涵
三 组织文化的内涵
（一）组织文化是什么？
1 文化管理是企业管理的重要组成部分
文化建设与文化管理是世界级企业成功的 重要条件。
传统管理比较重视职能管理：
– 人事管理、生产管理、市场管理，技术管理 等等。
保守陷阱
转型期
时间
6 任何企业都是有文化的
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；
7 文化作用的局限
文化不是万能的。 文化不决定企业生存，文化只决定可持续。 组织文化也不是一句话能说清楚的，文化，一件事情， 一个现象中都包含着组织文化。 组织文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推 动公司的发展。
康佳的“八要八不要”
价值观上: 追求什么，放弃什么.
倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
9 文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带; 地域纽带; 人事纽带; 文化纽带。 市场纽带; （共同价值观） 技术纽带; 信息纽带;
10 文化是土壤， 人才是种子
中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜 力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖 而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不 依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自 由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制；文化论者：文化。
(2)群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。 (3)主导性价值观，包括类似于产品质量、价格领导者等组织
中所信奉的核心价值观。 (4)正式的哲学，包括处理组织和其利益相关者如股东、员工、
顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政 策指导的一种哲学 (5)游戏规则，为了在组织中生存而学习的游戏规则。
6 文化是一种假设
我们不知道公司的未来一定是怎样，但 我们可以提出奋斗的目标。
这就需要一系列假设系统。对我们的未 来，对我们的干部，对我们的价值，对 我们的利益等作出假设。